XX 公司数字化项目管理办法
Ver2.0
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第一章 总则
为规范XX公司项目从立项到结项的过程管理，明确各阶段建设主要工作及交付标准，提升数字化项目总体交付质量，特制定本管理制度。
本制度适用于数字化项目范围内咨询服务类、软硬件实施类项目。
- 项目立项管理;
- 项目变更管理;
- 项目结项管理;
第二章 总体要求
每个阶段都需要明确阶段交付件及交付件评审要求，基于项目管理的整体要求，制定本项目的计划，并规范标准开展项目实施工作；针对重大专项，各项目工作目标和成果均应体现在相关项目经理及主要参与人员的**飞书OKR上，并进行对齐，**确保项目目标一致；
1.项目阶段划分及决策评审要求。
根据项目类型进行分级
A: 集团公司级数字化项目 （如数据平台、自营平台等）
B: 部门级数字化项目 (如OA系统升级、动物系统改造)
C: 项目公司级 （如闸机、POS设备增补）
不同类型的项目可根据项目实际情况，对项目的阶段进行材料的调整;
项目组织中主要角色和职责：
1). 项目管理委员会: （重大专项由总裁室负责人牵头、所涉及项目公司总经理担任）
- 由项目管理委员会对项目核心要素集中管控，制定及把握重点项目实施方向及资源分配;
- 基于项目健康度状态报告，决定项目重大变更、问题与风险的决策，在集团层面协调资源；
.项目PMO：
- 负责项目的进度监控、过程质量保证、问题和风险的跟踪和协调、配置管理监控、项目变更监控以及项目过程的分析活动、项目绩效考核；
- 汇总各项进度情况及进展；
- 整体项目集的交付管理，在项目集层面协调资源解决项目问题和潜在风险;
项目经理：
- 根据管理办法、编制项目阶段及定期更新项目阶段性文档、周报告（周例会进度汇报）、月度报告、PMO项目、风险预测等
- 汇报项目进度及跟进项目风险管理：
- 跟进解决项目具体的问题、推进项目进度
第三章 项目立项管理
立项申请
如预算内项目， 由项目需求部门申请人发起OA流程，填写《项目立项报告模板》（参见附件1），在OA上提出 "X 公司信息-信息化项目立项管理"并基于市场调研提供初步的预算及项目价值估算，按照流程经相关部门负责人审批、数字信息条线、首席数字官批准后予以立项；
立项后由数字信息条线分配相应系统产品专家，进行前期技术方案的立项分析和评估;对于收益提升、成本节约类项目，需要和相关业务条线（协同财务条线）进行对应的ROI收益前期测算，用于项目上线后效果和预期效果的评估复盘；
项目启动管理
项目立项报告审批通过后，由项目经理组织召开项目启动会，项目相关人员参加；如此数字化项目需要进行外包，在此阶段如涉及采购相关事宜，参照《XX公司项目及信息化招采管理制度》执行；该阶段需要明确项目的主要交付件，并输出《项目交付件清单》，项目参考交付件清单见附件。
组建项目团队
根据项目工作内容申请相关项目资源并组建项目PMO FT专项小组。
同时各业务相关部门确定相应业务方 项目经理，挑选适合的业务组长及团队成员共同推进，确保项目资源保障得以有序推进; 在OA项目立项流程通过后，由项目经理邀请核心项目团队，召开项目内部启动会，对齐项目交付节点及工作分工。
由项目经理协调相关方负责编制项目启动会材料，评审后发起项目启动。
第三章 项目变更管理
项目变更管理是为了确保项目在执行过程中始终处于可控状态，达到预期项目交付目标。
对如下变更进行管理：
- 影响总体项目计划关键路径、关键依赖、关键里程碑的变更；
- 影响技术方案，需经项目管理组审核；
- 对总体项目造成影响的变更；
- 将对项目实施造成较大风险的变更。
对不影响整体项目集计划的项目内变更由项目经理在项目内管控，相关变更文件需交项目PMO备案，变更遵循各合约中对应的项目变更流程。
各项目的实施活动需按和业务部门沟通确认后的项目计划进行，如遇业务需求范围更改或特殊情况或时，需要对项目范围及进度进行调整,需启动变更流程 (由发起变更的需求部门提报OA流程：X公司信息-项目变更管理，如涉及合同变更等招采流程，则参见招采相关制度及流程执行)；
变更发起：
当需求变更或项目的实际进度与计划出现重大偏差时，由项目经理经过项目组内需求评审发起变更，无论项目变革由哪方发起，均有。
变更评估与分析：
项目组进行变更分析与估算，根据变更的工作量或变更对项目进度造成的影响（项目超过原项目计划>=20 % 或 合同成本范围基于原合同出现较大偏差；），由项目经理提出项目变更申请。
变更事项经项目组内部评审后，确认需要进行变更的，由项目经理向提交"OA-X公司信息-项目变更管理" 申请；经过变更确认后，执行项目变更；
更新项目计划
项目经理协同项目组根据评审意见及资源，重新修订项目变更计划，项目相关需求部门按变更后更新的项目计划进行协同配合，确保项目变更后的目标达成。
第四章 项目验收管理
项目实施结项管理的目的是在项目实施工作结束后10个工作日内，和相关系统使用部门组建项目结项小组，对项目工作情况、经验教训进行复盘小结；
依据项目的目标和计划对项目完成情况和目标实现情况进行综合评价。
项目结项申请的提出有以下两种情形：
-
当项目属于正常结束，且项目完成终验、项目经理认定项目的目标已经实现时，项目经理可提出实施结项申请；
-
当项目属于异常结束或项目管理委员会决议要终止该项目时，向项目组邮件下发结项通知，项目经理提出结项申请。（如需涉及合同变更，按照招采及法务相关规定则提交OA流程）;
项目经理提出结项申请后，项目组及相关职能部门与项目相关的工作内容编写结项总结，向集团数字信息部汇总后归档项目总结报告。
编写项目结项报告：
项目经理需按照项目计划，及时准备进行项目结项汇报工作，结项汇报需输出《项目结项报告》,并形成运营支持计划，确保项目平稳过渡到运维阶段。
《项目结项报告》应包括项目整体历程的回顾、项目目标达成情况的阐述、项目推进过程中经验及教训的总结、项目后续运维方案、问题跟进计划等的描述等。
项目过程归档材料
项目组应归档(归档到飞书项目管理文件夹)的资料包括：
- 主要交付及归档项目过程资料：(项目过程归档文件由项目经理上传到飞书制定共享目录）
电子版主要包括但不限于：
项目建设方案、项目计划、项目预算支出情况、需求调研原始资料（包括文字资料、图片资料、语音资料、视频资料等）、系统需求说明书（用户需求说明书、软件需求说明书）、系统设计说明书（概要设计说明书、详细设计说明书）、系统测试报告、压力测试性能测试报告、验收测试报告（需要使用部门业务方代表签字）、系统使用手册、系统维护手册、系统培训资料、系统源代码等。
2).纸质资料：
包括：项目合同、系统需求说明书、系统设备交接（验收）单、系统验收报告（签字确认）等。发起OA流程- X公司信息-项目验收管理，对项目整体进行验收；如涉及到项目公司的业务系统，需勾选 所涉及到的项目公司，由项目总经理在OA流程审批确认后予以流程关闭；
3).项目过程归档材料建议目录如下：
关闭项目合同
如项目有外协合同，由项目经理按照合同约定发起OA项目验收流程及发起相关合同付款，正式关闭项目。如项目需要委托第三方运维，需要和使用部门沟通针对运维目标及具体标准达成一致，如需签署第三方运维合同并制定SLA服务标准，并定期召开运维监控会议，确保系统平稳过渡；
项目评估管理
项目后评估管理原则：（根据不同项目类型根据实际情况来选择）
适用于优秀项目绩效评比、由项目管理委员会，针对项目整体交付OKR情况进行复盘 & 评估工作。项目经理在PMO支持下开展如下评估工作
- 信息化项目验收三个月内，由项目总监协同项目经理及用户部门组织项目阶段性后评估工作，评估内容包含：系统功能、效果、存在问题等；
- 原则上信息化项目验收并持续运营一年后，由项目总监牵头项目组对所建设项目的整体运行效果进行评价，并输出后项目整体评估报告；
- 复盘报告审批流程由需求业务部门进行确认；
包括项目实施主要指标统计，常见如：总工作量、费用、进度偏差、测试错误率等以及项目实施经验总结、上线使用情况反馈调研。
附件1：《项目立项评审表》
附件2：《项目交付件清单》
附件3：《概要设计阶段性汇报模板》
附件4：《开发阶段汇报材料模板》
附件5：《试点总结报告模板》
附件6：《项目结项报告模板》