如果说正式组织决定了关键任务落地"顺不顺"，人才队伍决定了关键任务"能不能"完成，那么文化与氛围决定的，就是组织和人才"愿不愿"为关键任务全力以赴。这是战略执行设计中最容易被低估、却又最难被真正建设好的一个模块。
华为之所以能够以强悍彻底的执行力著称，很大程度上得益于其独特的企业文化。"以客户为中心""以奋斗者为本"这两条核心价值观的有效落地，支撑起了华为极强的业务执行能力。
文化本质上是一种行为的"潜规则"，是组织在长期实践中逐渐形成的价值观、信念、仪式、符号和处事方式的总和。一旦这种文化建立起来，就会成为塑造内部员工行为和相互关系的基本规范。
组织氛围：文化的量化呈现
如果说文化是相对深层、稳定的价值体系，那么组织氛围则更像是对这种文化的量化呈现，是员工能够直接或间接感知到的工作环境属性。研究表明，组织氛围是影响员工行为的重要力量，尤其深受直接主管的影响。华为内部流传的一句话"因华为而来，因主管而走"，正是主管对组织氛围影响力的生动写照。
不少管理者容易认为，文化与氛围、核心价值观这类议题比较"务虚"，实则不然：研究显示，积极氛围能让员工获得接近三成的超水平发挥；反之，压抑的氛围会拖累绩效，甚至引发负面事件。
撬动文化的四个杠杆
在BLM模型中，通常认为有四个杠杆可以帮助企业撬动组织文化和氛围的调整：
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一是参与，鼓励员工做出选择、积极参与，从而提升团队的投入感，加速组织氛围的调整；
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二是领导力，通过针对中高层管理者及关键人群的领导力发展项目来改变当前氛围，管理者尤其需要做到言行一致；
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三是信息与沟通，确保公司内部信息畅通传递，提高沟通效率，让公司的战略导向能够被持续传达到每一个角落；
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四是奖励，通过正向激励来强化组织所期待的行为表现。
华为消费者业务从代工模式向自主品牌转型时，不再对外界"不闻不问"，而是主动开放、积极互动，通过高管开通社交媒体、干部定期到门店服务消费者等具体动作，正是运用这些杠杆撬动组织氛围转型的典型案例。这也说明，文化与氛围的调整同样可以像关键任务一样被设计成具体、可执行的行动方案，而不是停留在抽象的倡导层面。
文化建设不能只停在墙上
翰德恩咨询在为企业提供组织文化诊断服务时，经常发现一个现象：很多企业的文化标语写得很漂亮，但员工的真实感知与这些标语之间存在明显落差。这提示我们，文化建设不能只停留在墙上的口号，而要真正体现在参与机制、领导力发展、信息沟通和奖励激励这四个具体的杠杆动作中，才能让文化真正"活"起来，成为支撑战略落地的最后一块拼图。