项目管理—高级集成项目管理师–认证考试–案例分析

fo安方2026-09-04 13:35

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文章目录

软考高项案例快速记忆技巧

核心思路：抓关键词 + 归类 + 口诀 + 对比记忆 + 模板化答题，不要大段背原文，考试踩点给分，写关键词就得分。

通用做题底层逻辑（所有案例通用，先记住）

找问题类（问题 1）：人、流程、文档、工具、监控、沟通、培训、职责、资源、变更。

口诀：人流文工监沟培职资变

人：人选错、没培训、身兼数职、经验不足

流：流程缺失、流程不规范

文：缺少文档、文档没审批、版本不对

工：工具选用不当

监：缺少监控、缺少跟踪检查

沟：缺少沟通

培：没有岗前培训

职：职责不清、角色冲突

资：人手不足、工作量过载

变：变更没有走流程

做题套路：案例读一遍，遇到反常行为，套上面 10 个维度直接写得分点，不用背大段文字。

怎么做 / 改进类（问题 2），对应问题反向写：

选人→培训；缺流程→建立流程；缺文档→编制评审文档；缺监控→加强跟踪监控；职责混乱→明确分工；变更乱→走变更控制流程。

概念、流程类：

编简短口诀，压缩字数。

案例一、 M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。

找问题类

【问题1】请用 150 字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因

改进措施类

【问题2】请用 200 字以内的文字，说明你认为 M事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控?

概念流程类

【问题3】请用 400 字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成?叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。

【参考答案】

【问题1】

  (1)项目经理的选择

  企业人手比较紧张，于是M就选择了"编程工作的高手"小张作为项目经理。这种"饥不择食"的现象在国内的软件企业中比较普遍。软件项目经理甚至高级项目经理通常直接来自编程高手，中间未经过任何的培训。我们知道，在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。

  当然，如果一个既是开发高手又是管理能手的人担任项目经理，那是再好不过的了。系统分析师就是这样的复合型人才，但是，我国的系统分析师太少了，远远不能满足软件企业的需求。因此，还必须考虑从开发高手中选择项目经理，但这种选择，必须是培养后的选择。开发人员要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。普通技术人员，未经培训和考查就直接任命为项目经理，在实际工作中，很可能会出现问题。

  (2)身兼数职的问题

  根据试题的描述，小张在担任了软件子项目的项目经理后，仍然同时兼任模块的编程工作。这也是国内软件企业存在的一个实际性问题。在实际的项目中，通常存在"能者多劳"现象，一个人担任多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。特别是在小企业中，这种情况更为严重。

  在本题中，作为技术出身的小张，由于仍然要编程，可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。小张一人承担 2 个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。

  另外，小张初为项目经理，可能会存在思维转换和角色转换问题。一般而言，技术人员看待问题往往比较片面和深入，注重细节问题，而管理人员往往会关注问题的全面和大的问题。因此，虽然角色发生了部分变化(之所以说是"部分变化"，是因为小张仍然兼任程序员的工作)，但小张的思维方式、看待问题和处理问题的方式都暂时还没有转变过来。而且，由于身兼开发职务，还会延缓这种转变。

  (3)间接管理问题

  高级项目经理 M 选择了小张作为软件子项目的项目经理，并且未经过任何管理方面的培训。在项目开展过程中，可能由于自己比较忙，也缺乏对小张工作的引导和帮带，缺乏全程的跟踪和监控。这种间接管理导致高级项目经理 M 不能及时发现项目中的问题，从而造成项目失控。

第一步：判题型 + 定领域「第一层：题型归类」
  • 题型：找问题类
  • 知识领域：人力资源管理
  • 调用找问题万能维度：人、流、文、工、监、沟、培、职、资、变（口诀：人流文工监沟培职资变）
口诀维度 对应案例内容 是否得分点 具体问题表述
人 选编程高手小张当项目经理 是 人员选拔不当，技术能力≠管理能力，缺乏管理经验
流 案例未提及流程缺失 / 违规 否
文 案例未提及文档问题 否
工 案例未提及工具问题 否
监 高级项目经理 M 未跟踪、未指导 是 上级缺少过程监控与帮带指导，未能及时发现问题
沟 案例未突出沟通问题 否
培 小张未接受管理岗前培训 是 无项目管理岗前培训，直接上岗
职 小张同时兼任项目经理 + 程序员 是 身兼数职，职责冲突，工作负荷过重，角色未转换
资 公司人手紧张 是 资源不足，导致被迫让技术人员兼任管理岗
变 案例未提及变更问题 否
[找问题类]
第二步：调用领域高频踩点库「第二层：领域踩点」

直接调出人力资源领域固定考点：

  1. 人员选错、无管理培训
  2. 身兼数职、负荷过重
  3. 角色思维未转换
  4. 上级缺监控、缺指导
第三步：匹配案例信息，一一对应得分点

读案例时，把反常行为和踩点库直接对应：

  1. 选 "编程高手" 直接当项目经理 → 对应「选人不当 + 无培训」：技术能力≠管理能力，小张无管理经验、无岗前培训
  2. 小张同时兼任项目经理 + 编程工作 → 对应「身兼数职、负荷过重」：一人两岗，工作量过载，无暇做管理
  3. 技术岗转管理岗 → 对应「角色思维未转换」：技术思维重细节，管理思维重全局，角色没切换
  4. M 直接任命，全程没指导没跟踪 → 对应「上级缺监控指导」：高级项目经理缺乏帮带、监督

【问题2】

  (1) 根据项目经理岗位的任职条件和职责，选择合适的人员担任子项目的项目经理。由于企业人才紧缺，找不到合适的人选，要委任程序员小张担任项目经理，则需要对小张进行岗前培训。

  (2) 重新考虑和衡量小张的工作量问题，确保项目经理的工作都能完成。

  (3) 在项目管理方面，由于小张是新手，所以，在当前情况下，应尽量让小张放弃编程工作，专心从事管理工作，学习管理知识。

  (4) 在项目进行过程中，高级项目经理 M应加强对小张的培养和监控，以便及时发现问题，避免项目失控。同时，要敦促小张转换思维方式，即实现从技术人员思维方式到管理者思维方式的转变。

【问题3】

  1.针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色:管理类(如，项目经理)；工程类(如，系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员)：行业专家:辅助类(如，文档管理员、秘书)。

  2.结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：

  (1)组建项目团队，明确责任(制订责任分配矩阵)

  (2)建设项目团队。提高项目团队成员的个人绩效；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

  (3) 管理项目团队。跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈：协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度：项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题.评估团队成员的绩效。

记忆

案例一 人力资源（小张技术高手转子项目经理，项目失控）

问题 1 失控原因，3 个得分点

  1. 技术 ≠ 管理，小张缺乏管理经验、无管理培训
  2. 身兼程序员 + 项目经理，负荷过重，角色没转换
  3. 高级项目经理 M缺少指导、监督、跟踪监控
    记忆口诀：人没训，身兼岗，上级缺监控

问题 2 M 事先该怎么做

  1. 对小张做管理岗前培训
  2. 尽量卸掉编程工作，专职做管理
  3. 评估工作量，明确岗位职责
  4. M 加强指导、监督、帮扶，推动思维角色转换
    口诀：培训、卸兼职、估工作量、强监控

问题 3 团队角色；组建、建设、管理团队

角色：管理类、工程类、行业专家、辅助类

口诀：管工专辅

  1. 组建团队：获取人员，责任分配矩阵 RAM，明确职责
  2. 建设团队：提升个人绩效，提升凝聚力、信任感
  3. 管理团队：跟踪绩效、冲突管理、解决问题、绩效评估
    速记：组建 = 找人分责任；建设 = 搞氛围提能力；管理 = 盯绩效处理冲突

案例二、项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，主要活动包括制定范围计划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制等，范围管理用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。请根据你对范围管理的认识，回答以下问题：

概念流程类

（1）产品范围和项目范围有何差异。

产品范围和项目范围的区别：产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作总和。项目范围最终是以产品范围为基础确定的，产品范围对产品需求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的需求来衡量的，而项目范围的完成情况是参照计划来检验的。

概念流程类

（2）项目的范围说明书包括什么内容。

①可交付成果

②验收标准

③产品范围描述

④项目的除外责任

⑤制约因素

⑥假设条件

概念流程类

（3）简述创建WBS应该遵循什么原则。

①WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。

②WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。

③WBS必须是面向可交付成果。

④WBS必须符合项目的范围。

⑤)WBS的指导，WBS应控制在4到6层。

⑥WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。

记忆

案例二 范围管理（产品范围、项目范围、范围说明书、WBS 原则）

  1. 产品范围 vs 项目范围
    产品范围：产品功能特性，对照需求衡量
    项目范围：为交付产品要做的全部工作，对照项目计划衡量
    记忆：产品 = 做成什么样；项目 = 要干哪些活
  2. 范围说明书 6 项内容：可交付成果、验收标准、产品范围描述、除外责任、制约因素、假设条件
    口诀：可验产，除制假（可交付、验收、产品描述、除外、制约、假设）
  3. 创建 WBS 原则
    ①面向可交付成果；
    ②包含项目管理 + 分包工作；
    ③一个元素一个责任人；
    ④符合项目范围；
    ④4‑6 层；
    ⑤主要干系人参与
    口诀：面可交，含分包，一人担，合范围，4‑6 层，全员参

案例三、某信息技术有限公司中标了某大型酒店连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。赵工全面负责项目实施。赵工认为，此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。赵工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。

概念流程类

（1）项目的质量管理计划一般应该包括哪些内容。

  项目的质量管理计划一般应包括以下内容：项目采用的质量标准；项目的质量目标；质量角色与职责；需要质量审查的项目可交付成果和过程；为项目规划的质量控制和质量管理活动；项目使用的质量工具；与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。

概念流程类

（2）项目经理应该如何实施项目的质量保证？

  质量保证是一项管理职能，贯穿于整个项目的生命周期。作为项目经理，应同质量保证人员共同完成以下工作内容。

  计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准；按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作；依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证。如果无法与当事人达成一致，应报告更高层领导，直至问题解决；定期给项目干系人发质量报告；为项目组成员提供质量管理要求方面的培训和指导。

（3）质量控制的七种工具包括哪些？

概念流程类

  1、过程控制图。2、帕累托图。3、数据检查表。4、散点图。5、因果分析图。6、直方图。7、流程图

记忆

案例三 质量管理（以为测试就是质量）

  1. 质量管理计划内容：质量标准、质量目标、角色职责、需审查的成果 / 过程、质量控制质量保证活动、质量工具、程序（不符合、纠正、持续改进）
    口诀：标目职果活工序
  2. 质量保证 QA 干什么：定计划标准、过程检查、分析解决问题、质量报告、培训指导
    口诀：定标查过程，解问题，报培训
  3. 质量控制 7 工具（老七工具）
    因果图、流程图、检查表、帕累托、直方图、控制图、散点图
    口诀：因流检帕直控散 📌必背！

案例四、项目整体管理是保证项目各要素相互协调所需要的过程，在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以满足或超出项目相关方的需求和期望。项目整体管理是项目管理中唯一一个宏观管理，具有综合性、全局性和内外结合的特征。项目经理应该很早介入整体管理工作，从全局上把握项目的实施。请针对你对项目整体管理的理解回答以下问题：

概念流程类

（1）简述在项目管理过程组中分别需要做什么工作。

答案：

启动：制定项目章程。

计划：制定项目管理计划。

执行：指导和管理项目工作、管理项目知识。

监控：监控项目工作、实施整体变更控制。

最后结束项目或阶段

概念流程类

（2）就花费的时间而言，一个好的项目经理与一般项目经理的区别是什么。

答案：

一、对项目做计划性安排：

1、对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；

2、对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；

3、预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。

二、把项目的具体工作落实到位：

1、明确项目（任务、工作）的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）

2、明确与责任人的责任、授权及考核标准；

3、明确考核措施（评审、验证等）。

三、在项目的执行过程要经常地去指导、监督、纠正，以保证项目的结果！

概念流程类

（3）简述变更的流程。

答案：

1.变更申请2.变更评估3.变更决策4·变更实施5.变更验证6.变更归档

记忆

案例四 整体管理（5 过程组、时间分配、变更 6 步）

  1. 五大过程组对应工作
    启动：制定项目章程
    规划：制定项目管理计划
    执行：指导管理项目工作、管理项目知识
    监控：监控项目工作、实施整体变更控制
    收尾：结束项目或阶段
    口诀：启章程，规计划，执指知，监监变，收结束
  2. 好的项目经理时间分配：多做计划、落实责任、监督纠偏，不要埋头干技术。
  3. 整体变更 6 步流程（必考）
    变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→归档
    口诀：申评决施验归
    补充 CCB：只负责审批变更，不做方案、不实施。

案例五、A公司为提升市场竞争力，计划针对制造业数字化转型的需求，新开发一套数字化软件，实现在工业产品生产和制造过程中数据采集，分析和决策功能。公司让产品部前期对市场需求进行调研。产品部对软件预期能产生的经济效益和社会效益，进行了详细的分析，并针对这两部分，编制了《可行性分析报告》。公司高层领导看了报告后，认为该软件未来会为公司带来巨大的收益，当场拍板决定启动项目，要求产品部补充编制《项目建议书》，并组建项目团队。

  小王作为某名校计算机专业刚毕业的研究生，被公司委以重任，担任该项目的项目经理。研发负责人向小王建议为配置管理设置一名专职配置管理员，但小王认为有配置管理工具对代码进行控制，大家只要对程序代码做好版本控制就可以了，考虑到项目组人员紧张，没必要再安排专人负责配置管理工作。

  开发过程中，为避免多人同时修改代码导致冲突，研发人员要先将服务器上的代码下载，待编码完成后，使用文本对比工具将代码中修改的部分进行上传整合。软件研发完成测试通过后，研发人员将最终版本软件和软件使用说明书提供给产品部，产品部人员发现说明书描述和内容与软件不完全一致，于是将问题反馈给小王，小王经检查发现提交的说明书并不是最新的说明书。

找问题类

【问题1】 请结合案例，分析项目在可行性研究和配置管理中存在哪些问题。

概念流程类

【问题2】 请写出项目建议书的内容；说明项目建议书的作用。

概念流程类

【问题3】 请结合案例说明，项目组在软件研发工作完成后并移交给产品部之前，应完成哪些项目结项相关工作。

【参考答案】

【问题1】

项目在可行性研究和配置管理中存在以下问题：

（1）可行性分析做得不够详细，还要做技术、财务、风险等方面的分析；

（2）没有对《可行性分析报告》进行审批，仅高层领导拍板决定启动项目；

（3）《项目建议书》后期补充编制不合适；

（4）作为刚毕业的研究生小王担任项目经理存在项目配置管理经验不足；

（5）没有制定配置管理计划；

（6）没有配备专职的配置管理人员；

（7）没有建立基线和管理好基线；

（8）没有建立包含开发库、受控库、产品库的项目配置库；

（9）所选用配置管理工具不合适，目前主流的配置管理工具均已集成了对比功能；

（10）软件说明书版本管理没有做好；

（11）项目变更管理没有做好；

（12）无规范的配置管理流程。

找问题类方法：万能分析维度：人、流、文、工、监、沟、培、职、资、变

人：小王刚毕业，配置管理相关经验不足 ✔得分点

流：立项流程颠倒，先拍板立项再补项目建议书；缺少可研报告审批流程；缺少规范配置管理流程 ✔得分点

文：可行性分析报告内容不全；说明书版本不对，文档版本管理混乱 ✔得分点

工：配置管理工具使用方式不合理 ✔得分点

监：案例没有体现监督相关问题，无得分点

沟：案例没有突出沟通问题，无得分点

培：案例没有提到培训，无得分点

职：案例没有岗位职责相关问题，无得分点

资：人员紧张，不配置专职配置管理员 ✔得分点

变：案例未突出变更，无得分点

【问题2】

项目建议书包括的核心内容：

(1) 项目的必要性；

(2) 项目的市场预测；

(3) 产品方案或服务的市场预测；

(4) 项目建设必需的条件。

项目建议书的作用：项目建议书是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据，涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。

【问题3】

项目组在软件研发工作完成后并移交给产品部之前，应完成以下项目结项相关工作：

（1）产品核实，确认全部工作都按项目产品的既定要求完成；

（2）财务收尾，完成财务结算；

（3）更新项目记录，完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录；

（4）总结经验教训，进行项目完工后评价；

（5）收集、整理和归档各种项目资料，进行内部组织过程资产更新；

（6）结束项目相关干系人在项目上的关系，最后解散项目组。

记忆

案例五 可行性研究 + 配置管理 + 结项

问题 1 找问题（可行性 + 配置管理）

可行性问题：

①只做经济效益社会效益分析，缺少技术、财务、风险可行性分析

②可研报告没有审批，领导拍板启动

③先立项，后补项目建议书，顺序颠倒

配置管理问题高频踩点：

①没有配置管理计划

②无专职配置管理员

③没有建立配置库（开发库、受控库、产品库）

④没有建立基线、基线不受控

⑤版本管理混乱，文档版本不一致

⑥缺少规范配置管理流程

口诀速记：可研缺技财风，未审批；建议书后补；配管缺计划、缺人、缺库、缺基线、版本乱。

问题 2 项目建议书

内容：必要性、市场预测、产品方案、建设条件

口诀：必市产建

作用：立项依据，可研的依据。

问题 3 结项工作

产品核实、财务收尾、更新记录绩效、总结经验教训、归档组织过程资产、解散团队

口诀：核财总归解（核实、财务、总结、归档、解散）

案例六、A公司承接了某地方政府的智慧社区云平台的基础设施建设项目，客户方对安全性和系统性能要求较高，为了实现自身业务由硬件设备提供向软件开发转型。A公司承诺免费提供一个智慧社区 APP 小程序，并将其写入项目合同中，合同期为6个月。项目经理小邱负责APP 的开发，项目周期4 个月，计划2019 年12 月上线。因合同中没有对 APP 给出明确的功能和性能要求，小邱首先借鉴其他项目的开发经验和成果确定了 APP 的主要便民服务功能，之后开发团队通过走访社区居民和在社区网发放调查问卷，搜集相关的需求。最终确定了APP 的功能需求，编制了详细的功能需求说明书，并将业务目标、项目目标、范围、设计、开发、高层级需求、详细需求均纳入到需求跟踪矩阵中。

  2019 年7 月项目组与客户共同召开了范围确认会，讨论了项目的文档交付物清单，各阶段里程碑及详细的工作进度和人员分工图表，形成会议纪要并双方签字。后期，项目组审核了范围说明书，提交了项目代码和相关设计文档。2019 年 12 月完成功能测试。在项目验收评审会上，与会外部专家认为该项目涉及个人隐私信息，建议第三方测评机构对该 APP 进行全面的测试。经第三方测评机构测试，发现多项严重的个人信息安全保护问题。经分析，漏洞修复比较困难，全面整改需要投入较大的工作量，但预算已超支，经与公司领导和客户反复协商，不得不提出项目变更。

概念流程类

【问题1】 请指出项目变更的决策机构，并简述其成员和职责。

概念流程类

【问题2】 请阐述项目变更应开展哪些工作?

【参考答案】

【问题 1】

决策机构是CCB。

决策机构包括:CCB、项目经理以及客户和决策方的实施人员。

CCB 是决策机构，是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提供变更方案。

项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者,资源调度的权力通常由基准中明确。监督变更的执行，更新相关文档，对变更负最终责任。

客户:提出合理需求，验收项目的交付成果，并支付项目款项。

决策方的实施人员:负责实施变更内容，并确保保质保量的完成工作内容。

【问题 2】

①提出与接受变更申请

②对变更的初审

③变更方案论证

④项目管理委员会审查

⑤发出变更通知并组织实施

⑥变更实施的监控

⑦变更效果的评估

⑧判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

记忆

案例六 CCB 机构、变更 8 步流程

  1. CCB 变更控制委员会：是变更决策机构，只评审批准 / 拒绝变更，不编写变更方案。成员：客户、项目经理、相关专家、甲方代表。
  2. 8 步变更流程：
    变更申请→初审→方案论证→CCB 审查→发通知实施→监控实施→效果评估→纳入正常轨道
    口诀：申初论审，施监评轨

案例七、某集团公司希望对总部现有信息系统进行升级改造，升级后的系统能收集整合子公司各类数据，实现总部对全集团人力资源、采购、销售信息的掌握、分析及预测。

小王担任项目经理，项目交付期为60天。小王研究了总部提出的需求后，认为项目核心在于各子公司数据收集以及数据可视化及分析预测功能。各子公司数据收集可以以总部现有系统中的数据格式模板为基础，为各子公司建立数据上传接口。针对数据的分析预测功能，由于牵沙到人工智能等相关算法目前项目组还不具备相关方面的知识储备，因此项目组对该模块功能直接外包。小王将数据收集与可视化工作进行了WBS分解，WBS的部分内容如下：

工作编号 工作任务 工期 负责人
... ... ... ...
2 系统设计 20天 王工
3 程序编制 30天 任工
... ... ... ...
3.2.1 人力资源模块编码 25天 孙工
3.2.2 采购模块编码 20天 赵工
3.2.3 销售模块编码 20天 赵工
... ... ... ...
4 系统测试与验收 5天 张工、李工
... ... ... ...
[ ]

此外，虽然总部没有提出修改界面，但小王认为旧版的软件界面不够美观，让软件研发团队重新设计并更改了软件界面。

试运行阶段，总部人员试用后，认为已经熟悉旧版的操作模式，对新版界面的布局极其不适应;各子公司数据报送人员，认为数据上报的字段内容与自己公司的业务并不相关，填写困难。总部和各子公司的试用人员大部分认为新系统不是很好用。

找问题类

【问题1】

（1）请结合案例，简要分析该项目经理在WBS分解中存在的问题。

（2）写出 WBS分解时，需要注意的事项。

概念流程类

【问题2】 请结合案例，除 WBS分解的问题外，项目在范围管理中还存在哪些问题。

找问题类

【问题3】 请描述项目范围说明书的内容。

【参考答案】

【问题1】

（1）存在的问题：

①4号工作编号，负责人只能是一个人负责，不能由张工、李工多人负责。

②WBS编制不能只由小王一个负责编制，应由主要项目干系人参与，团队成员一起参与。

③3号工作编号的总工期是30天，但是下面分解后的累加和超过30天了。

④项目交付工期为60天，目前分解后的天数已超过总工期了。

⑤数据的分析预测功能的工作包，直接外包后，没有纳入到总工期里面。

⑥WBS应控制在4-6层，目前只有3层。

（2）分解WBS的注意事项：

①WBS 必须是面向可交付成果的。

②WBS 必须符合项目的范围。WBS 必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动

③WBS 的底层应该支持计划和控制。

④WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与

⑤WBS 的指导。作为指导而不是原则，WBS 应控制在46层。当然，大项目可以超过 6 层。

⑥WBS 应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。

⑦WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。

⑧WBS 并非是一成不变的在完成了 WBS 之后的工作中,仍然有可能需要对 WBS 进行修改。

找问题类：万能分析维度：人、流、文、工、监、沟、培、职、资、变

人：WBS 仅由小王编制，缺少团队、主要干系人共同参与 ✔得分点

流：外包的分析预测模块没有纳入 WBS；WBS 工作包工期逻辑错误，子工作包工期累加大于父工作包工期；整体分解工期超出项目总工期 60 天 ✔得分点

文：案例无文档类问题

工：WBS 底层工作包多人共同负责（系统测试与验收写张工、李工），一个工作包只能唯一责任人 ✔得分点

监：案例无监督相关

沟：案例无沟通相关

培：无培训场景

职：无岗位职责问题

资：无资源问题

变：无变更场景

【问题2】项目在范围管理中还存在哪些问题

（1）小王没有进行规划范围管理，没有制定范围管理计划。

（2）小王没有进行详细的需求收集工作，需求收集不全面。

（3）小王没有进行需求验证和需求评审。

（4）小王没有定义范围，没有形成项目范围说明书。

（5）小王创建工作分解结构过程存在问题。

（6）小王没有在重要里程碑处确认范围。

（7）小王控制范围存在问题，存在范围蔓延和镀金现象。

（8）外包数据的分析预测功能存在问题，核心功能不应该外包。

（9）需求分析完成后马上与用户进行需求确认。需求分析完成后，要编制需求规格说明书，编制的过程也是对需求渐进明细的过程，然后进行需求验证和评审。

（10）技术方案设计完成后，缺少技术评审。

（11）没有制定变更控制策略和需求变更控制流程。

（12）没有编制需求跟踪矩阵。

【问题3】 项目范围说明书的内容

（1）产品范围描述

（2）验收标准

（3）可交付成果

（4）项目的除外责任

（5）项目的制约因素

（6）假设条件

记忆

案例七（WBS + 范围管理，镀金 / 范围蔓延）

问题 1‑1 WBS 分解存在问题

得分点：

  1. WBS 工作包只能一个人负责，不能多人共同负责
  2. WBS 不能单人编制，主要干系人、团队共同参与
  3. 子工作包工期累加＞父工作包工期，逻辑错误
  4. 分解总工期超出项目总工期 60 天
  5. 外包工作没有纳入 WBS（WBS 要包含分包工作）
  6. WBS 层级不合理
    口诀：一人担，众人编，工期对，含外包，控层级

问题 1‑2 WBS 注意事项（就是 WBS 原则）

口诀：面可交，合范围，底可控，一人担，4‑6 层，含分包，全员参，允许改

面向可交付成果；符合范围；底层可计划可控制；一个元素一个责任人；4‑6 层；包含项目管理 + 分包；主要干系人参与；WBS 可以修改。

问题 2 范围管理其他问题

核心现象：小王私自改界面→镀金；需求收集不到位

踩点：

  1. 没有规划范围管理，缺少范围管理计划
  2. 需求收集不充分，缺少需求评审、需求验证
  3. 没有定义范围，缺少项目范围说明书
  4. 缺少需求跟踪矩阵
  5. 缺少范围确认（阶段性确认）
  6. 范围蔓延 / 镀金，私自增加客户未要求的界面修改
  7. 变更没有走变更控制流程
  8. 外包管理不到位
    口诀速记：缺计划，缺需求评审，缺说明书，缺跟踪矩阵，缺确认，镀金，变更失控

问题 3 项目范围说明书（重复考点，必背）

口诀：可验产，除制假

可交付成果、验收标准、产品范围描述、除外责任、制约因素、假设条件

案例八、某省交通运输厅信息中心对省内高速公路部分路段的监控系统进行升级改造，该项目是省重点项目,涉及5个系统集成商、1个软件供应商、3个运维服务厂商以及10个路段管理单位。项目工期仅为两个月，沟通管理的好坏决定了项目的成败。

  小张作为项目经理，在项目建设全过程中建立了项目领导小组的周例会制度，制定了详细的沟通计划，并根据项目发展阶段，识别了不同阶段的关键干系人形成了干系人登记册，根据沟通需求不同，设置不同的沟通方式，细化了相应的沟通管理策略（见下表），并完善了沟通管理计划。项目执行中周报告采用邮件方式发布，出现的问题采用短信的方式定制发送，使项目如期完工并得到省交通运输厅的好评。

项目阶段 沟通管理策略
需求分析与设计 通过让集成商、软件商与路段管理单位面对面的沟通,尽快获取了系统建设的详细需求和设备的具体选型，项目需求和设备方案需得到路段管理单位的签字认可
集成 集成商、软件商、路段管理单位、省厅信息中心等需要密切配合，每一个变更都需要得到路段管理单位确认，并通知省厅信息中心
测试 系统集成商、软件供应商、设备维护服务商都需要参与，路段管理单位、省厅信息中心进行验收测试
[ ]

计算类

【问题1】

结合案例，请计算该项目的沟通渠道总数。

概念流程类

【问题2】

从候选答案中选择正确选项，将该选项的编号填入答题纸对应栏内。

工作绩效报告是（1）的输入，工作绩效数据是（2）的输入,问题日志是（3）的输入，制定干系人管理计划活动属于（4）过程，分析绩效与干系人进行沟通，提出变更请求属于（5）过程。

A. 管理沟通 B. 控制沟通 C. 识别干系人 D. 管理干系人

E. 规划干系人管理 F. 控制干系人参与

【参考答案】

【问题1】 沟通渠道总数

（1）19个单位加上自身一共有20组，沟通渠道=n*（n-1）/2=20*19/2=190（2分）

【问题2】

（1）A（2）BF（3）BF（4）E（5）BF

记忆

问题 1 沟通渠道公式

公式：n(n-1)/2

n = 全部干系人数量，案例：5 集成商 + 1 软件商 + 3 运维 + 10 路段 + 自身 = 20；20×19÷2=190

⚠️坑点：千万不要漏算自己（本项目组）

问题 2 过程输入输出填空

记住过程定位：

管理沟通：生成工作绩效报告

控制沟通、控制干系人参与：输入有工作绩效数据、问题日志

规划干系人管理：规划干系人管理计划

控制干系人参与：分析绩效、沟通干系人、提变更请求

速记 ：

工作绩效报告→管理沟通 A

工作绩效数据→控制沟通 B、控制干系人 F

问题日志→B、F

制定干系人管理计划→规划干系人管理 E

分析绩效沟通提变更→B、F

案例九、2020年某公司承接某地方法院的智慧法院信息系统项目，实现法院庭审流程信息化，项目要求引入智能语音技术，将庭审现场人员的语音实时转换成文字，既可在屏幕上输出显示，又可实时编辑，提高庭审记录的效率。

  公司没有智慧法院的相关项目经验，选择刚业两年的小王担任项目经理，由于项目时间较紧，小王主要围绕工作分解、人员分工、项目进度和预算，独自制定了项目管理计划，考虑到公司从未有过智能语音识别方面的相关开发经验，小王特意从某高校请来人工智能实验室的李教授，为项目组人员培训智能语音相关理论知识和常用算法，经过培训，对语音识别技术有了初步的了解，但还不具备自我研发能力，因此项目组决定将该功能外包。

  项目实施过程中，甲方希望能在软件中增加一简单功能，小王认为增加功能并不复杂，直接让软件开发人员进行了修改，由于项目本身时间周期较短，又受疫情影响，时间更加紧迫，为了不耽误进度，小王要求项目组采取997工作模式，项目中后期，有核心人员提出离职。

  项目收尾时，小王发现交付的软件存在部分功能与设计文档不一致。

找问题类

【问题1】

结合案例，从风险识别的角度，指出该项目存在的问题。

概念流程类

【问题2】

请描述项目整体管理包括哪几个过程?分别属于哪个项目管理过程组?

概念流程类

【问题3】

风险按（）性可以分为已知风险、可预测风险和不可预测风险，为了预防原材料价格波动，提前储备了一批原材料，结果原材料价格出现了下跌。该风险属于（ ）。

【参考答案】

【问题1】

（1）选择刚毕业两年的小王担任项目经理可能会因为经验不足导致风险识别工作做不到位。

（2）小王独自制定了项目管理计划，可能会导致风险管理计划和风险识别登记册不够全面或者小王一个人编写项目管理计划不对，应该是各干系人参与

（3）聘请专家不仅仅是做培训，还应邀请他做风险识别工作。

（4）没有对变更风险进行识别

（5）没有对进度风险进行识别

（6）风险识别不够全面，没有对疫情这种未知风险进行识别。

（7）没有对人力资源风险进行识别

（8）没有对质量风险进行识别

（9）没有进行外包的风险识别

（10）识别风险工作不全面，小王主要围绕工作分解、人员分工、项目进度、预算，未考虑到技术、公司无经验、项目外包、甲方、验收、质量等方面可能遇到的风险。

（11）没有编写风险管理计划，没计划文件来指导风险识别工作

（12）没有进行全员、全过程的风险识别

（13）请专家，只可以对风险进行减轻，并未进行额外的风险措施

找问题类：万能分析维度：人、流、文、工、监、沟、培、职、资、变

人：小王从业仅 2 年，项目经验不足，风险识别能力不足 ✔得分点

流：未编制风险管理计划；项目管理计划由小王独自编制；专家仅开展培训，未参与风险识别；未做到全员、全过程风险识别 ✔得分点

文：缺少风险管理计划；风险登记册缺失；风险识别覆盖不全 ✔得分点

工：案例无工具相关问题

监：没有识别各类潜在风险，缺少风险识别活动 ✔得分点

沟：案例无沟通相关

培：教授只做技术培训，没有参与风险识别工作 ✔得分点

职：无岗位职责问题

资：未识别人力资源风险（核心人员离职） ✔得分点

变：未识别变更带来的风险 ✔得分点

【问题2】

1 2
制定项目章程 启动过程组
制定项目管理计划 计划过程组
指导与管理项目工作 执行过程组
监控项目工作 监控过程组
实施整体变更控制 监控过程组
结束项目或阶段 收尾过程组
[ ]

【问题3】

（1）可预测性（2分）

（2）已知风险（2分）

记忆

问题 1 风险识别存在问题

  1. 项目经理项目经验不足
  2. 项目管理计划独自编制，缺少各干系人参与
  3. 邀请教授只做培训，没有让专家参与风险识别工作
  4. 没有编制风险管理计划
  5. 风险识别不全，变更风险、进度风险、疫情风险、人员离职风险、质量风险、外包风险均未识别
  6. 没有做到全员、全过程开展风险识别
    口诀：缺计划，单人编计划，专家只用培训，识别不全（人 / 进度 / 外包 / 变更 / 疫情 / 质量）

问题 2 整体管理 6 个过程 + 所属过程组

制定项目章程，属于启动过程组

制定项目管理计划，属于规划过程组

指导与管理项目工作，属于执行过程组

监控项目工作，属于监控过程组

实施整体变更控制，属于监控过程组

结束项目或阶段，属于收尾过程组

口诀：启章程，规计划，执指导，监监工 + 整变更，收结束

问题 3 风险分类

风险按可预测性划分：已知风险、可预测风险、不可预测风险。

案例提前储备原材料，价格反而下跌，属于已知风险。

小知识点区分：

已知风险：知道风险会发生，清楚后果；

可预测风险：知道有可能发生，但后果不确定；

不可预测风险：事先完全预料不到。

案例十、A公司是提供SaaS平台服务业务的公司，小张作为研发流程优化经理，他抽查了核心产品的配置管理和测试过程，情况如下：项目组共10人，产品经理小马兼任项目经理和配置管理员，还有7名开发工程师和2名测试工程师，采用敏捷的开发方式，2周为一个迭代周期，目前刚刚完成一个3.01版本的上线。

小张要求看一下配置管理库，小马回复："我正忙着，让测试工程师王工给你看吧，我们10个都有管理权限"。小张看到配置库分为了开发库和产品库，产品库包括上线的3个大板块的完整代码和文档资料，而且与实际运行版本有偏差。小版本只能在开发库中找到代码，但没有相关文档，而且因为新需迭代太快，有些很细微的修改，开发人员随手进行了修改，文档和代码存在一些偏差。

小张策划对产品做一次3.01版本的系统测试，以便更好的解决研发流程和系统本身的问题。

找问题类

【问题1】

结合本案例,从配置管理的角度指出项目实施过程存在的问题。

改进措施类

【问题2】

结合本案例,请帮助测试工程师从测试目的、测试对象、测试过程、测试用例设计依据、测试类型、测试技术6个方面设计核心产品3.01版本的系统测试方案。

概念流程类

【问题3】

如果系统测试中需要采用黑盒测试、白盒测试和灰盒测试,请阐述三种测试的含义和用途。

概念流程类

【问题4】

从候选答案中选择正确选项,将该选项编号填入答题纸对应栏内。

配置项的状态通常可分为三种,配置项初建时其状态为（1）。配置项通过评审后,其状态变为（2）。此后若更改配置项,则其状态变为（3）。当配置项修改完毕并重新通过评审时,其状态又变为（4）。

A.送审稿 B.草稿 C.报批稿 D.征求意见 E.修改 F.正式

【参考答案】

【问题1】

（1）没有制订规范的配置管理计划。

（2）没有安排专职的配置管理员与专职的项目经理。

（3）没有建立起合理的配置管理系统。

（4）配置库不完整,缺失了受控库。

（5）配置库的管理权限设置不规范,不能让所有成员均拥有管理权限。

（6）没有进行规范的版本控制。

（7）配置变更控制工作做得不好。

（8）没有开展有效的配置审计工作。

（9）开发库与产品库的内容均不完整,且文档更新很不及时。

（10）项目经理严重缺泛配置管理的意识与经验。

【问题2】

软件测试的方案

（1）测试目的:发现软件的缺陷，识别问题

（2）测试对象:软件等相关系统

（3）测试过程:开始软件测试工作（具有测试合同，具有各种文档,所提交的被测软件已受控，软件源代码已正确通过编译或汇编），结束软件测试工作

（4）测试用例设计原则和测试用例要素:每份测试用例包括名称和标识、测试追踪用例说明、测试的初始化要求、测试的输入、期望的测试结果、评价等等

（5）测试的类型:单元测试、集成测试、确认测试

（6）测试的技术和方法:静态测试、动态测试。具体包括检查、代码走查、代码审查等。

【问题3】

（1）黑盒测试也称功能测试,它是通过测试来检测每个功能是否都能正常使用,在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下,在程序接口进行测试,只检查程序功能是否按照需求规格说明书的规定正常使用,主要是针对软件界面和功能进行测试。是以用户的角度,从输入数据与输出数据的对应关系出发进行测试的。

（2）白盒测试又称为结构测试,需要清楚了解程序结构和处理过程,检查是否所有的结构和路径都是正确的,检查软件内部动作是否按照设计说明书的规定正常进行。目的是通过检查软件内部的逻辑结构,对软件中逻辑路径进行覆盖的测试,可以覆盖全部代码、分支、路径和条件。

（3）灰盒测试介于白盒测试与黑盒测试之间,是基于程序运行时的外部表现同时又结合程序内部逻辑结构来设计用例,执行程序并采集程序路径执行信息和外部用户接口结果的测试技术。在灰盒测试中,无需关心模块内部的实现细节。对于软件系统的内部模块,灰盒测试依然把它当成一个黑盒来看待。

【问题4】

（1）B（2）F（3）E (4) F

记忆

案例十 配置管理 + 软件测试

问题 1 配置管理问题（高频考点，和案例五配置管理可以合并记忆）

踩点清单：

  1. 缺少配置管理计划
  2. 无专职配置管理员，兼职兼任
  3. 配置库不全，缺少受控库，只有开发库、产品库
  4. 权限管理混乱，所有人拥有管理权限
  5. 版本控制混乱，代码文档不同步、版本不一致
  6. 缺少配置变更控制流程
  7. 缺少配置审计
  8. 文档更新不及时
    口诀：缺计划，缺专人，缺受控库，权限乱，版本乱，缺审计，文档不同步
    配置库三库必背：开发库、受控库、产品库

问题 2 系统测试方案 6 维度

  1. 测试目的：发现软件缺陷，识别问题
  2. 测试对象：本版本软件及相关系统、文档
  3. 测试过程：测试准入条件，测试执行，测试准出结束条件
  4. 测试用例依据：需求规格说明书、设计文档；用例包含标识、输入、预期输出等
  5. 测试类型：单元、集成、确认、系统测试
  6. 测试技术：静态测试（审查、走查）、动态测试

问题 3 黑盒、白盒、灰盒测试

  1. 黑盒（功能测试）：不看内部代码结构，只看输入输出，测功能是否满足需求。
  2. 白盒（结构测试）：看内部代码逻辑，覆盖路径分支，检查内部逻辑。
  3. 灰盒：介于两者之间，看外部表现，适度结合内部代码信息。
    记忆：黑盒看外面；白盒看代码；灰盒两头沾。

问题 4 配置项 4 种状态

草稿 (B) →正式 (F) →修改 (E) →正式 (F)

1）初建：B 草稿

2）评审通过：F 正式

3）修改中：E 修改

4）修改重评审：F 正式

口诀：草正改正

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