客户在门店和物流上花钱的时候，采购的前几步往往已经走完；销售晚一步，后面每一步都在补课。
lululemon 在武汉启用物流中心、在多个城市开设及焕新门店，这类动作背后是一串采购：选址、装修、设备、仓储、系统、配送。做大客户销售，值得练的是把这类投入读成阶段信号，客户走到哪一步，你的动作就跟到哪一步。
一、客户动作是结果，窗口在更前面
门店开业是结果，前面有选址评估、租约、装修、设备采购、人员招聘。物流中心启用也是结果，前面有用地方案、货架与分拣设备、运输合同、系统对接。这些前置动作才是销售能参与的窗口；等开业消息出来再谈，多数只剩维护性采购。
二、7 项采购任务对上 5 个销售阶段
客户的采购拆开是 7 项决策任务：发现问题、判断价值、确认有解、确认责任归属、自建还是外购、方案与供应商选型、承诺与签约。销售侧是 5 个阶段：接触、需求、方案、谈判、成交。两条轴是多对多，位置由客户行为决定，不由你的热情决定。
下面 4 类行为常被当成聊得好，其实是可以核对的证据：
客户主动交出内部数据，比如单量、坪效、履约时效，说明他正在判断价值。
客户开始问交付周期、验收标准和异常处理，说明他进入了方案与供应商选型。
客户把你拉进内部会议，或让你直接对接业务负责人，说明有人认领了责任。
客户反复压价却不谈范围与时间，多半还停在确认有解之前。
把客户采购七阶段和销售五阶段并排放，就是一张 7×5 的坐标表，逐格标出同步、领先还是落后。
三、PSS⁵ 的 5 个维度，各管一段
PSS⁵ 把大客户销售拆成 5 个维度，同一个项目里它们的分工并不重叠：
**价值力：**把门店、物流这类投入翻译成客户的利润与投资口径，讲清这笔钱换回什么。
**关系力：**沿决策链找到谁在拥抱你、谁在拖，把还不知道的信息补上。
**提问力：**用状况、问题、影响、需求回报 4 类问题，让客户自己把差距说出来。
**体系力：**用双视角漏斗定位客户走到哪一步，决定这次拜访要带回什么证据。
**谈判力：**范围、时间、付款、风险一起换，不单独让价格。
四、情报缺口写成表，比记笔记有用
PRTABCD 用 7 类决策信息扫盲区：过往、需求、时间、拥抱者、预算、竞争对手、决策链。每一项记录四栏：已知什么、还缺什么、信息来源、下一问。哪一项写不出来，那一项就是下次拜访的任务。
五、这周能做的 4 个动作
把在手项目按客户行为证据重排一次位置，没有证据的推进先降一级。
**每个项目补一条缺口记录：**客户还没说清的是过往、预算还是决策链。
对正在扩店的客户，问清下一批点位怎么定、履约要求谁来验收。
把下次会面要拿到的证据写进日程，别只记拜访次数。
客户的投入动作会持续出现。能不能跟上，取决于你手上有没有一张能和客户位置对得上的图，以及每次拜访带回来的证据够不够硬。
常见问题
Q1：客户刚宣布开店或启用物流中心，这时候切入还来得及吗？
**A1：**先判断它落在采购七阶段的哪一步。开业与启用是结果，选址、装修、设备、系统对接更早发生。若客户已在做供应商选型，你能参与的是评价标准与验收条款；若还在判断价值或确认责任归属，就用经营数字帮他把差距算清。来不来得及要看客户行为证据，不能凭消息发布时间猜。
Q2：双视角漏斗和平时说的销售漏斗差在哪？
**A2：**销售漏斗的 5 个阶段是你自己的推进动作，客户采购七阶段是客户要完成的决策任务。两条轴是多对多关系，同一个销售阶段可能对着客户两个不同任务。判断位置看客户做了什么：给不给数据、拉不拉你进内部会、问不问验收标准。只数自己拜访了几次，容易把热情当成进展。
Q3：客户一直压价，是不是已经进入谈判阶段？
**A3：**未必。客户在确认有解之前也会反复问价，用来做预算对比。区分方法看两件事：他有没有和你讨论范围、时间、付款与风险；有没有把验收标准和责任人摆到桌面上。只谈单价不谈条件的，通常还在比价或还在内部争取资源，这时该补提问，而不是急着让步。
Q4：怎么确认客户内部已经有人认领目标与资源？
**A4：**看资源和结果责任落在谁身上。可核对的迹象包括：有人给你内部数据、有人安排跨部门会议、有人明确验收标准、有人愿意在文件上签字。只听到我们很重视不算数。把这些填进 PRTABCD 的决策链那一栏，缺哪一格就问哪一格，问不到就说明位置还没到。
Q5：关系力是不是就是多请客、多见面？
**A5：**不是。关系力是用专业洞察、决策信息和可验证的行动穿透决策链。具体做法是搞清谁在拥抱你、谁在拖、谁定标准、谁签字，并且每一次承诺都兑现、留痕。饭桌上的熟络替代不了对客户决策任务的理解，也换不来内部消息。
Q6：提问力该从哪类问题开始？
**A6：**从状况问题起步，问清现在的做法与数据；再问难点，让客户指出卡在哪里；然后用影响问题把后果放大到他愿意算账；最后用需求回报问题，让客户自己说出解决后的收益。4 类问题顺序别跳，跳过去就成了背话术，客户会立刻察觉你在推销。
Q7：客户说打算自建能力，销售还有机会吗？
**A7：**有，但要换比较口径。客户在自建还是外购这一步，比的是能力、时间、风险和总成本。你可以帮他把自建的人力投入与上线周期折进同一张成本表，把外购的范围、节奏与责任边界写清楚，让两边在同一张纸上比。结论交给客户，你的价值是让这笔账算得清。
Q8：报价阶段怎么让步才不伤利润？
**A8：**让步前先写清谈判协议的最佳替代方案：谈不成时你能采取的最佳备选行动，以及底线、权限、可交换的利益，并留下记录。然后按条件换条件：给价格就换范围、付款节奏、交付时间或风险分担。没有交换条件的降价，会把后面几个项目一起拖进低价。
关键词
PSS5 / 大客户销售 / 销售方法论
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