今天来跟大家分享一下Leader在一个团队里面到底起着什么样的作用？有一个最为简单的说法，Leader就是把整个组织的所有人通过文化规则和流程组织起来，能够顺利的完成一件或者多件重要的事情的角色。
组织的流程化
我们知道，组织越大事情和人就越多，为了组织好这些人和事，一个组织往往就伴随着有各种各样的标准化流程，又称之为SOP。这个也不难理解，动辄几千上万员工的组织，如果连流程都没有，混乱一团，那可想而知会是一个巨大的灾难，在沟通和协同上面就会耗费大量的成本。
所以相对稳定的公司或者规模越大的公司，它的流程就会越多，这往往导致在做一个事情的时候，进行决策的时间也会更长。流程在一定程度上是解决了很多混乱的问题，但是流程本身也会带来效率低下的问题。但是总体而言，没有流程会造成更大的问题。
那是不是在建立起了流程以后就高枕无忧了呢？如果流程非常完善的情况，Leader又只是把流程做一个管理和编排和组织，那么Leader的价值基本上体现不出来，这种流程极度完善的情况下，那么还要Leader干什么呢？因此我们当代追求的Leader不仅仅是维护和管理这些流程和员工，而应该是企业在对面不确定性事情的法宝。
核心一句话就是Leader是公司面向不确定的事情的压舱石。
面向不确定性的未来
大型组织在流程在规章制度已经比较完善的情况，很多事情员工只要按流程走就可以了，但是我们知道如果一个组织通过流程就能处理所有的事情，那我相信这应该是一个极度老化、极度传统的公司，这种公司已经没有了任何的创造力，所有员工只是机械的去执行公司的命令和流程而已。没有创造性的公司，能面对千变万化的市场吗？
一个不需要公司里面的任何人都有创造力的组织，我相信本身组织就没有创新力。这种组织可能就是非常传统的国有企业，每个人不要有创造力，你只要完成你所要处理的工作就可以了，那这种情况下也只有垄断组织才能做得到，民营企业和国际化的企业是不可能能够实现的，一招鲜吃遍天，在当前这个时代已经不存在了。
所以我认为只有灵活的能够处理不确定的业务，不确定的事情的团队和公司才有成长和逆袭的可能性。因为市场是变化的，客户也是变化的，不可能所有的东西一成不变，用一套服务，一套标准，一套产品就能够解决客户永远的问题的时代早已经一去不复返了。不确定才是当前社会的主旋律，只有一个组织能够尽快的满足变化的需求，才能够拿得出最好最新的产品，才能赢得客户。
那些不确定的事情谁来负责比较合适呢？首先作为整个公司的负责人、一把手、CEO理应是去处理市面上的变化最好的任选，但是不可能所有的变化全部由负责人一个人来处理。这些负责人只能说把握五年，十年的趋势，从这些变化的趋势里面找到确定性的方向来组织和施公司的战略。那不可能所有鸡毛蒜皮，每个分公司，每个分部门，每个普通产品线的业务，如果都要负责人来解决的话，那么这个公司直接在负责人这个层面上面就先崩溃了，比如阿里巴巴而言面对几亿的用户、几千万的商家和合作方、几十万的员工，如果都要负责人亲力亲为，这是完全不现实的。
那能否让一线的员工来处理呢？这个听起来非常美好，每个员工都是公司一份子，理应去接受市场上面的变化，但想想也是不大现实的，因为对于基层一些员工来说，他们往往只有执行的权利，而没有对于很多不确定的情况下的判断的权利。而且很多基层员工由于工作的时间不久，对整个公司的了解也不是特别深，所以往往就算给了他权限，他也没办法能够处理好这些不确定的事情，权限过大反而有可能做出错误的事情。
那公司谁是处理这些不确定的事情里面最好的对象呢？答案就是每一位Leader，也就是每一个层面上不同的Leader，比如财务Leader、业务Leader、销售Leader和技术Leader等等。
一方面公司里面的Leader是整个公司的最核心的节点，他们能够接触到各种各样从上到下的信息，另外由于大量的Leader也是基础一线的负责人，所以往往对于前线的客户需求感知非常的强烈。所以现在的Leader往往是最能够洞察到前线客户需求变化的人，同时也因为Leader一般都有实际执行的权利，通常来说Leader往往在不同规模和不同层面上都有一定的决策权，因此可以快速的组织团队去应对客户需求和市场上的变化。
这个才是Leader最核心的意义，就是要组织小团队去处理这些不确定性的事情和风险，从而给团队，给公司，给业务带来巨大的增量价值。
Leader是不确定性的压舱石
这也是为什么说Leader是整个公司面对不确定性的事情的压舱石，只有整个公司的一线Leader都具备了这样的能力，整个组织才是一个具备有活力的组织，是能够迎接创新和拥抱变化的组织。
这种模式仿佛就是一个动车组一样，每个团队就犹如一起车厢，每个车厢都有自己独特的动力闭环，能够快速的迎接变化，快速的可拆卸组装，而且能够快速的在整个更高层战略的情况下实现更灵活的组合，以应对更大的确定性，以解决更难的问题。
从一些具体的层面上来说，当较大的业务系统发生了比较大的故障的时候，客户有强烈的投诉情绪，这个时候对于一线的开发同学来说，他很难能够确定到底是什么系统引起的，这个时候就需要团队的Leader作为第一业务的接口人来跟进和负责整个事情，从而使得各个团队之间不会相互推诿。所以一旦面对一些不确定性的问题的情况下，在一线同学无法判断问题是什么样根源、什么样的上下游以及什么样的背景的情况下，Leader就是处理问题最好的应急指挥人。
我们的线上有客户提出了大量的需求的时候，我们一些同学往往没有权利去决策是否能支持这个需求。或者有流程可以让一线同学会把这个问题层层上交，一直提交到最高层来审批为止，而往往由于这样流程上的阻碍或者麻烦，所以同学就不愿意去花费这么大的精力向更高层去建议到底要做什么样的东西，大部分员工干脆就不会去提这个建议，直接当这个事情没发生就行了。
有很多非常大的公司往往会倒闭，就是因为适应不了市场上面的变化，当整个市场都发生了很大的变化的时候，这些高层往往感觉不到发生了变化，而很多时候一线的员工往往已经意识到了这些敏锐的变化，但是各种各样的机制，一线员工无法高层传递建议，进而导致了整个公司在面对极大的变化的情况下的话无法应变而轰然倒塌，诺基亚就是一个非常鲜活的例子。
而作为一线的Leader，往往就能够敏锐的去捕获这些信息，而且在整个公司制度流程比较有保障的情况下的话，也能够放权给一线Leader快速做出决策，或者把这些问题快速的反馈给更高层的领导。
比如我在公司的时候就经常去和客户进行共创，就会经常被客户问到我们为什么PC上面还没有定制工作台的能力，而那个时候我们在2018年就有了移动端的能力，但是由于战略方向的问题，我们迟迟没有在PC上面去补足这个短板，进而反复被竞争对手攻击。我接收到了大量的来自于一线客户的反馈，我才做了一个决策帮助整个公司补足了在这一个产品上的短板，进而吸引到大量的增量客户，不仅创造了客户的活跃价值，还创造了商业化的价值。这就是Leader在足够授权下能替组织带来的增量贡献，而远远非整个团队坐等事情发生更有价值。
所以总结一下，各种公司在当今的社会都会面临各种各样的挑战和不确定性。一个公司如何来应对这些挑战和不确定确定性的能力就就决定了这个公司的命运。而面对这些不确定的核心就在于我们组织里面的关键的Leader节点，只有当Leader带领团队主动去拥抱和解决不确定性，才能给组织带来活力，重塑组织的命运。
因此一个公司想要发展的好，就一定要授权给所有听见炮火，两腿带泥的Leader，并且要构建出信任的文化和价值感让Leader带领团队能够以最好的姿态去面对和拥抱不确定性。
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