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翰德恩咨询

DSTE咨询洞见：华为战略管理体系的进化之路在经历了世纪之交的短暂停滞后，华为在 2003 年迎来爆发式增长，销售额首次突破 300 亿元大关。然而，伴随全球化市场扩张而来的，是更复杂的市场环境、更高的客户期望和更强大的竞争对手。

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DSTE咨询洞见：华为战略之道（二）：力出一孔，拒绝战略力量分散上文回顾：华为战略之道（一）：增长为王，敢于为未来下注上篇我们谈到，华为敢于为未来的增长下注。但战略的智慧不仅在于“敢为”，更在于“知止”。面对无数诱惑与机会，如何避免四处出击、消耗宝贵的战略资源？华为的答案是：聚焦主航道，绝不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

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DSTE咨询洞见：华为战略之道（一）：增长为王，敢于为未来下注在商业世界的丛林中，什么才是企业战略最核心的追求？华为用三十余年的实践给出了一个鲜明的答案：增长，是压倒一切的王道。但这并非盲目扩张，而是一种基于长远视野，敢于在关键时刻驱动业务发展的战略魄力。

华为的流程管理华为建设流程体系始于2000年，那时华为公司面临着快速扩张和全球化发展的挑战，意识到传统的管理模式已经无法满足业务发展的需求。为了提高公司的管理效率和竞争优势，华为决定启动流程体系的建设。在建设过程中，华为借鉴了业界最佳实践，并结合自身的业务特点，采用了以客户为中心、端到端的原则，对公司的业务流程进行了全面梳理和优化。华为首先明确了公司的战略目标，然后通过对各业务领域的流程进行梳理和整合，形成了公司的流程管理体系。

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