我们经常讲管理是一项系统工程，但在企业实际的管理建设和改进中，往往又并没有把管理当作一项系统工程来对待。在这方面，汉捷咨询董事长胡红卫先生认为华为的做法和经验值得企业借鉴。
华为管理工程部成立的背景
1996年初，华为公司发展迅速，人员规模也到达了近3000人，公司的管理滞后的问题也日益突出。虽然，华为在管理方面已经做了很多努力，比如93年成立了管理部，负责对一些管理问题进行研讨，并向高层提出建议，但是，以往的管理基本上是"头痛医头，脚痛医脚"的方式，无法系统性、根本性地解决管理方面面临的问题。
在这种情况下，任总认识到靠过去那种零敲碎打搞管理的方式不行了，企业管理是一项系统工程，所以必须把管理作为一项系统工程来抓。在这种背景下，华为成立了管理工程部。
管理工程部的定位及职能划分
管理工程部的使命是系统化地建设华为公司的管理体系，推动公司管理国际化接轨。
管理工程部整合了原公司管理部、ISO9000办公室等部门，划分为以下5个部门：
**1、流程优化部：**该部门一开始称ISO9000工程部，主要负责ISO9001体系建立。华为是按照流程来构建ISO9000体系的，不象绝大部分企业是按照要素来建ISO9000体系的，这样一开始就为以后的流程建设和优化打下了良好的基础。
随着工作的需要，该部门改为流程优化部，工作重心也转变为业务流程重整（BPR）。为了在全公司范围内进行流程重组，尤其是在营销系统、研发系统开展流程重组，华为特别设立了公司级的BPR领导小组：
顾问：任正非（公司总裁）
组长：胡红卫（公司副总裁、管理工程部总监）
执行秘书：庄茂军（ISO9000工程部总经理）
副组长：孙亚芳、王诚、杨汉超、周劲、纪平等（各系统主管副总裁）
领导小组下面设立了各系统的流程重组小组，包括研发流程BPR小组、营销流程BPR小组、制造流程BPR小组、服务流程BPR小组、职能管理流程BPR小组。
相信去华为参观过的人士都会对华为的接待流程之严密和高效惊叹不已，但估计想不到华为管理工程部从96年就开始组织设计客户接待流程，并花了十年时间不断优化和完善，才有今日之成效。
**2、信息系统工程部：**负责公司IT系统规划，在全公司范围内实施IT应用系统（如ERP系统、LOTUS OA系统、BPM产品数据管理系统、ASMS辅助销售管理系统、HRMS人力资源管理信息系统、员工卡系统等等），负责公司IT基础架构（如网络、机房等）的建设和维护、负责IT应用系统的维护和优化。
该部门工作量非常大，是管理工程部人员最多的一个部门。当时，汉捷咨询董事长胡红卫先生任管理工程部总监。
目前，最能体现该部门贡献的可能是华为在板田基地规模宏大的数据中心和IT系统监控指挥平台。
**3、预算统计处：**负责公司预算的组织工作和公司统计体系的建设。
**4、合理化管理办公室：**负责组织公司QCC（品管圈）活动，收集和落实合理化建议。
**5、管理优化报编辑部：**负责在公司内部编辑、出版《管理优化报》，负责在内部收集管理文章，并编辑成书，在内部发行。先后编辑的内部书籍包括《炼狱》、《管理案例集》、《变革》等。
部门的发展
管理工程部一贯坚持引进、消化、吸收和发展的工作方针，先后与IBM、KPMG、MECER、CISCO、3COM、OREACL、人大专家组等国内外著名机构合作，系统建设华为公司的管理体系，如IPD（集成产品开发）体系、MM（市场管理）体系、WCF（World-Class Finance）体系、知识管理体系、《华为基本法》等等。
后来，随着业务重点的调整，管理工程部的部门设置也进行了调整：
· 在公司各大系统设立了流程优化部，如研发流程优化部 ，在业务上归管理工程部的流程优化部统一管理；
· 信息系统工程部划分为IT应用管理部 和IT系统管理部两个部门；
· 预算统计处随着业务的日益规范，划归财经管理部的预算计划部；
· 管理优化报编辑部划归公司总裁办公室；
· 成立项目管理办公室（PMO），负责公司重大管理项目的统筹和管理；
· 随着管理工程部人员规模的扩大，成立管理工程部干部处，负责部门的人力资源管理建设。
随着华为公司的国际化步伐，管理工程部也必须适应国际化的要求，如建立全球的IT网络和IT平台，不断优化业务流程以适应国际化的需要。