很多企业推行平衡计分卡多年，考核表做得整整齐齐，却发现员工依然说不清公司战略到底是什么，各部门的指标之间也看不出任何关联。问题出在哪？
提出平衡计分卡的卡普兰和诺顿两位大师后来自己也意识到：平衡计分卡只建立了一个考核框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述，管理者之间、管理者与员工之间依然无法就战略达成共识。于是他们又提出了"战略地图"------用财务、客户、内部运作、学习与成长四个层面之间的因果关系，把战略讲成一个完整的故事，最终来承接战略目标的实现。
财务层面：增长和效率两条腿走路
财务层面回答一个最根本的问题：怎样满足股东和投资者，实现股东价值最大化？对应两类策略------增长战略，靠增加收入、提升客户价值实现；效率战略，靠改善成本结构、提高资产利用率实现。财务绩效指标主要包括收入增长指标、成本或生产率指标、资产利用及投资战略指标。
值得注意的是，处于不同生命周期阶段的业务，财务衡量的重点完全不同。
- 成长阶段的业务需要巨额投资，现金流可能是负数，衡量重点应放在销售额总体增长率和特定客户群、特定地区的销售额增长率上；
- 发展阶段的业务应着重衡量获利能力，如营业收入、毛利、投资回报率；
- 成熟阶段的企业则要力争现金流量最大化，减少营运资金占用。
用同一套财务指标去考核处于不同阶段的业务，本身就是一种误判。
客户层面：先想清楚你到底靠什么赢客户
卡普兰和诺顿提出一个容易被忽视的观点：仅仅让客户满意并留住客户，几乎不可能成为一条战略，收入增长需要的是明确的客户价值主张，主要分四种类型。
- 总成本最低战略， 靠一致、及时、低成本的产品和服务取胜，经营管理围绕控制成本展开，创新研发反而不是重点，戴尔是典型代表；
- 产品领先战略， 靠突破现有业绩边界、追求产品性能和技术最优取胜，成本反而不那么重要，苹果是典型代表；
- 全面客户解决方案战略， 为客户提供系统性最优方案而非单一产品，强调系统组合最优，华为、IBM是典型代表；
- 系统锁定战略， 靠提高客户转换成本、锁定终端用户取胜，操作难度最高，真正做到的企业很少，微软、阿里巴巴是典型代表。
四种战略没有高下之分，关键是想清楚自己的企业到底属于哪一种。翰德恩咨询在实际项目中发现，不少企业的困境恰恰源于同时想做"总成本最低"又想做"产品领先"，两条路径背后的资源配置逻辑完全相反，结果两头都没做透，这也是很多企业业务模式模糊、战略执行走样的根本原因之一。