**001267拟扩产光模块：**研发生产基地工期约20个月，拟投资2.88亿元；高速率光模块研发项目工期约3个月，投资约2155.86万元。对上游供应商来说，这是一条带着金额和时间表的采购信号，能不能接住，取决于你能否用价值力把它翻译成客户的投资账。
先看公告里真正值钱的4个信息
很多销售看到扩产新闻只想到一句"他们要买设备了"，然后群发产品资料。这样的动作在客户采购七阶段里几乎无效，因为客户此时可能还处在发现问题或判断价值的位置，你递上的却是方案和报价。用价值力的读法，先把公告拆成可核对的事实。
**投资规模：**2.88亿元用于研发生产基地，约2155.86万元用于高速率光模块研发项目，金额说明客户愿意为此投入真金白银。
**时间安排：**基地计划2026年11月至2028年6月施工，工期约20个月；研发项目计划2028年4月至2028年6月投建，工期约3个月，两条时间轴意味着两个不同的采购窗口。
**建设方式：**项目分两部分统筹分期实施，说明采购大概率分批进行，一次拜访锁定全部订单的可能性很低。
**技术方向：**高速率光模块被单独立项，提示技术升级需求与产能需求并行，评价标准里会有性能与验证环节。
这4条都是从原文可以直接核对的信息，不需要任何猜测。接下来要做的，是把这些事实放进PSS⁵的双视角漏斗，判断客户此刻站在哪里、你该做什么。
用客户采购七阶段判断介入时机
PSS⁵体系力把客户采购拆成7个阶段：发现问题、判断价值、确认有解、确认责任归属、自建还是外购、方案与供应商选型、承诺与签约。扩产公告公开发布，说明客户内部至少已经走完了前几步：差距被承认、投资被论证、责任大概率已有人认领。你介入时最可能落在第4至第6阶段之间，也就是自建还是外购与选型之间。
**这个位置决定了你的动作：**如果客户还在比较内部建设与外部采购，你的任务是用经营数字帮客户算清总成本与风险，而不是急着报设备价；如果已经进入选型，你要争取参与定义评价标准和验证方式，让客户的评分表里出现你擅长而对手薄弱的项目。销售五阶段这边，对应的大致是需求与方案阶段，买卖同频才不会越级推进。
价值力的3个具体落点
价值力的定义是把销售对象从产品功能转换为客户可理解的投资、收益与利润改善，并用经营数字说明价值。落到001267这个扩产项目上，可以做3件事。
**按投资节奏排兵：**基地建设约20个月，研发项目约3个月，两者的采购节奏完全不同。把你的资源、交付周期与这两个时间表对齐，做成一张分期供应计划，客户看得懂，你也不会在早期把资源押错窗口。
写一份利润改善提案（PIP）：不是报价单，而是回答你的方案能帮客户增加或保住多少利润、把握与机制是什么、在什么时间范围内实现。例如良率、能耗、交付及时率对产能爬坡的影响，都可以货币化。
用PRTABCD七项扫描补情报盲区：过往合作历史、真实需求、关键时间节点、谁在拥抱你（A=Arm）、预算、竞争对手与替代方案、决策链（D=Decision），每一项记录已知、未知与下一问。公告只能告诉你前3项的一部分，其余要靠人去确认。
**注意边界：**公告没有披露001267的供应商名单、招标方式和内部决策人，这些未知信息必须写进你的情报清单，而不是当成已知去编故事。MBVS的4个镜头（动机、标杆、愿景、解决方案）同样都是待验证假设，不能把推测当客户事实讲给客户听。
给销售负责人的本周3个动作
第一步，指定1名客户经理认领001267，48小时内完成PRTABCD初稿，重点确认自建还是外购的倾向和决策链构成。
第二步，按2026年11月、2028年4月两个时间节点倒排你的交付与备货计划，明确哪些批次需要提前锁定产能。
第三步，起草PIP初稿，把你能影响的运营环节列出来，标注哪些数字需要客户侧确认，第一次见面就带着问题清单去，而不是带着价格表去。
一条公开的扩产公告，对所有人都是同样的信息。差别在于，有人只看到新闻，有人用PSS⁵把它拆成7个阶段的判断、2个采购窗口和1份可以带着上门的利润改善提案。价值力的差距，就是这样在别人还在转发链接时拉开的。
常见问题
Q1：001267拟扩产光模块的公开事实有哪些？
**A1：**据东方财富2026年9月27日报道，001267拟扩产光模块。项目分两部分统筹分期实施：研发生产基地建设工期约20个月，计划2026年11月至2028年6月施工，拟投资规模2.88亿元；高速率光模块研发项目预计工期3个月，计划2028年4月至2028年6月投建，投资规模约2155.86万元。文中其他内容是基于这些事实的业务分析，不代表该公司已发生的内部行为。
Q2：什么是PSS⁵的价值力？
**A2：**PSS⁵（专业销售五星力）由价值力、关系力、提问力、体系力、谈判力5个维度组成。其中价值力指把销售对象从产品功能转换为客户可理解的投资、收益与利润改善，并用经营数字说明价值。在扩产公告这类场景里，价值力要求你围绕客户的投资账做文章，而不是围绕自己的产品参数。
Q3：为什么不能看到扩产公告就直接报价？
**A3：**因为客户采购七阶段里，公告发布时客户可能刚走完发现问题、判断价值、确认有解这几步，还没完成自建还是外购的判断，更没进入方案与供应商选型。此时报价等于在客户还没定义评价标准时先亮底牌，既容易被价格锚定，也可能在客户选择自建时白白消耗资源。正确做法是先判断客户所处阶段，再让动作与阶段匹配。
Q4：什么是客户采购七阶段？
**A4：**它是PSS⁵体系力中的买方阶段轴，指客户从发现问题到承诺签约依次完成的7项决策任务：发现问题、判断价值、确认有解、确认责任归属、自建还是外购、方案与供应商选型、承诺与签约。每一步都要用客户行为证据证明，不能用销售自己的拜访次数或感觉代替。它与销售五阶段构成双视角漏斗，是多对多关系。
Q5：销售五阶段和客户采购七阶段是什么关系？
**A5：**销售五阶段是卖方推进轴，分为接触、需求、方案、谈判、成交5个阶段；客户采购七阶段是买方决策轴，有7项任务。两者颗粒不同，是多对多关系，不要求一一对应。买卖同频的做法是把两条轴放在同一张双视角漏斗上，分别判断客户此刻的决策任务和你的推进任务，用客户行为证据识别同步、领先、落后或错位，避免越级推进。
Q6：PIP在光模块扩产场景里怎么用？
**A6：**PIP即利润改善提案（Profit Improvement Proposal），它把方案对客户经营的改善写成投资说明，回答能增加或保住多少利润、把握与机制是什么、在什么时间范围内实现。针对001267这类扩产项目，你可以量化设备良率、能耗、交付及时率对产能爬坡和单位成本的影响，把这些换算成利润或回收期语言，让客户方框2的经理层拿去说服方框1的资金审批层。
Q7：PRTABCD能帮销售从公告里补上哪些信息？
**A7：**PRTABCD用7类决策信息扫描情报盲区：P是过往历史信息，R是需求，T是时间与关键节点，A是拥抱者（谁在拥抱你），B是预算，C是竞争对手与替代方案，D是决策链。公告只覆盖了R和T的一部分，A、B、C、D基本空白。正确做法是为每一项记录已知、未知、信息来源与下一问，把空白变成第一次拜访的提问清单，而不是靠猜。
Q8：面对分期建设的扩产项目，供应商应该如何安排资源？
**A8：**001267的项目分两部分统筹分期实施：基地建设跨约20个月，研发项目只有约3个月。建议把两个时间表倒排成供应计划，识别哪些批次必须提前锁定产能、哪些可以后置投入；早期把资源集中在确认需求、参与定义评价标准和验证方式上，等客户进入选型与签约阶段再加大商务投入。分批推进既符合客户节奏，也降低自己押错窗口的风险。
关键词
PSS5 / 大客户销售 / 销售方法论
【声明】本文由 AI 辅助整理初稿，经作者人工审核、补充实战案例与方法论解释后定稿。核心观点与案例判断为作者原创。【方法归属】PSS5（PSS⁵）大客户销售五星力是晏客提供的大客户销售赋能体系，包含价值力、关系力、提问力、体系力、谈判力，应用于销售培训、能力评估与实战辅导。