通俗的话语解读《银行保险机构信息科技外包风险监管办法》

这份文件不是 "纸上规矩"，而是银行保险机构做信息科技外包的 "实操手册"------ 从要不要外包、选谁合作，到怎么管过程、防风险，再到出问题怎么应对，都给了明确方向。作为管理者，核心是把这些要求落地到日常决策和系统建设里，既合规又能真正控制风险。下面从 "实践指导" 和 "外包管理系统开发" 两个维度，用通俗的话拆解关键内容：

一、先搞懂核心原则：外包不是 "甩锅"，底线不能碰

文件里反复强调的 "不能做" 和 "必须守" 的底线，是所有外包工作的起点，管理者要先把这几条刻在心里：

1. 核心责任不能丢：哪怕把活儿外包了，"信息科技管理责任""网络安全主体责任" 还是得自己扛 ------ 比如外包公司搞系统开发，出了数据泄露，责任还是咱们机构的，不能说 "是外包干的" 就推责。
2. 核心能力不能废：外包是 "补短板"，不是 "丢核心"。像信息科技战略制定、风险管理、内部审计这些 "管方向、管风险" 的活儿，绝对不能外包；不然时间长了，自己连技术决策权都没了，会被外包公司 "卡脖子"。
3. 风险和效益要平衡：不能为了省钱找小作坊，也不能为了 "安全" 把所有活儿都自己干（成本太高）。比如选外包公司时，既要算服务费，也要算 "万一出风险的损失"（比如数据泄露的赔偿、声誉损失）。
4. 数据安全是红线：客户个人信息、交易数据这些 "敏感家底"，对外包公司要盯死 ------ 不能让他们随便用、随便传，更不能拿这些数据干合同外的事儿（比如卖数据赚钱）。

二、实操第一步：建 "权责清晰" 的组织架构，谁干什么要明确

外包不是 "IT 部门一个人的事"，需要董事会、高管层、IT 部门、业务部门联动。管理者要先搭好这个 "架子"，避免后续推诿扯皮：

层级	该干的事（通俗版）	实践建议
董事会 / 专业委员会	拍板 "大方向"：比如要不要搞外包战略、重大外包项目（比如整体外包数据中心）批不批	每年至少听一次外包风险汇报，别当 "甩手掌柜"；重大项目审批前，要问清 "风险在哪、怎么控"
高管层（总经理、分管 IT 领导）	定 "具体规则"：比如明确哪个部门管风险、哪个部门找外包公司，审议外包管理制度	把外包风险纳入机构整体风险考核，比如 IT 部门 KPI 里加 "外包风险发生率"
外包风险主管部门（比如风控部 + IT 联合组）	管 "全局风险"：制定外包风险制度、搞应急方案、监督其他部门干活	要独立于 "执行外包的部门"（比如 IT 执行团队），避免既当 "运动员" 又当 "裁判员"
外包执行团队（比如 IT 部门里的小组）	干 "具体活儿"：找外包公司、盯服务质量、处理投诉	要配懂技术 + 懂业务的人，比如找开发外包时，得有人能看懂代码质量、知道业务需求

系统开发启示：后续做外包管理系统时，要先加 "组织架构模块"------ 明确每个角色在系统里的权限（比如董事会只能看审批记录，执行团队能录入外包进度），避免越权操作。

三、外包前：先分类分级，再选对公司、签好合同

很多机构外包出问题，要么是 "选错公司"，要么是 "合同没写清"。文件里这部分内容就是 "避坑指南"，管理者要重点抓 3 件事：

1. 先给外包 "贴标签"：分清 "重要外包" 和 "一般外包"，区别对待

不是所有外包都一样，要先判断 "这活儿出问题会不会影响业务死活"，再定管控力度：

• 重要外包（要 "严管"）：比如数据中心整体外包、核心系统（比如银行的存取款系统、保险公司的理赔系统）开发维护外包、涉及大量客户敏感信息的外包（比如呼叫中心数据处理）。这些活儿要报高管层审批，选公司要做 "深度背调"，过程要盯得紧。
• 一般外包（可 "常规管"）：比如办公电脑维护、简单的 APP 测试。这些活儿可以简化流程，但也要走基本的准入和合同流程。

实践建议：列一张 "机构外包清单"，把自己常干的外包活儿都归类，明确哪些是 "重要外包"------ 比如保险公司的 "核保系统开发" 肯定是重要外包，"员工电脑杀毒软件维护" 是一般外包。

系统开发启示：系统里要加 "外包分类分级模块"------ 录入外包项目时，先选 "类型"（比如开发测试类、运行维护类）和 "级别"（重要 / 一般），系统自动提示 "需要走哪些流程"（比如重要外包要填风险评估报告，一般外包不用）。

2. 选外包公司："背调" 要做透，不能只看报价

找外包公司不是 "价比三家" 就完了，要像 "查户口" 一样搞清楚对方的底细，尤其是重要外包：

• 必查内容：对方有没有技术经验（比如做过银行保险行业的项目吗）、内控严不严（比如有没有数据保密制度）、会不会倒闭（财务状况怎么样）、有没有违法记录（比如之前有没有数据泄露被罚过）。
• 特殊情况更要查：如果外包公司不在咱们机构办公（非驻场外包），还要查 "对方能不能分清咱们的数据和其他客户的数据""会不会偷偷拿咱们的系统权限"；如果是境外外包（比如找印度公司做开发），还要查当地法律能不能保障数据安全（比如能不能把数据传回国内）。

实践建议：做一份 "外包公司尽职调查清单"，把要查的内容列成表格，执行团队必须逐项填完、签字，才能进入下一步。

系统开发启示：系统里加 "服务提供商管理模块"------ 录入外包公司信息时，要上传尽职调查报告、营业执照、财务报表等附件，系统自动提示 "报告有没有过期"（文件规定尽职调查结果 1 年内有效，过期要重新查）。

3. 签合同：把 "丑话说在前面"，避免后续扯皮

合同是 "维权依据"，一定要写细，尤其是容易出问题的地方：

• 必须写清的内容 ：
  1. 活儿要干到什么程度（比如开发系统要在 3 个月内上线，故障要 2 小时内响应）；
  2. 数据怎么管（比如禁止对方泄露数据，泄露了要赔多少钱）；
  3. 咱们的权利（比如可以随时查对方的工作，监管机构查的时候对方要配合）；
  4. 怎么收尾（比如合同到期不续了，对方要把数据、代码都还回来，不能留备份）；
  5. 不能 "转包"（比如对方不能把咱们的活儿再包给其他小公司）。
• 境外外包额外注意：合同里要写 "出了纠纷，找中国法院 / 仲裁机构，用中国法律解决"------ 避免在国外打官司，又慢又麻烦。

实践建议：法务部门要参与合同审核，重点看 "风险条款" 和 "赔偿条款"，比如数据泄露的赔偿金额要明确，不能写 "根据损失情况协商"（后续很难协商）。

系统开发启示：系统里加 "合同管理模块"------ 内置合同模板（包含文件要求的必写条款），上传合同后，系统自动检查 "有没有缺关键条款"（比如没写 "禁止转包" 就提示风险）。

四、外包中：持续 "盯紧"，别等出问题才补救

很多机构外包后就 "不管了"，等出了故障才发现问题 ------ 文件要求 "事前控制、事中监督"，管理者要让执行团队做到 "实时盯、定期评"：

1. 盯服务质量：定 "量化指标"，不能凭感觉

不能只问外包公司 "活儿干得怎么样"，要拿数据说话，比如：

• 系统可用率（比如要求 99.99%，也就是一年 downtime 不能超过 52 分钟）；
• 故障处理速度（比如核心系统故障要 1 小时内解决）；
• 客户满意度（比如呼叫中心外包，客户投诉率不能超过 1%）。

实践建议：每月让执行团队出 "外包服务质量报告"，把这些指标列出来，达标就继续，不达标就约谈外包公司整改。

系统开发启示：系统里加 "服务监控模块"------ 录入这些量化指标，自动对接外包公司的服务数据（比如从故障管理系统拉取故障处理时间），实时显示 "是否达标"，不达标就弹预警。

2. 盯外包公司风险：防止对方 "掉链子"

外包公司可能出各种问题（比如老板跑路、核心技术人员离职），要提前察觉：

• 定期看对方的财务报告，避免对方倒闭；
• 关注对方的负面新闻，比如有没有被监管处罚、有没有数据泄露事件；
• 非驻场外包要 "实地查"：重要外包至少每 3 年去对方公司查一次，看数据管理是不是规范。

实践建议：每季度更新一次外包公司的 "风险评估"，如果发现对方财务恶化，要赶紧启动 "退出预案"（比如找备用外包公司）。

系统开发启示：系统里加 "风险监测模块"------ 设置风险预警阈值（比如外包公司连续 2 个季度亏损就预警），支持上传实地检查报告，自动生成 "风险等级"（低 / 中 / 高）。

3. 盯数据安全：把 "后门" 堵死

数据泄露是最大的风险，要从 "人、系统、流程" 三方面防：

• 对人：外包人员要签 "保密承诺书"，不能让他们随便拷贝数据；
• 对系统：按 "最小权限" 给外包人员授权（比如开发人员只能看自己负责的模块代码，不能看全量客户数据）；
• 对流程：定期扫描外包开发的系统，看有没有漏洞；敏感数据要加密，不能明文存储。

实践建议：每半年做一次 "外包数据安全审计"，比如查外包人员的操作日志，看有没有违规下载数据的情况。

系统开发启示：系统里加 "数据安全管理模块"------ 记录外包人员的权限申请和操作日志，支持上传安全审计报告，自动标记 "违规操作"（比如某外包人员一天下载 100 条客户数据）。

五、外包后：做好 "收尾" 和 "复盘"，为下次铺路

外包不是 "一签合同就结束"，还要做好 "到期评估" 和 "退出交接"，避免 "烂尾"：

1. 到期评估：续不续包，看 "价值" 和 "风险"

合同到期前，要评估两个问题：

• 这外包有没有用？比如核心系统维护外包，是不是比自己干更省钱、更高效？
• 外包公司靠不靠谱？之前有没有出过错、有没有整改到位？

实践建议：成立 "评估小组"（IT + 业务 + 风控），投票决定 "续包、换公司、自己干"。

系统开发启示：系统里加 "到期评估模块"------ 自动提示 "还有 3 个月到期的外包项目"，提供评估模板（包含价值和风险评估项），支持线上投票决策。

2. 退出交接：把 "家底" 拿回来，不留隐患

如果不续包，要让外包公司把 "所有东西" 还回来，比如：

• 代码、数据、文档（要删干净对方的备份）；
• 系统权限（要收回所有外包人员的账号）；
• 中间成果（比如开发到一半的模块，要交接清楚进度）。

实践建议：交接时要签 "交接确认书"，明确 "对方已经归还所有资料、删除备份"，避免后续对方拿数据要挟。

系统开发启示：系统里加 "退出管理模块"------ 内置交接清单（列清要归还的资料），交接完成后，上传确认书，系统标记 "项目已关闭"。

六、出问题了：及时 "报告"+"止损"，别瞒报

如果发生重大风险（比如数据泄露、核心系统中断），要做两件事：

赶紧止损：比如数据泄露了，要先封停涉事账号，通知受影响的客户；系统中断了，要启动应急方案（比如切换到备用系统）。

1. 及时报告：24 小时内要报银保监会，不能瞒报 ------ 瞒报会被重罚，还可能扩大风险。

实践建议：提前编好 "外包风险应急预案"，明确 "谁负责上报、谁负责止损"，每年至少演练一次（比如模拟数据泄露后的处理流程）。

系统开发启示：系统里加 "应急处置模块"------ 内置应急预案模板，发生风险时，一键生成 "上报报告"，并提示 "下一步操作"（比如联系银保监会、启动备用系统）。

七、总结：管理者要抓的 "3 个核心"

这份文件的本质是 "用制度防风险"，管理者不用盯每个细节，但要抓住 3 个核心：

1. 建体系：搭好组织架构、明确权责，让外包管理有章可循；
2. 抓重点：对 "重要外包""数据安全" 严管，一般外包不放松基本流程；
3. 靠系统：把上述所有流程（准入、监控、退出、应急）落地到外包管理系统里，用系统代替 "人工记"，减少漏项和人为失误。

最终目标是：既能通过外包提高效率、降低成本，又能把风险攥在自己手里，不因为外包 "掉链子"。