企业IT规划建设
从愿景到落地的全景指南
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用品牌营销的理念推进企业IT建设
让每一行代码都有战略意义
目 录
开篇 你们正站在一个十字路口
模块一 IT建设三步法 ------ 大故事、小故事、真故事
模块二 企业业务识别 ------ 看懂企业，才能规划IT
模块三 IT蓝图设计 ------ 连接天与地的桥梁
模块四 项目营销四步法 ------ 让IT系统有品牌
模块五 方案选型三步法 ------ 合理、顺情、成章
模块六 流程架构设计分层法 ------ 组织+流程+系统的骨架
总结 全景回顾与职业建议
时间
模块
主题
09:00
- 10:00
模块一
IT建设三步法
10:00 - 11:00
模块二
企业业务识别
11:00 - 12:00
模块三
IT蓝图设计
13:00 - 14:00
模块四
项目营销四步法
14:00 - 15:00
模块五
方案选型三步法
15:00 - 16:00
模块六
流程架构设计分层法
开篇 你们正站在一个十字路口
欢迎来到这门课。
你们学了四年编程，会写算法、会搭框架、会跑测试。但我想问一个问题：你们知道企业里真正的IT长什么样吗？
不是LeetCode上的中等难度题，不是GitHub上的star项目，不是实验室里的论文复现。企业IT，是一场从战略到执行、从愿景到落地的系统工程。它复杂，它混乱，它充满人情世故和利益博弈------但它也在改变着企业的命运，这正是它伟大的地方。
87%
3倍
60%
5年
企业认为IT战略人才严重不足
懂规划的IT管理者薪资是纯技术岗的3倍
IT项目失败根源在于规划缺失
从码农到CIO最短路径仅需5年
全球数字化转型浪潮下，企业最缺的不是程序员，而是懂业务的IT战略人才。你们未来可以选择做一辈子码农，这没问题，世界需要优秀的工程师；但如果你们中有人想走得更远，想成为那个站在董事长面前侃侃而谈的CIO，那么今天这堂课，就是你们的第一步。
"技术是术，规划是道。只会术的终将被替代，懂道的人永远稀缺。"
◆
实践心得
我对你们有三个期望。
第一，跳出代码看世界------今天请暂时忘掉你的IDE，用企业家的视角看IT；
第二，带着逻辑去思考------这门课的每一个模块都有逻辑关联，别只记结论；
第三，学会讲故事------最优秀的CIO不是技术最强的，而是故事讲得最好的。这不是玄学，这是营销学。
模块一 IT建设三步法------大故事、小故事、真故事
一、什么是企业IT建设？
先给一个定义：IT建设是企业发展和持续营运过程中一件伟大的变革事业，是一件复杂的系统化工程。
注意两个关键词：伟大变革、复杂系统。这意味着IT建设不是买个软件装上就完事的，它涉及组织变革、流程重构、利益再分配，是一场触及企业灵魂的变革。
但用大道至简的理念去精简再精简，高度概括为三步：
STEP 1 IT规划
讲好大故事 → STEP 2 立项规划
讲好小故事 → STEP 3 项目执行
把故事变成现实
第一步：IT规划------讲好大故事
CIO要根据企业的发展现况及未来战略方向，做出一份董事长和领导层高度认同的IT规划，用专业的方式完整表达，并通过一切营销手段在企业里推广。这个大故事讲给企业高层听，目的是获取高层资源。如果这个故事没讲好，直接影响CIO个人能力展现、IT部门定位高度，以及未来立项和项目资源获取的难度。
第二步：立项规划------讲好小故事
在IT规划方案里会产出未来分阶段要推进的IT项目，但每一个项目的具体立项工作基本都不会按照IT规划进程水到渠成------而是需要一个规划和推进的过程，并且是一个复杂且高风险的过程。
一个比喻
把项目当自己的孩子一样分为三个阶段：孕前期、怀孕期、抚养期。很多项目都停在孕前期，或者死亡在孕前期------这都不算阵亡，充其量算是阵前亡。是的，连上战场的机会都没有。
第三步：项目执行------把故事变成现实
项目立项成功后，表示要到了四大资源：事、钱、人、时间。最后一步，就是如何用这四大资源把一个又一个小故事变成现实。一个个小故事变成了现实，那最后那个大故事就一定能变成现实。
"真正厉害的人，是把吹出的牛变成现实。"
二、CIO的三六九等
一个企业的IT建设就是做好IT规划、项目规划、项目执行三步工作。但同样做这三步，CIO也分三六九等：
级别
做什么
定位
一流CIO
把第一步做出色------大故事讲得惊天地泣鬼神
战略型
二流CIO
把第一步做好、把第二步做出色------能规划善立项
管理型
三流CIO
第一步没做好、第二步做好、第三步做出色------苦逼但有效
执行型
IT总监/经理
不重视第一步、苦逼于第二步、奋斗在第三步------事必躬亲但格局有限
干活型
"充分认清困境，才是走出困境、做出更优秀第一步的前提。"
三、如何为企业量身定制IT定位
认清你的企业：三类企业三种打法
类型
特征
建议
躺赢型
互联网企业和百亿级以上且IT系统搭建成熟的企业。已有超大规模IT投入，领导层对IT价值高度认可，不需要再用力去推进
顺风而行
机会型
IPO前后高速发展或转型中的企业。刚被IT伤过，领导层处于怀疑期和阵痛期，急需有高度、有规划、有魄力的CIO来掌控全局
大有可为
绕行型
初创企业。IT认知基本停留在网管或运维主管层面
让子弹先飞
本课程主要针对第二类企业------这是CIO最有用武之地的战场。这个阶段的企业最关注的是发展与转型，朝着什么方向发展，把握什么样的机会。此时，谈话太过实际会显得战略高度不足。所以，选择谈企业核心竞争力。
核心竞争力分解法：IT到底重不重要？
怎么让董事长觉得IT重要？答案：从核心竞争力往下分解。
企业核心竞争力可以分解为四大能力：
能力
内涵
角色
营销能力
市场营销引领产品研发
前端牵引
产品能力
产品实力带动市场营销
核心支撑
交付能力
营销和产品并肩发展时浮出水面
能力闭环
管理平台
制约前三大能力的关键
瓶颈所在
随着公司规模进一步发展，营销、产品、交付三大能力会被另外一个能力制约------那就是管理能力，也就是管理平台打造得如何。
一个观察
为何很多企业从华为挖人，但大部分结果不是想象中那样？因为原本多厉害的人离开了华为这个平台，就开始水土不服，能力大打折扣，甚至阵亡。这就是管理平台不一样的表现。所以别总想着挖人，先想想你的平台跟华为差几个段位。
管理平台如何分解？
企业管理平台 = 组织 + 流程 + 系统
请大家尝试把在工作中遇见的任何一个公司管理层面的问题，都往这个等式右边的三个领域里放置。如果每一个问题都能放进去，那这个公式就是成立的。
组织能力打造是总裁办和HR的专长领域。但流程与系统------很多企业把流程与IT合并为一个部门（流程与信息中心），由CIO领导。流程与系统占据了16%以上的分量。
"请你来，做的不是IT，而是管理，而是企业的核心竞争力。"
这一句话，让董事长跟你想到一块去了------IT的地位从此不一样。
IT四层定位设计
层级
定位
做什么
评价
第四层
战略引领
用IT驱动企业战略转型，引领商业模式创新
天上才有
第三层
业务赋能
用IT赋能核心业务，打造差异化竞争优势
可望
第二层
管理支撑
用IT支撑管理平台，固化流程，提升效率
成功
第一层
基础运维
网络维护、系统运维、Helpdesk支持
人间处处
"四层只能天上有，人间处处是一层！"
IT部门六字定位法：固化·体验·数据
在任何场合、任何人面前，始终如一用六个字介绍IT部门------营销IT，拔高IT。
关键词
内涵
打动谁
固化
企业正由游击队向正规军转型，人治转法治。用流程制度实现管理，用系统固化流程制度
让董事长开心放心
体验
内部用户对IT心存抵制情绪，没有服务到终端消费者的营销平台。消费者完全体验不到移动互联网服务
让业务部门领导开心放心
数据
没有流量数据、消费者数据、销售数据。但人人都知道大数据、大流量的概念
让所有人都听懂、都挺好
◆
实践心得
六个字，三种人，全部搞定。这就是营销的力量------同样一件事，用不同的语言说给不同的人听，每个人都能听懂，每个人都觉得跟他有关。
四、CIO能力素质模型
CIO的能力素质要求，从底座到塔尖共有九层：
- IT技术背景------非必要但有则权威。开发技术背景在带开发团队时更具权威性。
- IT架构设计能力------应用系统总体架构设计是CIO的头等大事和核心职责。
- 流程规划方法及能力------要懂流程方法论，甚至懂业务、懂每个业务领域的Know-How。
- 营销推广能力------CIO是IT部门的Super Sales，销售的产品是IT蓝图、IT系统、个人品牌。
- 团队管理能力------责权利充分下放，方向一致，路线一致，放胆去做，荣辱与共，天塌下来我来扛。
- 大项目管理能力------比团队管理难得多，因为项目成员是跨部门的，有些职位可能比你高。
- 领导力------超越岗位权力的影响力，主要表现在专家魅力与个人魅力。脱离岗位权力约束的团队成员都自发追随你。
- 复杂事物（变革）处理能力------敏锐、敏捷、适度、大道至简地处理变革中的复杂利益相关方和干扰因素。
- 职业素养与格局------有梦想（才有坚持，才能始终如一）；懂感恩（才会快乐付出）；尊重逻辑（逻辑即是合理）。
注意：技术背景在最底层
不是不重要，而是不够。越往上，越需要非技术能力。很多IT人终其职业生涯都停留在底层------技术很强，但不会沟通、不会营销、不会带团队、没有格局。这就是为什么很多资深工程师做到40岁就遇到天花板的原因。
模块二 企业业务识别------看懂企业，才能规划IT
一、商业模式四要素
在识别企业蓝图之前，先理解一个定义------商业模式。简单来讲，商业模式就是"谁→什么→如何→为何"的思路：
WHO
服务什么样的客户人群？ → WHAT
提供什么样的产品和服务？ → HOW
如何交付给客户？ → WHY
如何持续盈利？
这四个问题搞清楚了，就算是初步认识了一个企业的商业模式。而CIO做IT规划的目的，就是要协助企业打造商业模式的竞争优势。
大家有没有发现，商业模式的四要素跟前面提到的企业核心竞争力（营销、产品、交付、管理平台）非常吻合？所以再一次证明，研究企业的业务就是研究这四大方面。
二、IT版企业愿景：让董事长惊叹的画卷
为什么叫IT版？因为是CIO绘制的，服务于IT规划的，区分于企业官方版。但也要争取超越官方版，更受董事长和高层认同------让任何一个人看到后都会惊讶：这竟是出自IT人之手。
绘制步骤 - 读懂企业使命------从董事长和高层的对话中捕捉企业使命。如果官方没有，就自己在对话中去捕捉------但需要非常用心，风险防范是第一，不要踩到雷区。
- 绘制三条赛车道------以某装配式建筑企业为例：赛车道1（居家赛道）：建房→装房→住房，实现"你给我一块地，我给你一个家"的梦想；赛车道2（人生赛道）：创业之家→四口之家→养老之家，实现"让我陪伴你一生"的忠诚与品质服务；赛车道3（流量赛道）：开发时（2B）→售卖与交房时（BBC）→入住与二次装修（2C），实现全过程引流。
- 回答三个核心问题------做什么？三条赛车道已回答。为谁做？客户人群已明确。如何交付？交付模式已清晰。这样的说法让你在深深理解的基础上，还感觉到一种高度。
企业愿景与IT的三个绑定
绑定维度
核心要义
展示理解
CIO充分了解企业愿景和战略方向核心。最大的信任危机就是：把伟大事业交给一个不懂自己、不懂伟大意义的人去做。
品牌绑定
用书面方式表达企业愿景，争取成为企业对外宣传的原创图。就算哪天人走了，但茶还不会凉。
使命绑定
企业愿景的实现离不开IT支撑。CIO的使命就是协助企业实现愿景。把IT愿景和企业愿景绑在一起。
三、IT版企业业务蓝图
业务蓝图承上启下------承上即作为企业愿景实现过程的详细落地方案，启下即作为IT蓝图的服务对象。它把天上的企业愿景和地上的IT蓝图连接起来了。
蓝图六大要素
要素
核心内容
重要性
客户群
整个业务蓝图服务的起点也是终点，必须表达清楚
基础
生态圈
用生态圈概念整合产品和服务交付过程，实现F2C供应与服务模式
重要
服务流
提出TTS、TTD、TTV等概念，打造服务标准
重要
物流
实现快速直达的物流模式，供应链整合
支撑
金流
集团金融、供应链金融、财务共享、资金池、装修贷
支撑
信息流
主角终于上场！按业务领域提出核心能力，关联到IT系统概念
核心
十大核心能力与IT系统映射
核心能力
对应IT系统
定位
营销服务能力
CRM
打造终端客户服务平台
工程服务能力
PM
工程项目管理系统
定制设计能力
设计系统
BIM+整装+定制品设计
产品研发能力
PLM
产品生命周期管理
OEM整合能力
SRM
供应商关系管理
计划核算资金
ERP
企业资源计划
智能制造能力
MES
制造执行系统
自动仓储能力
WMS
仓储管理系统
银企直连
银行系统接口
资金流闭环
政企直连
政府系统接口
合规与协同
这些能力及IT系统将贯穿整个IT规划------从愿景到蓝图到落地，一气呵成。
四、企业流程顶层架构
IT = 流程 + 系统。没有流程，系统就是无源之水。流程顶层架构是流程体系的总入口。
三大流程范围
范围
说明
策略
经营战略类
展示用，不做实质梳理
跟董事长和高层过不去，那就是跟自己过不去
核心业务类
绝对的重点！按业务板块或端到端划分，展现如何实现企业业务模式，体现一级组织架构间的协同
本文重点
支撑业务类
次要但必要。除财务管理流程体系外，都不算重点，难度较小
顺带完成
从愿景到蓝图的完整逻辑链
企业使命 → 企业愿景 → 业务蓝图 → 流程架构 → IT蓝图
"高山流水，是那么和谐和流畅，形成一道美丽的风景。只有逻辑通了，理就通了，听众通了，万事都通了。"
模块三 IT蓝图设计------连接天与地的桥梁
一、什么是IT蓝图？
IT蓝图定义
与企业业务相匹配的IT应用系统顶层架构。基于企业现有业务蓝图，符合企业业务发展方向，企业内所有IT应用系统建置都应该在此架构的范围界定之内。
IT蓝图设计的六大意义
- 保证方向的正确性------IT系统顶层架构与企业业务发展高度匹配
- 增加信任与信心------CIO与高层、业务部门之间达成共识
- 提高团队凝聚力------信息化建设团队的共同奋斗目标和愿景
- 总体Roadmap的核心依据------分阶段实施路线图的基础
- 工作落地策略的核心依据------实施策略的指导框架
- 指导IT组织结构及编制的合理性------蓝图+Roadmap+策略结合
IT蓝图设计原则
▪ 来自业务、服务业务、忠实业务，与企业愿景及业务蓝图前后呼应
▪ 用现有业务架构作为基础，以未来业务发展为方向，兼顾短期利益与长期利益
▪ 应用系统之间界定清楚，独立运行、无缝整合
▪ 定期更新但保证架构成熟稳定------以不变应万变，始终如一也是专业能力的体现
IT蓝图营销原则
核心思想：用品牌营销的理念推进企业IT建设
分对外和对内两个版本，赋予有深度的名字------既然是营销，必须有品牌名称
每个系统建立品牌------定制内部名字，让董事长和高层对外把故事讲好
董事长是第一个要营销的客户------成功后才能进行全面营销
与品牌中心合作，把对外IT蓝图融入企业品牌宣传片
一级部门最高负责人是主要营销目标群体
营销目的 = 获取资源（钱、人、时间、事）------没有达到此目的，一切营销都是失败的
二、对外IT蓝图 vs 对内IT蓝图
维度
对外版本
对内版本
应用场景
企业对外宣称片（影片、软文、PPT）
对内汇报与宣传（内部会议、培训）
阅读对象
外部人员（客户、投资者、厂商）
内部同事（董事长、高层、业务领导）
传达模式
单向视觉信息为主
双向语言交流为主
设计风格
通俗简单，多用行业术语，让人看了就懂
可以复杂，非常专业，让人似懂非懂需详细交流
核心原则
同一个蓝图，同一个故事------不能互相冲突
同一个蓝图，同一个故事------不能互相冲突
三、案例：蓝天计划
为推动集团转型成为互联网+人居科技企业，需全力加快信息化建设进程，计划在五年之内利用八大信息系统来赋能实体业务，实现十大核心能力，称之为蓝天计划，寓意全网信息化建设计划。
系统名称
核心功能
业务价值
F2CS
· CRM营销服务大平台
实现BBC和2C整装业务的销售→设计→交付→施工→售后全服务流程大闭环
打造终端客户服务平台
F2BS
· 工程项目管理系统
实现2B精装工程业务的项目管理，打通F2BS和F2CS
实现2B业务的房源到BBC或2C业务的流量转化
CRM+PLM+设计系统
三大设计系统（BIM设计、整装设计、定制品设计）组合
实现"市场需求→产品研发需求→销售前端设计"的需求传递
F2OS · SRM供应商管理
实现庞大的OEM供应体系管理
保证供应体系稳定高效的运行
MES+WMS · 工业4.0工厂
做到柔性生产来完全满足全屋定制行业的深度定制特性
助推IPO战略目标
四、对内IT蓝图：完整架构
对内蓝图覆盖企业IT建设的全方位------从基础设施、IT应用系统及流程体系三方面进行设计。基础设施作为运行保障，流程体系作为牵引与方向，三大部分构成完整的IT顶层架构蓝图。
IT应用系统分为四大体系：
体系
说明
投入预期
核心能力体系
八大系统九大能力，第一个三年目标。建设完成，企业信息化大业完成80%。分三层：营销服务层→研发计划核算层→工业4.0层
3年2000万+
数据价值体系
未来展望。数据资产、大数据、BI
远期规划
周边辅助体系
同步顺其自然得到实现。重要但不是核心
随项目推进
经营赋能体系
未来展望。经营决策支撑
远期规划
"IT蓝图是连接天与地的桥梁------终于把飘在天上的企业愿景、企业业务蓝图、企业流程顶层架构与落在地上的IT系统关联起来了。"
五、实施落地策略：七条约法
越出色的规划，有时候也是一把双刃剑------让对方觉得自己是能说不能做的假把式。所以需要提出实施落地策略，作为IT蓝图的补充。
策略
内容
透露什么
策略1
贯标两化融合项目，获取政府补助
考虑资金资源
策略2
整体规划、分步实施原则
争取时间资源
策略3
集团IT推动委员会共同维护规划蓝图
全高层责任，争取人的资源
策略4
成立流程管理部门，流程与IT合力
需要专业流程团队
策略5
IT建设蓝图覆盖集团全业务
业务没有全覆盖=报表数据不完整
策略6
系统无缝整合，数据完全共享
无信息孤岛原则------很多企业的坑
策略7
第三方成熟方案+内部二开结合
未来走自主研发还是第三方路线
◆
实践心得
所谓落地策略，就是CIO要保证IT蓝图可以实施落地，需要跟董事长和高层事先约定好的君子协议。根据你的需要，可以是N条，简称约法N章，用来抵抗未来任何时候可能出现的干扰因素。
模块四 项目营销四步法------让IT系统有品牌
一、为什么需要项目营销？
也许很多人第一次听说"项目营销"这个词。从多年的实战经历中总结出来：企业在资本市场里靠真本事都还远远不够，还需要题材，还需要讲故事，还需要做路演------更何况做IT。
一个转变
过去一直用专业知识去跟老板交流，最后发现经常遇到这种情况：要么对方听的不太懂、要么对方不是很认同、要么对方没太大兴趣。总之不够高大上又通俗易懂，不够吸引对方。后来想通了：既然资本市场都靠讲故事，我们做IT的为什么不能？于是开始学习4C、4P到6P策略，把IT蓝图和IT系统与经营、业务管理的理念相结合，设计带有故事的IT系统。
项目营销的五大价值
价值
说明
更个性化
老板喜欢定制，个性化概念容易吸引好奇感，深入了解
更利宣传
有故事的概念，容易被品牌中心和高管拿来对外宣传
更利记忆
与企业理念结合，一旦被记忆就刻在心里
更高大上
30万预算的项目经营销可提高到60万，进入良性循环
更体价值
有营销铺垫，系统实施成功后更能展示IT价值
二、项目营销四步法
第一步
IT蓝图营销 → 第二步
项目概念策划 → 第三步
业主营销与结盟 → 第四步
领导层营销
第一步：IT蓝图营销
IT蓝图包含了企业所有的IT系统，是所有项目的营销起点。常用场景：
▪ 新业务部门领导入职时，争取1-2小时讲解IT规划报告
▪ 月度、年度工作报告大会上，根据时局需要选择内容重复推广
▪ 董事长对外接待时，根据需要做充分讲解，为接待锦上添花
▪ 跟品牌中心交流，把信息化亮点放进企业品牌宣传片
第二步：项目概念策划六要素
要素
说明
系统Owner
系统业务部门归属人，找对业主是一门学问活。亲身案例：HR项目业主原来是营销中心的老总，因为营销老总急迫需要销售人员移动打卡功能，而且销售老总是企业的老板娘
中英文名字
能体现系统定位，方便阅读，未来不能随意更改
系统定义
一句话说清楚，有高度和精准度
系统目标
争三保五原则------争取3点表达，不超过5点
项目分期
项目范围界定，费用投入决定因素，项目落地策略
系统概念图
一张图展示，适合各种场合推广，尤其在移动端推广
第三步：业主营销与结盟三招
招数
要义
第一招：谦卑心态
用谦卑的心态与姿态去主推业主的想法。越是谦卑的人能力越强。让业主觉得自己是主角。
第二招：功劳转嫁
成果和功劳都要转嫁给业主。信息化建设功能归根到底都是IT部门的------但台面上要让业主出彩。
第三招：工作外接触
工作接触后转换为工作外接触。十次聊工作不如一次聊生活。发展为真正的合作伙伴。
第四步：领导层营销三策略
策略
做法
策略1：借助业主力量
与业主是联盟，形成Double的力量，联名业主推出项目概念。
策略2：利用干扰因素
与反对力进行辩论的过程都是高层参加的场景。只要你能舌战群雄，就是最有利的营销。
策略3：利用外部因素
参加外部厂商主办的活动。要工业4.0的项目，就多去工业4.0分享活动出差。
三、系统概念图案例：策划的魔力
系统
广告语
策划亮点
F2CS
· CRM营销系统
全力打造一站式终端客户服务平台
推出F2CS、乐生活、乐工长等个性化概念，与企业服务理念结合。去厂商产品名，给外界高度定制或自行研发的感觉。
乐工作 · OA协同系统
全力打造集团全体家人工作协同平台
推出乐工作概念，与企业文化结合。去OA名，去厂商产品名，给外界自行研发的感觉。
◆
实践心得
同样的OA和CRM，经过营销策划后变成了"F2CS"和"乐工作"。换位思考：你是董事长，你会怎么选？答案自知。这就是策划的魔力------不是欺骗，而是让你的系统有了灵魂和故事。
"会做系统的是工程师，会卖系统的是CIO。"
模块五 方案选型三步法------合理、顺情、成章
一、选型的四大困扰
方案选型是IT项目推进中风险最高的环节------多少人在这件事上摔倒过。
困扰
表现
困扰1：合理但不顺情
从专业角度找到了更适合的方案，但不知道如何排除干扰、顺理成章走向结果。
困扰2：建议者与决策者矛盾
建议者以专业为主要因素，决策者以费用为首要因素。这个矛盾不知如何处理。
困扰3：自己都没信心
IT不知道如何从专业角度评估，对目标方案缺乏理论支持，更容易受干扰因素影响。
困扰4：选型目标认知错误
选型不是选完全满足需求的方案，也不是选最优方案，而是在已知候选里选出最优方案。
二、方案选型三步法
第一步：系统评估
合理 --- IT主导 → 第二步：方案评估
顺情 --- 全员参与 → 第三步：选型建议
成章 --- IT出具
第一步：系统评估（合理）
由IT部门主导和参与，最好交给未来的IT项目经理负责。四个程序：
- 需求收集：IT提供需求收集表，从IT内部和业务部门收集。多种方式并行。
- 需求加工：IT逐条优化加工，产出覆盖组织变革、流程优化、系统功能、系统整合接口四个层面的核心业务需求。
- 初步评估：验证候选厂商的四个匹配度------系统功能匹配度、案例规模匹配度、发展方向匹配度、战略合作匹配度。初选出前4家。
- 系统评估：详细评估，多次交流和功能演示，含系统平台架构技术评估。产出厂商系统评估得分表。
第二步：方案评估（顺情）
由IT安排，相关领导和业务部门人员全力参与。三个程序： - 售前调研：安排厂商做售前调研。三家以上时只安排实力最强两家调研业务部门，第三四家由IT代劳------避免业务部门面对多家厂商重复说三次以上。
- 方案设计：IT全力配合厂商售前顾问设计方案，把好关，确保符合业务需要和领导预期。
- 方案汇报：安排厂商对领导和关键人员汇报。核心工作是方案评分。
评分表设计三理念
简单：从诊断能力、解决能力、落地能力、持续服务能力四个维度评估，没有复杂繁多专业的评分项，评分人员不会有抵制情绪。
感觉：明确说明用感觉去打分，评分人员不会有打分压力。
公平：最后结果取所有评分人员的平均分。大家都说好那就是好，公平公正。
第三步：选型建议（成章）
由IT根据系统评估和方案评估结果出具专业选型意见。三条原则：
原则
说明
原则1：不考虑报价
单从系统解决方案的匹配度出发。价格交给决策者考虑。
原则2：尊重得分
完全尊重评估得分结果，排除所有其他干扰因素。如果系统评估和方案评估分数错乱，说明有问题。
原则3：果断出具
为了决策层更容易决策，否定的方案要明确给出结论。不要模棱两可。
三、选型感悟：四条铁律
"敢于亮剑，敢于建议，敢于决策。在任何一个企业，你是IT专业领域里最具有权威的------你不敢给决策者正确建议，何以给领导安全感？"
铁律
内涵
实施 > 产品
企业要的不是标准产品，而是定制解决方案。实施服务比产品重要------产品不合适实施可弥补，但实施没选对，再好的产品也是摆设。
坚持专业底线
打破专业底线的一切干扰因素都必须排除。如未能排除，就暂停项目推进或转移给其他负责人。
"合理是底线，顺情是艺术，成章是结果。三者缺一不可。"
模块六 流程架构设计分层法------组织+流程+系统的骨架
一、流程：承上启下的核心枢纽
管理平台 = 组织 + 流程 + 系统。流程是承上启下的核心------组织指导流程搭建方向，流程对组织进行合理化验证及优化；流程指导IT系统搭建方向，IT系统对流程进行固化及优化。
组织
指导流程搭建方向 → 流程
承上启下·核心枢纽 → 系统
固化及优化流程
企业流程管理的四种组织形态
类型
组织形态
建议
A+类
独立流程组织，流程总监负责
理想状态
A类
流程与IT合并，CIO负责
本文重点
B类
挂靠体系稽核/内审
建议IT别碰流程
C类
无专属流程职能，各业务自行梳理
躲得越远越好
轻流程咨询 vs 重流程咨询
类型
说明
轻流程咨询
做IT项目过程中的流程梳理工作，在特定范围内为特定IT系统服务。一般由IT咨询服务类厂商负责，难度较小。任何IT项目都离不开。
重流程咨询
从企业愿景、战略出发，服务企业业务模式，动到企业组织架构的流程体系搭建。一般由管理咨询服务类厂商负责，难度非常大。
二、三级流程架构分层法
经过反复的思考、实践、调整，总结出三级流程架构分层法------从业务板块、组织职能、岗位职能三个层级去设计。
层级
定位
汇报对象
角色
一级流程 · 体
顶层流程架构。展现企业业务板块和顶层组织如何协同，实现战略目标。反推验证业务板块与顶级组织设计的合理性。
董事长和高层
是二级流程的"父亲"，确定二级流程清单
二级流程 · 面
承上启下层。展现业务板块内部二三级部门职能如何协同来实现业务模式。反推验证二三级组织与职能设计的合理性。
高层和业务板块负责人
是三级流程的"父亲"，确定三级流程清单
三级流程 · 点
子流程·核心层。展现岗位之间如何协同完成端到端工作。90%的时间花在这里。包含与工作事项相关的规章制度。
业务部门
是流程库的主体，是打通部门壁垒的关键
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实践心得
一二级流程是嫁衣，是为三级流程开路和服务的，是跟管理层沟通的战略和战术层面的东西。三级流程才是核心------是流程工作的主体，是打通部门间壁垒、实现客户价值的主体。
三、一级流程设计案例
按经营战略、核心业务、支撑业务三大范围定义：
范围
编号
说明
经营战略
S01-S03
展示用，不做实质梳理。跟董事长和高层过不去就是跟自己过不去。
核心业务
C01-C08
C01-C02：2B精装+定制家居；C03-C05：2C新零售+整装+厨卫；C06-C07：制造业务；C08：产品研发（IPD）。各流程体系有相互联系：C01-C04是C05-C07的内部客户，C08服务C01-C07。
支撑业务
SP01-SP05
财务管理等。次要但必要，除财务管理外难度较小。
四、三级流程设计：核心与难点
最重要的一条：区分业务流程和审批流程
业务流程：不同部门、不同工作岗位或角色协同合作，为实现某一业务目的而进行的一连串业务动作的有序集合。业务流程包括审批流程。
审批流程：成型的表单在主管之间审批的流转过程。两个明显特性是表单+审批。
OA电子审批系统核心定位是实现审批流程，而非业务流程！如果在缺少业务系统支撑的情况下，打破底线把业务流程植入到OA------那是一条通往降低工作效率、造就部门间壁垒的路，并对未来引入业务系统造成非常大的困扰。
三级流程六步法
编制 → 评审 → 签字&发布 → 培训&宣贯 → 执行 → 稽核&优化
设计原则
▪ 思路来自业务部门，流程管理部门只负责流程管理工作
▪ 每一个三级流程尽量控制15个节点以内（不含审批节点），超过则重新切分
▪ 签字必须有流程责任人、流程管理人及所有相关部门最高负责人
▪ 格式需统一和官方化------为了防止扯皮不认账
▪ 稽核只做记录不做评判，处理方法由业务部门决定
五、流程责任人机制
流程架构设计是技术方法，流程责任人制度是管理方法------要保证流程项目顺利并做出结果，二者缺一不可。
角色
来自
核心职责
一级流程责任人
集团运营最高管理者（CEO/COO）
站岗背书，为流程项目提升高度，参加一二级流程汇报
二级流程责任人
业务板块最高领导人（事业部总经理/中心总监）
跨部门协调、版本确认、汇报工作、指定三级责任人、执行落地第一责任人
三级流程责任人
业务部门领导/骨干（部长/经理/主任）
跨部门协调、设计思路确认、审核签字、培训讲师、执行落地及优化第一责任人
流程管理人
流程管理部门
制度规范建立、流程文件编制、流程库建立、流程培训、与责任人建立合作伙伴关系
"流程是骨架，系统是血肉，组织是灵魂。三者合一，企业管理平台才算建好。"
总结 全景回顾与职业建议
全景回顾：从愿景到落地的完整地图
企业使命 → 企业愿景 → 业务蓝图 → 流程架构 → IT蓝图 → 项目营销 → 方案选型 → 项目执行
课程金句总结
- 会写代码的是码农，会做规划的是CIO，能把规划变成现实的是牛人。
- 请你来，做的不是IT，而是管理，而是企业的核心竞争力。
- 四层只能天上有，人间处处是一层！
- IT蓝图是连接天与地的桥梁------终于把飘在天上的愿景和落在地上的系统关联起来了。
- 真正厉害的人，是把吹出的牛变成现实。
- 只有逻辑通了，理就通了，听众通了，万事都通了。
- 技术是术，规划是道。只会术的终将被替代，懂道的人永远稀缺。
- 变革不是消灭阻力，而是让推动力始终大于阻力。
- 合理是底线，顺情是艺术，成章是结果。三者缺一不可。
- 流程是骨架，系统是血肉，组织是灵魂。
给大学生的五条职业建议
建议
内涵 - 先懂业务再懂技术
毕业前三年，不要只埋头写代码。主动了解业务部门在做什么、想什么。业务深度决定了你的技术高度。 - 学会讲故事
技术讲不通的事，一个好故事能讲通。这不是忽悠，这是沟通能力。从今天开始练习：用3分钟讲清你的毕业设计。 - 建立逻辑思维
从A到B到C到D，每一步都要有逻辑。逻辑通了，理就通了，听众通了，万事都通了。 - 培养营销意识
你的代码、你的方案、你的想法都需要"卖"出去。会做不会卖 = 做了等于没做。 - 认清定位再出发
一流CIO讲大故事，三流CIO苦干第三步。先想清楚你要成为什么样的人，再决定今天该怎么走。
"愿你们带着逻辑上路，带着故事前行，带着梦想落地。"
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实践心得
这门课的核心思想只有一句话：用品牌营销的理念来推进企业IT建设工作。
IT不是成本中心，不是技术部门，而是企业核心竞争力的关键组成部分。你们未来无论做什么岗位，请记住：技术让你入行，但让你走远的，是格局、是逻辑、是讲故事的能力。
最后送你们一句话：世间万物有无限种可能，每种可能都有千百条路径去实现。今天讲的只是其中一条路径------不求是优秀的那一条，只求能给诸君小小参考价值。路在脚下，去走吧。