2014年华为"蓝血十杰"表彰会上有一句定调：要实现从功能中心向项目中心的转移。这一转移，意在规避大型职能组织常见的积弊，精简冗余，提升整体竞争力，也让干部在实战中加速成长。
文化需要载体来托举。以项目为中心取代以功能为中心，为项目管理文化换了新土壤，也切实激活了组织。尤其是项目型组织的建立，在授权与激励上激发了"人人想进项目"的意愿。员工在项目实战中达成目标，也完成个人成长。
更关键的是，这一运作模式把项目思维自上而下贯通。从战略组合到一线执行，从系统支持到周边协同，所有与项目相关的动作都被纳入统一节奏。
人人懂项目，人人进项目：四个政策托底
华为的业务本就呈现为项目形态。工程、研发、销售、变革、基建、展会，无一不是项目。
围绕"懂项目、进项目"，公司在四条线上发力。
- 一是培训。 项目管理成为新员工必修课，连华为大学也将其列为头号项目。
- 二是职业发展。 选拔与任命干部，成功的项目管理经验是硬性门槛。
- 三是能力要求。 项目组的任命与授权须匹配任职资格，形成人人争先的牵引。
- 四是考核评价。 工时进项目、人工成本归集到项目，奖金向项目倾斜，并坚持"不让雷锋吃亏"的原则。
有政策作为保障，"人人进项目"才不止于口号。
如今，人人学习项目管理、参加各类培训，已蔚然成风。也正因如此，华为涌现出一批批懂理论、善实践的项目经理与骨干，成为各级管理的中坚，并培养了不少在国际舞台为中国项目管理发声的顶级专家。
工时进项目：把成本意识嵌入日常
这套机制中颇为关键的一环，是工时申报进项目。
员工每日工时归属到对应项目，人工成本也随之归集到项目维度。项目经理调配人力时，必须同步考量成本约束。如果一段工时没有对应的项目承接，就代表该时段没有有效任务，直接关联绩效考评。
由此，"项目要算账" 的理念，不再是一句口号，而是内化为全员的日常自觉。
事成人长：项目是练兵场，也是协作场
人人进项目，核心追求是"事成人长"。
事成，源于华为项目管理全流程的持续迭代。 流程、组织、制度与治理动态优化，各类业务模型、数字化平台，全部围绕"保障项目成功"这个核心来搭建与运转。
人长，依托以价值创造为标尺的公平竞争机制。 凭贡献定绩效、在项目一线识人、在实战战壕里提拔。项目经理口中常说的搞定，本质就是锚定责任、拿住结果。
想要事、人双向成就，离不开开放协作的土壤。"同行协助""一杯咖啡吸收宇宙能量""黄大年茶思屋"，这些华为人熟知的提法，正是协作文化的生动注解。
项目经理既是公司制度政策在一线的落地者，也是团队能力培育的关键载体。在开放中协作，在协作中互通，项目越做越成熟，人才在实战中持续淬炼成长。
很多企业嘴上推行项目制，但职能墙依旧坚硬 ------人员难以跨部门调度、项目成本核算模糊，员工参与项目大多依靠自觉。
华为带来的启示是："以项目为中心"不能只停留在口号层面。要像华为一样，以组织、资源、配套政策作为支撑支点，把人人进项目、项目成本可核算、人才实战化成长，固化到组织机制当中。