这条消息能确认的只有主体与项目名：旷达科技的全资子公司拟投建高性能电子玻纤材料项目（一期）。预算口径、决策链、选型进度全部属于未知，销售动作要从补这些空白开始，而不是从报价开始。
旷达科技公开披露，全资子公司拟投建高性能电子玻纤材料项目（一期）。对做大客户销售的人，这条消息的用处是给出一个可以核对的坐标：客户已经把这件事放到公开层面，接下来需要判断它走到采购决策的哪一步，以及我方能在哪一步提供别人替代不了的东西。
先分开已确认事实与待验证假设
公开来源能确认的是主体和项目名：旷达科技、全资子公司、高性能电子玻纤材料项目（一期）。项目预算口径、资金安排、由谁拍板、是否已接触供应商，公开信息都没有给出可用内容。把这些当已知，后面的动作会全部走偏；把它们标成待验证，动作才有落点。
**已确认：**旷达科技的全资子公司拟投建高性能电子玻纤材料项目（一期）。
**待验证：**预算口径与付款安排，需要客户当面确认。
**待验证：**谁认领结果责任，谁参与选型。
**待验证：**是否已有在谈供应商，我方替代方案是什么。
用客户采购七阶段给这条消息定位
客户采购七阶段指发现问题、判断价值、确认有解、确认责任归属、自建还是外购、方案与供应商选型、承诺与签约这 7 项决策任务。按公开措辞"拟投建"，可以假设客户已经走过前两项；但后面几项需要客户行为证据，例如明确的项目负责人、评审安排、供应商比选动作，公告本身并不提供这些证据。
把判断写在纸上比记在脑子里可靠：一侧列我方销售五阶段，接触、需求、方案、谈判、成交；另一侧列客户的 7 项决策任务；逐格标注有证据、无证据、证据过期。买卖同频就是让我方下一步动作服务客户当前那一格任务，越级推进只会消耗关系。
PRTABCD：先补最贵的空白
PRTABCD 是 7 项决策信息的扫描表：过往、需求、时间与关键节点、拥抱者、预算、竞争对手与替代方案、决策链。它是一张情报表，每一项都要记下已知、未知、信息来源和下一问。
A 是 Arm，拥抱者：客户组织里谁在主动拥抱我方，谁只是礼貌回应。
D 是 Decision，决策链：多人多部门的参与结构，要写清每个环节由谁影响。
每一项都要落到信息来源和下一问，写不出来就说明这一项还是空白。
这张表的用处是排序。连拥抱者都没有的时候，谈预算没有意义；替代方案不清楚的时候，任何报价都会被拿去比价。先补能改变判断的那一项，再安排下一次拜访。
PSS⁵ 的 5 个维度，各问一遍
PSS⁵ 面向大客户专业销售，由价值力、关系力、提问力、体系力、谈判力 5 个维度组成。面对一条公开消息，可以用同一份事实把 5 个维度各问一遍，看哪一个维度最缺，再决定先补哪里。缺价值就先去算账，缺关系就先去补决策信息，缺提问就先设计问题。
价值力：把项目语言换成经营数字
价值力要求把产品和服务翻译成客户的利润、投资与经营价值。落到这个项目，供应商要回答的是：产线早一天稳定产出，客户的资金占用和单位成本会怎么变；良率波动一次，客户要多付多少返工和报废。讲不清这层换算，谈判桌上就只剩价格。
写利润增长方案时，先确认客户内部谁用经营数字说话。方框2 是负责运营并使用资金的经理层，方框1 是资金配置与审批层。先帮方框2 把账算清，再由方框2 去和方框1 谈资源配置，销售不必冲到最前面。
关系力：用信息穿透决策链
关系力指通过专业洞察、决策信息和可验证信任穿透客户决策链，它和应酬是两件事。对这种刚公开披露的项目，第一次接触更有效的做法是带着具体判断去提问：这个项目最怕哪一类延期，延期后果由谁承担。问题问对了，对方会主动把决策链讲给你听。
提问力：先问影响，再谈回报
提问力用 SPIN 的四类问题推进：状况、问题、影响、需求回报。先从项目背景问起，再问最难的环节，然后把难点的影响放大到投资回收，最后让客户自己说出解决之后的回报。全程让客户下结论，销售只负责把问题问到点上。
谈判力：替代方案清楚，让步才有节制
谈判力围绕力量、时间、信息和替代方案展开。BATNA 指谈判协议的最佳替代方案，即双方无法达成一致时，谈判者可以采取的最佳备选行动。准备时写清可执行替代、底线、权限、利益与记录，同时估算对方手上的替代方案，让步才不会变成单方面让利。
这周可以做的 4 个动作
把这条公开信息拆成 3 栏：已确认、待验证、需要客户当面回答。
画出 PRTABCD 的空白表，标出最贵的那一格。
准备 2 个只问不答的问题，用于第一次接触。
写一页利润增长方案草稿，只写客户算得清的账。
相关方法可对照 体系力 页面，把一个项目的阶段判断、证据和下一步动作连起来看。
对旷达科技这条消息，可用的做法只有 4 步：用公开事实对齐坐标，用提问补上空白，用经营数字谈价值，用替代方案谈条件。这 4 步都不需要等招标公告出现。
常见问题
Q1：旷达科技这条消息里，哪些是能直接用的事实？
**A1：**能直接用的只有主体与项目名：旷达科技的全资子公司拟投建高性能电子玻纤材料项目（一期）。预算口径、资金来源细节、决策人和选型进度都不在公开信息里。销售把这些空白当已知，后面每一次拜访都会建立在错误坐标上；把空白标出来，才能决定先问谁、问什么。
Q2：为什么不能靠一条公告判断项目阶段？
**A2：**公告只说明客户把这件事放到了公开层面，说明不了内部谁认领责任、谁参与选型。客户采购七阶段的每一步都要客户行为证据，例如指定负责人、安排评审、发起比选。没有这些证据，就只能写成假设，并用下一次提问去验证，不能当作既成事实安排动作。
Q3：客户采购七阶段和销售五阶段是一一对应的吗？
**A3：**两者是多对多关系，不对应成固定的七对五。客户一侧是 7 项决策任务，我方一侧是接触、需求、方案、谈判、成交 5 个阶段。同一个销售阶段可能同时服务客户的两项任务，也可能需要后退补课。判断依据只有客户行为证据，拜访次数和自评进度都不算。
Q4：PRTABCD 里最该先补哪一项？
**A4：**先补最影响判断的那一项。多数项目里，拥抱者和替代方案最贵：不知道谁在主动推你，谈预算就是空转；不知道客户还握着什么替代方案，报价就会被拿去单纯比价。每一项都要写清已知、未知、信息来源和下一问，写不出下一问，说明这一项还没补。
Q5：这类新材料项目，价值力该从哪里下手？
**A5：**从客户能算清的账下手：产出波动、返工报废、资金占用、达产时间，把这四项换成金额和回收期，写成利润增长方案。参数和规格放在最后，先讲客户能自己复核的数字。换算关系讲不清，价格就成了唯一的比较项，谈判也会被动。
Q6：第一次接触客户，问什么比递资料更有效？
**A6：**带着判断去问影响类问题更有效：这个项目最怕哪一类延期，延期后果由谁承担，过去同类项目卡在哪一步。这类问题让客户自己说出难点和代价，也顺带暴露决策链。提问力用 SPIN 的四类问题推进，先背景，再难点，再影响，最后让客户说出回报。
Q7：谈判前要准备什么替代方案？
**A7：**BATNA 指谈判协议的最佳替代方案，即双方无法达成一致时，谈判者可以采取的最佳备选行动。准备时写清可执行替代、底线、权限、利益与记录，同时估算对方手上的替代方案。替代越具体，让步越有节制，也越不容易被时间压力推着走。
Q8：关系力在这类项目里具体做什么？
**A8：**关系力的定义是通过专业洞察、决策信息和可验证信任穿透客户决策链。落到动作上，就是每次接触带一条新信息、一个新判断，并把对方透露的决策信息记进 PRTABCD。谁在拥抱我方、谁在犹豫、谁掌握预算，都要有来源，不能靠感觉。
关键词
PSS5 / 大客户销售 / 销售方法论
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