小红书成了零售巨头的枕边人
作者|王铁梅
编辑|古廿
一年前，整个中国零售业还在集体研究"胖改"。
一年后，胖改退潮，沃尔玛牵手小红书开始了一场玛薯合作的实验。
熟悉的"山姆式"大货架消失了，取而代之的是被切分成内容单元的空间：露营兴趣岛、健康轻食岛、养生水专区......货架上摆着印着"沃集鲜"的中式功能饮品、麻将饼干，陈列方式更像一条被立体化的内容流。
有网友形容："不像在逛超市，更像在翻一本能走进去的小红书生活指南。"和简单的门店翻新不同，这一次沃尔玛试图让已经习惯线上种草的城市人，重新爱上线下逛超市的尝试。
如果说过去零售业解决的是"怎样卖得更快"，现在的问题已经变成了未来应该卖什么。此次沃尔玛牵手小红书，也是想借助小红书的内容网络与用户反馈机制，去回答零售业最困难的问题：消费者到底在意什么？
某种程度上，这正在成为整个行业的共识。
简单盘点一下目前市场中仍处于扩张状态的线下商超，几乎清一色都是互联网大厂旗下的商超。盒马、小象、七鲜都先后通过自有品牌开发，打造爆款商品，拿到了消费者心智。相比之下，胖改多年越改越亏的永辉等传统商超，一直难以找到商品开发的密码。
背靠互联网平台或许才是真正的零售密码。沃尔玛通过绑定小红书，也是希望拿到美团之于小象，阿里之于盒马、京东之于七鲜的自有品牌开发路径，把互联网平台的数据转化为有竞争性的特色商品力。
回看过去一段时间传统商超的胖改，是在努力复刻胖东来的"形"。眼下沃尔玛的"红学"零售实验，是在揣摩洞察消费心智的"神"。这不仅是一场线下零售的实验，更是传统零售巨头变革的一种方向：谁掌握用户心智，谁就更接近未来零售的主导权。
01 沃尔玛的"红学"实验
1月16日，深圳蛇口的一家沃尔玛门店里人头攒动。这家店并非新开，但门头已挂上了与"沃尔玛"齐平的"小红书"标志。
店内货架被重新规划，摆满了沃尔玛的自有品牌"沃集鲜"。整个门店从名字到产品，都带着一股"小红书味"。
小红书和沃尔玛的这次合作不是简单的品牌联名。双方从商品开发、店铺体验到销售渠道进行了深度整合，这也是小红书电商首次引入全渠道零售商超品牌。
过去，沃尔玛给外界的印象是传统零售商。与小红书的合作，是将沃尔玛已被验证的商品开发能力，与互联网平台的趋势洞察能力相结合。双方建立"商品共创模式"，探索"性价比"之外的自有品牌路径。
承担这项实验的是沃尔玛的"沃集鲜"自有品牌。该品牌以"简单为鲜"为理念，商品规模从年初的几十个SKU迅速发展到近千种，其中不乏"中式养生水"、麻将饼干等具有本土特色的商品，也常成为用户自发测评和种草的对象。
此次合作目的是将小红书上细碎的需求，转化为下一个"沃集鲜"爆款。这套"互联网平台赋能零售自有品牌"的打法，在业内已有成熟先例，是目前领先玩家的核心思路。
例如美团的小象超市，凭借美团平台海量的销售、搜索数据以及行业数据，实现了数字化选品，旗下预制菜品牌"象大厨"通过与大众点评必吃榜商家合作，开发出了满足都市家庭"快手晚餐"需求的预制菜品。
盒马更是擅于此道。通过阿里的电商洞察，盒马发现消费者对大米的包装和新鲜度有特殊需求，从而推出2.5斤装大米和米砖包装，满足用户短期内消耗完的需求，同时推出免淘洗罐装大米，针对"不方便人群"和"懒人"群体。截至2025年，盒马自有品牌销售占比就已达35%。
京东旗下的七鲜稍有不同，七鲜利用主站高价值用户画像，推出"东哥同款"皮尔森原浆啤酒、整颗荔枝预调鸡尾酒等自有品牌商品，同时精准开发了一批高品质生鲜与3C周边食品，在年轻群体中引发打卡热潮。
小象＋美团、盒马＋阿里、七鲜＋京东。这类零售模式的共同点都是借助集团平台的数据能力，转化为了开发独家商品的爆款能力。
盒马创始人侯毅曾指出，传统零售更多在于满足消费者的既有需求，而山姆、盒马等已转向引领消费需求，实现从无到有的创新。原京东自有品牌业务负责人王笑松也谈到，利用平台的数据和研发优势精准定义产品，可以将新品存活率提升至传统模式的3倍以上。
王蒲中和侯毅也都曾提到，改造供应链对于零售行业是巨大改造。所以互联网大厂赋能下的自有品牌，都会根据平台消费数据与地域口味偏好，直接向生产方提出定制要求。
同时，创新产品本身具备话题性，能带动用户自发分享和测评，形成"新品上市→用户种草→更多购买→更多内容"的增长循环。成功的自有品牌，本身就是对独特生活方式的回应和塑造。
在这个逻辑下，沃尔玛与小红书的合作，或许也可以参考盒马们的模式。唯一不同的是，沃尔玛和小红书是两个独立的合作方，不牵扯投资和股权关系。因此，这种合作一定程度上和胖改一样具有可学习性。
一旦此种合作模式跑通，也不排除未来中国零售业在胖改之外，还可以跑出红学。
02 "京美猫"的零售红人
这种红学的模仿复制性，是有先例可循的。
比如在零售电商行业，小红书早已是各家大厂的座上宾。正如小红书CMO之恒所说，小红书是一个兼具推荐与搜索心智、用户间存在信任感的社区，它能帮助用户做选择，也能帮助企业理解用户。
2025年，小红书与天猫开启"红猫计划"：用户在小红书被广告笔记种草后，可一键跳转至天猫下单。双方打通的数据体系，让商家能清晰追溯从内容曝光到成交的全链路效果，从而优化策略。
随后，京东的"红京计划"上线。近期美团的"红美计划"，进一步印证了小红书"种草直达"模式正在成为行业基础设施。数据显示，此项合作在冬季需求高峰期间效果明显，平均带动品牌在小红书站内的搜索量增长42%，订单成本较行业均值下降超33%。
能够连续拿下三家大厂的合作，一个是这三次合作都集中在零售电商业务线，其核心模式高度一致：即构建"种草-直接跳转-成交-数据回传"的闭环，这提供了一种商业上的"可能性"。
通过打通数据，企业得以从新视角审视转化效果与用户画像，追踪用户从产生兴趣到下单的完整路径例如用户的搜索行为、关注的信息趋势。这些洞察反过来推动品牌深入理解用户，进而优化产品与内容。
另一个是小红书和大厂合作过程中的独立性，使其具有可复制性。
和传统的合作往往建立在投资、股权基础上不同，小红书的合作本身是业务需求驱动。小红书需要让市场理解"种草"的价值，进阶到以可衡量的效果，来回应自身的商业化增长。大厂的零售电商需要小红书种草，获得更精准的消费者。
但此次和传统线下零售巨头的合作，小红书向前又迈出一步。
相较于此前主要作为高效的"种草搭子"，提供流量价值。在与沃尔玛的共创中，小红书深度参与了商品研发与线下体验设计，其能力已能触及零售业务的核心，为解决"卖什么"提供新方案。
这意味着，小红书作为"内容社区"所独有的趋势捕捉与情感共鸣能力，可以注入实体零售的商品开发与品牌建设流程中。因此，对于那些寻求转型、渴望抓住新消费浪潮的传统商超而言，此次沃尔玛的"红学实验"更具实际意义。
03 永辉需要小红书
小红书提供的这套前置的洞察能力，正是沃尔玛近年来努力的方向：回到普通人的真实需求本身。
沃尔玛与小红书的合作，正是在这一变革下传统零售巨头为破解增长困境、掌握"商品定义权"所做的选择。这比单纯合作流量生意更具深度，它直接关乎零售的核心：如何从消费者需求出发，去定义和制造商品。
正如侯毅所认为的，中国零售在互联网技术和配套上领先，但在商品体系、客户洞察和创新上仍有差距。
同样有此洞察的还有叶国富，在他看来："胖东来模式是中国超市唯一的出路，不调改'必死无疑'。"从永辉的重点动作看，叶国富学习胖东来模式的重点似乎在于"网红自有商品"的堆砌。
但这并非胖东来模式的核心。
无论是胖东来，还是山姆会员店、Costco，它们内核是一场"弱化KA，向前场要利润"的革命。它们放弃了向品牌商收取各种渠道费用的旱涝保收模式，转而通过掌控货架、开发高性价比的自有品牌，从商品差价本身赢得消费者，从而重建信任。
永辉的"胖改"虽优化了商品与门店，却未能解决根本问题：在放弃部分"后场利润"后，其新建的自有商品体系，是否真正具备了持续吸引新一代消费者、创造足够"前场利润"的能力？答案似乎并不乐观。
最近永辉超市发布公告，预计2025年度归母净利润为负值。具体亏损额虽未披露，但2025年前三季度，永辉超市已亏损7.1亿元，多家券商预计其全年亏损将超过9亿元。
（图片来源于新京报）
永辉调改半年内关店近两成，部分门店商品淘汰率超过八成，但充其量也只是一个模仿者，将胖东来的网红月饼、自有品牌白酒等商品摆上货架，商品结构高度相似。有调改被部分员工称为"表演胖东来"，客流在红利期后也面临压力。
它学到了换商品，却未掌握如何开发原创自有商品爆款。这正是永辉需要借鉴沃尔玛与小红书合作的原因。
引入小红书这样的"心智型搭子"，它的价值是能相对轻量、快速地帮助永辉解决当前最迫切的问题：如何精准地定义出能被新一代消费者喜爱的商品。换句话说，与小红书的合作，能提供一个新的方法论。
当永辉能借助外部洞察，持续推出引爆市场的自有商品时，"向前场要利润"的新模式才算有一个成功的案例。
通过小红书的内容洞察，永辉或许有机会更快地将自身的供应链能力，转化为市场真正需要的商品。当自有商品的成功被验证、带来可见的销售增长时，或许内部关于削减KA、重构采购体系的艰难改革，才有可能得以有效推进。