项目管理之八大绩效域------笔记(三)

18.3 开发方法和生命周期绩效域

• 跟开发方法,项目交付节奏和生命周期相关的活动和职能.

一、预期目标:

• ①开发方法与项目可交付物相符合；

• ②将项目交付与干系人价值紧密关联；

• ③项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。(项目周期的设计符合项目的交付节奏和开发方法)

二、 绩效要点

• 交付节奏

  • 只关注项目的可交付成果(交付物)
  • 交付方法:
    

• 开发方法及其选择

  • 没有非黑即白,都是偏向某个开发方法.
    

1.预测型方法(瀑布方法)

• 适用场景: 适合刚开始就能收集和确定需求各种需求的情况.
• 特点:刚开始各方面就可以确定,相对稳定.
• 优点:刚开始就清楚不确定的水平,对后期进行很多规划.

2. 混合型方法

• 适用场景: 需求存在不确定性或风险

• 特点:比预测性更具适应性

• 混合型方法示

  • 例1使用适应型方法开发产品，采用预测型方法部署产品项目
  • 项可交付物采用适应型方法开发，另一项来用预测型方法开发
  • 可以软件的开发使用适用型,硬件开发适用预测型

• 混合型方法通常使用选代或增量型开发方法

  • 迭代：
  • 送代方法对于澄清需求和调查各种选项非常有用。
  • 每个选代在预先确定的时间期限（时间盒）内增加功能，该功能在最后一个选代结束后牙被视为已莞成。

• 增量:

  • 增量方法是用手在一系列迭代过程中生成可交付物

• 实际上,项目都是增量和迭代同时具有的.

3. 适应型方法

• 适应型开发方法:确定愿景可以,但是,项目的具体需求还没有确定,根据反馈对需求进行不断地完善,这种情况,适用适应型方法
• 适用场景：需求面临高度的不确定性和易变性且在整个项目期间不断变化
• 特点：相比混合型方法，适适应型方法的选代周期会更短，频率会更快
• 适应型开发方法的一个特殊方法----敏捷方法(很多时候,适应型方法就是敏捷型方法),特征:
  • 迭代阔期更短 (一至两周)
  • 每个选代结束时会展示所取得的成就
  • 项目团队积极参与每个选代的规划
  • 项目团队根据优先级确定的待办事项列表来决定他们可以实现的目标范围，估算所涉及的工作(项目团队根据待办事项列表里的优先级序列,来决定每次迭代都做什么工作)
  • 在整个迭代期间进行协作以不断确定范围
  • 敏捷项目中,需求叫做代办事表

4、 选择开发方法的考虑因素

1. 选择开发方法的考虑因素一一产品、服务或结果

• 与产品、服务或结果相关的下列因素会影响开发方法的选择：
  • 创新程度(sora这种创新程度高的,采用适应型开发方法,盖一座大楼这种创新程度低的,采用预测型开发方法)
  • 需求确定性
  • 范围稳定性
  • 变更的难易程度
  • 交付选项方案
    • 可交付物的性质以及能否以组件形式交付将影响开发方法
  • 风险
    • 某些高风险产品可能需要大量前期规划和严格的流程减少威胁
  • 安全需求
  • 法规

2. 选择开发方法的考虑因素---项目

• 与项目相关的下列因素会影响开发方法的选择：
  • 干系人
  • 进度制约因素
  • 资金可用情况

3. 选择开发方法的考虑因素一---组织

• 与组织相关的下列因素会影响开发方法的选择

  • 组织结构
  • 文化
  • 组织能力
  • 项目团队的规模和所处位置

• 协调交付节奏和开发方法及生命周期

  • 以社区中心项目为例
    

• 整个生命周期,如何由开发方法和交付节奏组成.

三、 指标及检查方法

开发方法做的好和交付物是匹配的

• 产品变量比较高:可交付物的各种指标都比较好,反过来证明之前开发方法选择的合适
• 价值导向型项目阶段：开发方法和生命周期绩效域,主动把项目分成很多个阶段,每个阶段都为客户创造不同的价值,说明把项目交付和客户价值联系在一块了,证明第二个目标做的好
• 适宜的交付节奏和开发方法:怎么证明这样安排生命周期是合理的,多个可交付物,交付节奏和开发方法用的不一样,生命周期可以重叠,就是做的好了.

18.4 团队绩效域

• 在整个项目期间

一、预期目标:

• ①项目以有条理、协调一致的方式推进；(通过推进形式,反推规划做的怎么样)
• ②应用系统的方法交付项目成果；
• ③对演变情况进行详细说明；
• ④规划投入的时间成本是适当的；(规划不是做的越多越好,规划投入的时间和成本应该适当)
• ⑤规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的；
• ⑥可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整(规划要有一定的前瞻性或适应性好)

二、绩效要点

1.1 规划的影响因素

影响项目规划的因素

1. 开发方法

• 不同的开发方法会影响规划方式.例如:采用预测型开发方法,早期就要花大量时间进行完备的规划,适应性开发方法可以先制定一个总的规划,再根据每次迭代进行详细的规划.

2.项目可交付物

• 不同的可交付物,会决定规划的方法.例如:建筑物采取敏捷方式,前提做大量的规划,高技术的可能采用敏捷或者适应型规划比较好

3. 组织需求

• 不同的组织有不同的政策要求,不同的组织适合采取不同的规划方法

4. 市场条件

5. 法律或法规限制

1.2 项目估算

• 项目规划的时候要进行估算.

1.2.1 估算四个方面

1. 区间

• 在项目启动的时候，再项目章程里估算区间可以比较大，不同阶段估算区间不一样。

2. 准确性

• 准确指跟真是之间如果离得比较近，就是准确，如果跟真实值之间离得比较远，就是不准确。

3. 精确度

• 指度量的精确度，估算成本到底是精确到元还是精确到万元。

4. 信心

• 估算的可信度，团队成员经验度越高，能力越强，估算的可信性就越高，反之，就越低。

图示

• 估算区间随着时间进展，不断变窄，到最后例如正好在正负5%的偏差。

• 精确度和准确度的关系：本来要射中中心的十环，结果六个飞镖都射到七环的位置，六个飞镖都集中在七环上，说明精确度高，准确度低。

  

1.2.2 估算方法

1. 确定性估算和概率估算

• 确定性估算就是具体一个值，比如工期36个月。
• 概率估算，例如：成本估算在26万到36万之间的可能性是90%。

2. 绝对估算和相对估算

• 绝对估算：给定一个数值，例如：120小时的人力投入。
• 相对估算：例如：故事点（功能点），故事点就是比较两个故事的相对开发难度，比如查看功能难度一般比增删改功能的故事点开发难度相对低，这就是相对估算

3. 基于工作流的估算

• 工作流：交付最终产品的过程当中，例如第一步做设计，第二步做开发，第三步做测试。
• 周期时间：开发时间，从开发到交付消耗的时间。
• 产量：就是一定时间之内产品的数量
• 估算周期或者产量，都是基于工作流的方式进行估算的。

4. 针对不确定性调整估算

• 根据风风险和或不确定性进行调整。（应急储备就是针对不确定性对原有的估算进行了调整）

1.3 项目团队组成和结构规划

1.3.1 规划团队应考虑方面

• 项目需要哪些技能,先评估一下.

• 组织内外部有没有满足评估技能的人员,进行人员的安排,外聘人员会带来很多好处,但是会花很多钱,所以要和成本进行平衡.

• 采取本地团队(集中办公的团队),渗透沟通是好的事情,只有集中办公才能用到,就是团队成员互相讨论问题,其他成员也会听到,对他有用就跟着听下,没有关系就不听.虚拟团队缺点需要更多时间协作.(虚拟团队一般不怎么好,对于干活不利,尽量不要加入这样的团队,特别坑)

1.4 沟通规划

1.4.1 规划沟通时需要考虑以下因素

谁需要信息？

每个干系人需要哪些信息？

为什么要与干系人共享信息？

提供信息的最佳方式是什么？

何时以及多久需要一次信息？

谁拥有所需要的信息？

1.4.2 应该对信息需求和类别进行分析

• 需要对传递的信息进行分类.
• 跟不同干系人沟通的时候,要传递和处理不同类别的信息.

内部信息/外部信息

敏感信息/公开信息

一般信息/详细信息

• 领导或PMO发送精简的信息,团队成员之间分享和沟通更细节的信息.

1.5 实物资源规划

• 除了人之外的其他东西,都是实物资源.实物资源规划涉及估算以及供应链物流和管理.
• IT项目较少涉及，但是，涉及就比较繁琐。

注意事项

• 提前期也叫提前量,提前考虑材料交付、移动、存储和处置问题，其次要跟踪库存，库存适量，不要过多或过少。
• 涉及大量实物材料项目，需要制定完整的采购计划。
• 需要大量实物材料的项目团队，应从战略角度思考，思考整个采购流程，包括评估存储成本、全球物流、采购的可持续性、实物资源和采购成本进行整合。

1.6 采购规划

• 采购可以咋子项目任何时间点进行，建议预先规划，确保采购顺利。

自制\外购分析

• 在项目范围内,有些内容自己做,有些内容不自己做.
• 确定要外购的内容,走采购流程,进行采购规划.
• 负责签合同的人,事先了解所需货物类型、什么时间需要这些货物以及所采购货物或服务所需的技术规范

1.7 变更规划

• 变更规划是对变更流程事前进行规划和安排.

1.7.1 变更来源

• 因发生风险事件或项目环境变化而导致(事先了解各种情况,可能导致变更)
• 基于对需求的深入了解
• 由于客户请求或其他原因造成

1.7.2 项目团队应制定相关流程以便在整个项目期间调整计划，包括

• 事先和团队成员制定出相关的变更控制流程
• 以下的优先级排序和项目基准都写入变更管理计划.

1. 口采取变更控制流程
2. 重新确定待办事项列表的优先级排序
3. 重新确定项目基准等形式

1.8 度量指标和一致性

1.8.1 度量指标

• 规划、交付和测量(度量)工作之间通过度量指标相互联系.
• 规划的时候,确定度量指标.
• 交付物中实现度量指标
• 测量的时候,测量当初规划的指标和交付物的实际指标是否吻合.

制定度量指标(这个工作要做哪些事情)包括

1. 设定临界值指明工作绩效是否符合预期(临界值,项目总额100万,有个偏差值5万,这样项目完成是95万还是105万,都是可以接受的)
2. 跟踪实际绩效与预期相比的正向或负向偏离趋势，或者是否不可接受(偏离趋势,指导未来的度量和监控,在产生可能接近临界值之前采取措施)
3. 决定测量什么和多久测量一次（即"只测量重要的东西)(确定度量什么还有频率)

1.8.2 一致性

• 规划活动和工件需要保持一致.

注意事项:

1. 单个项目中的工作时间安排应与项目集合内或组织业务上需要保持一致
2. 大型项目可以将规划工件合并到一个整合的项目管理计划中(规划的项目子计划或者各种基准,要整合到项目管理计划中)
3. 较小的项目不需要详细的项目管理计划(小型管理计划都不要太详细)

三、 指标及检查方法

• 评定绩效域做的好不好.

  

• 规划相近程度,不是项目规划的越细致越好,十大管理里有个渐进明细,随着项目的进展,收集到的信息不断地丰富,规划不断地更加细致,规划的水平不断地细化.

• 规划充分性:主要指的是沟通管理计划,干系人对信息的需求是否满足了,为满足就是沟通管理计划没有做好.

• 可适应变化:如果是敏捷项目,一般是采用待办事项列表来记录事情,待办事项列表可以随时调整.如果是预测型项目,要严格的走变更流程,重大管理变更由CCB(变更控制委员会)来处理,遵守事先制定的变更流程,项目不同开发方法处理变更的方式不一样.