资料解读：手机销售终端 MPR+LTC 项目项目总体方案
详细资料请看本解读文章的最后内容。在当今竞争激烈的市场环境下，企业的销售模式和流程对于其发展起着至关重要的作用。华为终端正处于销售模式转型的关键时期，波士顿 - 华为销售终端 MPR+LTC 项目应运而生，该项目的总体方案涵盖了多方面内容，旨在解决华为终端销售面临的诸多问题，提升销售竞争力，适应市场变化。
一、项目背景与工作方法
华为终端为规避过度依赖运营商定制带来的业务风险，计划发展双品牌并最终打造自有品牌，销售模式需从 "直销" 转变为 "分销"，从以运营商为主的销售模式向运营商和公开市场并存模式过渡。目前，华为终端在公开市场销售存在诸多问题，如销售流程不完善，部分流程欠标准化甚至未建立；组织架构可能缺少支撑公开市场运营的关键岗位；IT 系统无法有效支持渠道销售管理，包括渠道伙伴管理、产品营销与业务规划等方面。
项目聚焦于管理定制设备、产品规划、产品行销、财务、供应与物流、订单履行等六个业务模块。在概念设计阶段，致力于销售模式和运营模式的概念设计，并规划后续项目的路标与实施计划，旨在全面梳理流程，识别关键变革点，进行总体规划，通过分阶段详细的落地设计，改变运营模式以实现变革。
二、构建未来整体架构：To-be 流程架构
项目组通过层层分解不同场景，结合业界实践，依据不同场景下业务的差异化需求分析对流程的要求。应用拉通、补全和闭环的原则，与 6 个业务小组的业务专业成员和集团流程专家团队深入讨论，设计端到端流程。全面考虑了公开市场和 B2B 两个基本场景以及三类子场景，涵盖 19 种销售模式场景和 12 个交易要素场景变化，确保流程架构的完整性，为未来业务操作提供详细指导。
三、识别与 To-be 的差距：关键变革点及痛点的解决
通过比较现状和 To-be 的关键流程差异点，对标业界实践，识别出六大关键变革领域，旨在解决终端销售目前存在的主要痛点。
- 销售预测与规划 ：强化 DP（可销售空间分析规划）工作，使其成为销售预测和规划的基础，确保规划和预测能全面考虑市场需求信息。同时，将年度销售目标落实为渠道绩效目标，明确机关销售指定固定部门负责 DP 和销售规划及目标制定工作，加强一线对进销存信息的收集和监控，并纳入考核。
- 产品规划与上市管理 ：设立专职产品上市团队，制定统一的产品上市计划，协调产品、销售、渠道、市场和供应等部门的工作。提前共享产品规划信息，明确产品渠道目标，增加产品渠道间分配流程，避免渠道间产品冲突。
- 价格管理与渠道费用 ：建立从机关到地区垂直管理的独立价格管理团队，机关制定 floor price，地区部在其基础上制定和调整出货价、零售指导价，并预留渠道激励费用。改变渠道激励费用的使用方式，采用资金池形式，与单产品和合同脱钩，地区和一线在授权范围内使用，地区财经进行把关。
- 渠道和零售端运营 ：增加与细化零售终端管理相关流程，明确销售和市场在零售管理中的分工，销售负责促销员管理和促销活动执行等。建立端到端渠道绩效管理流程，突出管理渠道进销存信息的重要性，下沉渠道认证、授权与签约的权限，识别销售所需的财经介入点并明确接口流程，新增自营店建立、运营流程。
- 交付机制优化 ：改 PO 合同评审为 PO 复核，授权地区部复核，支持快速交付。针对通用产品，实现从 MTO（接单后排产）到 MTS（按预测排产）的转变，建立安全库存，逐步建立地区供货中心，缩短物流运输时间，提高交付及时性。
- 线索管理与项目流程 ：参照业界实践改进线索管理流程，根据不同项目类型定义从机会点到合同谈判签约的路径，识别售前所需要的财经介入点并明确接口流程。简化非投标项目的合同谈判签约路径，减少决策点，提高效率。
四、规划变革：下阶段项目规划建议
依据关键变革点区分业务优先级及完整性，考虑 IT 的依赖性及版本周期，制定下阶段路标。项目规划分两个阶段：第一阶段用 3 个项目将 FSD 分销和运营商框架 + PO 这 2 个典型销售模式完整落地，先进行与日常交易相关的端到端流程变革，解决渠道激励和管理问题；接着进行销售计划和预测相关流程变革，提高销售的计划性和预测准确性；最后增加产品拉通相关流程变革，为一线销售提供更好的产品支持。第二阶段完善相应支撑，并完成与其他场景的适配，通过一系列项目对细节变化进行适配和优化。
整个项目通过全面的规划和实施，致力于提升华为终端的销售竞争力，提高渠道和零售端的运营能力，优化产品价格管理与渠道费用使用，实现根据市场需求规划销售以及建立快速交付机制等目标。在实施过程中，充分考虑各方面因素，合理安排项目进度，确保各部门协同合作，以达成项目的最终成功。
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