背景：
前面2篇文章主要描述了我今年对项目管理在技能上的理解，包括项目如何定义角色、策略、阶段、交付等。但从【道法术器】的层面上来说，始终停留在"术"和"器"。
也就是说，主旨逻辑虽然是阐述我对预测型、适应型、混合型项目如何做的一种具象化理解。理解这些东西能把项目做好吗？远远不够，举个常见的例子：
案例A：一个系统建设项目，业务方就一个财务结算规则，反复变更需求，我这边项目经理，就每次变更都组织会议，形成会议纪要。但是项目就是卡在这，只要完成这个结算，项目就算业务流程完成闭环，
项目就可以进入验收环节，可是结算规则在改了三次之后还是要改，最终项目因为结算未跑通延期一个月，项目经理感到委屈，业务老是在变，项目经理每次都有组织拉通，为什么项目延期的锅要按在项目经理头上？这个时候，我的项目管理手册有用吗？似乎就没什么用了，但是这又是项目经理真正日常在面对的问题，且日常面对最多的问题。
那么，这个时候就要回过头来想想，在"术" 和 "器" 之上的道是什么？我认为至少有几个灵魂拷问要回答：
- 项目经理的定位是什么？
- 项目经理的价值是什么？
- 项目经理的画像是什么？
正文：
上面提到的三个灵魂拷问，看似一点都不务实，虚的很。但是面临 "案例A" 这样的场景问题，如果只是频繁的拉会、沟通、对齐。看似遇到问题解决问题，实际上看不到问题，也解决不到问题。
说句开玩笑的话："问题的关键，是找到关键的问题"。 正常按照我的项目管理手册，这个时候就是 通过会议让业务owner提供业务规则，项目经理形成会议纪要与待办任务，在监督执行，评估落地结果。到这就没有了，业务还要变是业务的问题，关项目经理什么事呢？
但是项目的结果不好关不关项目经理的事呢？所以这两个地方就是有矛盾的，这个时候项目经理就会天然认为我是组织协调者，我不是业务决策者。那像我们这种数字化转型项目，又是否有大神
在项目的一开始就定义项目经理的定位是项目操盘手，还是项目跟单？ 至少我没见过一开始对项目经理去做这样定位的项目。所以，我们尝试去"务虚"，从"道" 和 "法" 的层面去思考项目经理定位问题。
第一个问题：项目经理的定位是什么？
根据我片面的理解，像我们公司这种IT部门做项目，对项目经理的定义大致可以分为三种，即：实施跟单、问题解决者、项目操盘手；
跟单员这种定位 ，往往出现于项目经理的自我理解，认为自己只需要跟进整个项目过程，管理项目过程资产，业务问题找业务负责人，实施问题找实施负责人，解决不了的问题找领导；看似好像一切都合理，但是真扎到项目里面就会发现业务负责人解决不了业务问题，实施解决不了实施问题，领导也不解决决策问题，项目经理还总认为自己没问题。这种认知的偏差，就是项目经理只认为自己是个跟单，但是反过来想，你是老板，你认为项目经理只是个跟单吗？
我们套入案例A，我这边派的项目经理，业务一提变更就组织开会，对齐、执行。看似在积极响应变更，项目跟的紧紧的，但是问题不是需求变更。问题是需求为什么"频繁"变更，项目经理要求解决这个。紧跟着一连串的问题：到底谁是需求的决策人，业务方是否认识到变更有时间成本与资源成本? 频繁变更造成项目延期的后果及影响是否上报。 业务方想变就变，项目经理的需求控制有没有管理制度？还是那句话，问题的关键是找到关键的问题。项目经理要找到关键问题，并解决它。 从我的角度讲， 跟单 应届生都能做这个事。对业务毫无理解，对项目没有自身判断，只是一个传声筒的项目经理没有价值。
那么什么是问题解决者，本质就是项目的保障者，保障项目目标的达成，所以要善于发现问题，提出方案，并且去解决问题。这一点本身是有难度的，因为项目经理自身并不是业务专家，所以通常情况下项目经理很难提出解决方案或直接去解决问题。但是这就考验项目经理是否对项目的理解程度，是否保持着学习的心态，不可能所有项目咱们都有相关经验，但是没有成长能力，不能在实践中学习的项目经理就会沦为前面说的【跟单】。正如前面说的需求一变再变，项目经理就要去理解业务为什么总是在变，当对业务有了深刻的理解自然会产生自己的观点，从而控制项目走向。找到核心问题，做好根因分析，从源头去解决问题。
我现在的项目经理团队，连保障者的水平都达不到。我也分析过原因，多数还是缺少内驱力。我也能理解，正所谓拿多少钱做多少事，谁又不是个打工的呢。每个项目都要基于现在和目标的差距，利用现有资源，通过协调与组织达成项目成果，缺少激情是做不成项目的。
从我的角度上来说，自身作为项目经理就得去修炼，但是作为项目经理的leader就得去筛选，这种培养不来的。
最后是项目的操盘手，这是我对未来项目经理的定位，操盘手的侧重点是对项目的"策划"，这个策划是双线的，一条线是要策划业务的运作方式，一条线是要策划项目的运作方式。这两者都需要深厚的功力，尤其在缺乏经验、在没做过的领域里。项目经理要担起一个策划者的责任，对全局进行操盘，视野要广阔。 即：万物不归我所有，万物皆归我所用！
说通俗点就是hold住全场，这个很难。但是这是当下这个时代对一个优秀项目经理的要求。我认为也是未来我们公司对我们这边做项目的人的要求。
所以，这里我先回答了第一个问题： 项目经理的定位是什么？ 答：项目经理的定位是项目的操盘手，能策划项目的运作机制，能控盘项目全局；
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第二个问题：项目经理的价值是什么？
回答完第一个问题之后，我们就不能再浅显的去看待项目经理的价值。首先，项目经理一定是有价值的，其次，项目经理的价值就是达成项目目标。
但是这个回答很粗糙，几乎项目中的每个角色的价值都是为了达成项目目标而设定，不能单独说只有项目经理实现了这个价值。
我是这样看待这个问题的，第一个问题回答了项目经理的定位是操盘手，要基于现状和目标的差距，利用现有资源，通过组织和协调达成项目目标。
项目经理的价值，不在于他亲手做成了哪件事，而在于他是唯一一个从头到尾把所有事串起来的人------从概念到落地，全流程串联各个组织、各个角色，协同作战。
像上面那张图，跟单员只是在传递信息，问题解决者是消除卡点，操盘手创造的是连接，让所有环节为一个目标咬合运转，三种定位的项目经理看似都在忙，但是只有操盘手在产生项目经理独有价值。
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第三个问题：项目经理的画像是什么？
把这个问题放在最后也是因为，把前面两个问题说清楚，第三个问题的答案基本就明朗了。我现在也能理解一些老板，为什么喜欢问别人星座，甚至还要求人资测MBTI（我就被测过）。现在我看来还是很有道理的，至少E人就是比I人更适合当项目经理。 处女座就是比双子座更能跟好项目。
那一个项目经理的画像应是啥，就像前文说的我现在的项目经理连项目保障的水平都做不到，是人不行还是本身性格就不适合干项目经理，如果明年有机会筛选一批应届生让我带，我用什么标准来筛选？所以，这也是我要做的一道必答题。不一定科学，但是我总结了几条：
1，从星座上讲：
第一梯队：处女座、摩羯座、天蝎座；
第二梯队：双子座、射手座、水瓶座；
避雷：白羊座、天秤座；
2，从MBTI上讲：
第一梯队：ESTJ、ENTJ、ISTJ；
第二梯队：INTJ、ENFJ、ESTP；
避雷：ENFP 、INFP、ESFP；
3，从基础能上讲：懂业务>懂技术>应届生， 避雷临时抓的壮丁；
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好吧·· 最后，我又当了一年的项目经理，我的心得感悟就化作这三篇文章了，算是我对 【道】【法】【术】【道】的一次新的升级。就写到这里吧！