1997年，华为发现了一组让人坐立不安的数据：研发费用和开发周期是世界最佳水平的两倍，人均效益却只有IBM的六分之一。
一年后，华为花重金引入IBM咨询，强推IPD。核心目的只有一个：摆脱企业对个人的依赖，让产品开发从输入到输出端到端连通，成本最低，效率最高。
华为为什么非变不可
IPD之前，华为的研发是典型的技术驱动模式------工程师重功能开发、轻可靠性，先把产品做出来，再去找客户推销。结果是销售额年年涨，毛利率年年降，出现了"增产不增收"的效益递减现象。
更致命的是一个活生生的教训。华为在CDMA技术研发上长期领先，却因为主观判断IS95只是过渡产品，决定直接研发下一代标准，2001年中国联通CDMA招标，华为措手不及，痛失大单。
这次失败，让华为彻底下定决心：从技术驱动转向市场驱动，而IPD正是这个转型的核心工具。
IPD的本质：用流程替代英雄
IPD最核心的组织创新，是PDT------产品开发团队。
PDT是一个跨部门的虚拟团队，核心组通常包括开发、测试、中试、市场、财务、服务等代表。这些人来自不同部门，但共同对一个产品负责------从立项到发布，所有重大决策由核心组集体商议，任何代表否决都不能通过。
PDT经理的角色类似于一家小公司的CEO：既做项目管理，对进度、质量、成本负责；也做产品管理，对最终市场成功负责。
更重要的是，IPD把产品线变成了一个独立核算的利润单元。产品卖得好不好，直接影响整个团队的奖金。这一机制从根本上改变了研发人员"只管做出来、不管卖出去"的思维惯性。
推行过程：比想象中难得多
华为IPD推行历经五年，推行中遇到三个主要阻力。
第一是思想抗拒。很多人认为这是美国公司的模式，未必适合中国企业。华为的态度非常强硬：要做国际企业，就不能总强调中国特色，必须先僵化执行，五年不变。
第二是效率矛盾。按IPD流程走，研发管理变得复杂，产品线普遍抱怨效率低下。解法是：对试点产品线降低市场绩效考核要求，但严格考核IPD流程执行质量，同时建立QA制度对研发过程进行监控。
第三是绩效考核矛盾。员工长期在产品线工作，和原部门关系松散，但考核权仍在部门手里，出现"产品线考评优秀、部门考评却差"的尴尬局面。华为逐步调整，让产品线评价成为员工考评的重要依据。
流程的力量：从团伙到团队
翰德恩咨询在辅导企业引入IPD体系的过程中，反复发现同一个现象：把各部门人员拼在一起，不会自然形成有战斗力的团队，那只是个团伙。真正产生战斗力的是流程------明确每个角色在每个节点该做什么、输出什么、对谁负责。
华为用了一个形象比喻：公司要像一条龙，无论如何舞动，身躯内部所有关节的相互关系都不改变。龙头是市场，不断追寻客户需求，身体随之摆动。但这一切的前提，是内部关系被流程固定住了。
经过五年变革，华为完成了从部门管理向业务流程和产品线核心管理的转型。
IPD的真正价值，不只是一套流程工具，而是让组织摆脱对少数"英雄"的依赖，建立可复制的产品开发能力。