如果觉得以下内容对你有用，要记得关注➕点赞哦！
什么是电商渗透率？简单来说，就是总体零售中电商零售的占比。电商渗透率越高，说明通过电商购物的人就越多
其他国家的企业增长一般。最重要的原因是中国的制造业供应链完备，这是我们相对其他国家的一个极大优势
跨境电商的门槛是越来越高的，这个门槛包含了人才的门槛、资金的门槛，投资回报的周期也会越来越长
1.资金流
如果海外消费者花100元购买了你的商品，你大概要将4元钱付给PayPal等工具。这笔费用是需要你来承担的，这在无形之中就增加了你的成本
2.物流
如果选择海外仓发货方式，资金占用时间会非常长，毕竟在船上的时间和在海外仓仓库里堆放的时间都要考虑在内。如果不快速卖出去，资金成本更高
3.信息流
自建站仍然是非常有必要的，因为它能使商家直接接触客户，收集更多的客户数据，能使资金周期更短，交易也更加安全
作为跨境电商商家，不能仅仅把当前的流量红利沉淀在销量上，而要把红利通过自建站等形式沉淀在品牌上
所有产品的最终归宿都是品牌，品牌是持续的流量来源
正因为运输成本低，大量的品牌商才愿意把原材料用集装箱运到中国，加工制造完后再用集装箱运回本国
没有集装箱，就没有全球化；没有集装箱，就没有中国制造
"空集装箱进口"的成本最终被加到了"出口"身上，于是，集装箱海运成本越来越高
一个行业能不能比另一个行业挣钱，是看这个行业有没有"红利"。但是这个行业中哪个环节或哪个企业能挣钱，就要看哪个更"稀缺"
靠打好最后一段"跨境加时赛"挣钱，把红利变为真正的利润
这波潮水退去后，没有被潮水带走的剩下的那1～2分，才是真正的利润来源
真正的利润，不是来自客户"不得不来"，而是来自客户"不想离开"
作为跨境电商卖家，一定要给他们"确定性"，让他们觉得你是靠谱的、稳定的、值得信赖的，只有这样，才有可能在加时赛结束后让客户继续选择你
也许可以试着从物流、资金流、信息流三个方面去寻找改进举措，在这个充斥着不确定性的时代给海外客户以"确定性"
1.物流
跨境电商卖家怎么做才能让海外客户在物流上感受到确定性？最基本的一条原则是按时到货
一是提前准备，做好规划，二是把货放到海外仓
这两个建议各有利弊，比如，用海外仓不但会提高仓储成本，同时会导致库存风险。所以，你需要认真权衡
2.资金流
阿里巴巴国际站就推出了一些举措来帮助卖家解决这些问题。比如，面对海外使用信用卡的客户恶意申请退款这一问题，商家可以使用阿里巴巴国际站的信用卡拒付保障服务。这样，就算买家拒付，阿里巴巴国际站也会兜底，不会让商家受损失。再比如，面对汇率风险，阿里巴巴国际站推出了"锁汇宝"，通过这个工具，商家就可以提前锁定远期汇率，等到正式结汇的时候，无论汇率有什么变化，都可以用这个固定的汇率结算
3.信息流
直播可以给客户带来非常丰富的信息
这些直播的作用就是替代以前的展销会，进行产品介绍、线上探厂
那些诚信经营的卖家努力打磨产品，优化服务，让消费者获益，但是不管多么辛苦，都不如别人动动手指"刷一下"。这样下去，就会导致劣币驱逐良币，最终市场变得一片混乱
专业化、品牌化、本土化
行业挣钱看"红利"，企业挣钱看"稀缺"
最重要的是想办法让自己"稀缺"，这样才有定价权，才能保证自己的利润
专业化就是"你明明知道我在做什么，但你就是干不过我，因为我做得比你好"
在跨境电商行业，要做到专业化，很重要的一点是优化供应链。要优化供应链，就要找到真正靠谱优质的工厂，和这些工厂合作。如果能找到源头工厂，减少中间环节，那就更好了，你会有更大的利润空间
好的供应链，能提高商品的良品率，减少退货；能提高商品的返单速度，减少库存。这些节省的成本，从另一个角度来说就是利润
当美国消费者想买充电器时，他们会在亚马逊上搜"安克"而不是搜"充电器"；当非洲消费者想买手机时，他们脑海里第一个浮现出的词是"TECNO"。只有占领了消费者心智，品牌（企业）才会成为红海中的优先选项，而这也是跨境加时赛中最重要的规则
品牌一旦打响，你再也不需要花高价与其他卖家抢流量了。省下来的流量成本，就是你的品牌溢价
一定要理解当地的不同，接受当地的不同，然后入乡随俗
什么叫本土化？就是不要用本国的经验推测全球
所谓全球化，就是在每个国家本土化
未来利用大数据辅助选品、迭代产品，是一种必然的趋势。依靠信息差赚钱的阶段很快会过去，选品不能靠运气
商家和源头工厂一定要合作，双方要在这个市场里合作共赢
工厂距离消费市场其实是很远的，如果不能及时捕捉到消费者需求的变化并进行产品迭代，他的产品就会卖不出去
工厂通过商家的需求，能更加理解消费者
第一个时期是行业红利期，增速迅猛
随着越来越多的卖家入局，外贸工厂沦为跨境电商供应链条中的一环。跨境电商卖家的竞争对象不再是外贸工厂，而是其他卖家。此时，同一种类型的卖家运营流程基本一致，比拼的不再是商业模式，而是运营效率、市场敏锐度和成本把控能力等
第二个时期是稳定期，增速放缓
比拼的不仅仅是运营效率、成本把控能力等基本功，还有企业的管理效率、组织流程和架构的优化、人才制度、激励制度等
这时候，行业红利逐渐消失，组织红利开始出现
当行业的毛利率下降到社会平均利润率时，就会从第二个时期过渡到第三个时期
第三个时期是成熟期，行业会成为传统行业
所有的新兴行业在完成了规模化增长、技术升级、管理完善之后，都会不可避免地成为传统行业
产品从来都不是企业的核心竞争力，通过产品不断沉淀下来的品牌才是真正的核心竞争力，产品的最终归宿是品牌
管理涉及的范围很广，包括产品战略、组织战略、财税管控、人才梯队搭建、人才培养、激励制度与绩效体系的打造等
企业护城河有五条
第一条护城河是无形资产，包括品牌、专利、特许经营等
在不同的产品生命周期阶段，企业应有不同的侧重点。企业核心的考虑因素有销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润，在每个阶段的侧重点都是不一样的
投入期
让别人做不出你的产品，抢不走你的客户
成长期，销售最重要，企业应持续打造规模效应
成熟期，最核心的是通过多元化的产品满足消费者差异化的需求来赚取利润，这时需要持续打造网络效应和品牌护城河
衰退期，则应不断降低成本，延缓产品的衰退
单个产品最终都会走向衰退期，能长存的一定是品牌
第二条护城河是成本优势，规模效应和管理优化都能带来成本结构的优化
第三条护城河是网络效应，包括用户和生态
第四条护城河是迁移成本，涉及习惯和资产
你要想让你的用户非常喜欢你的产品，就要先让他离不开你的产品，让他有资产和习惯在你这里
第五条护城河是管理。管理是永远的护城河
包括组织架构、薪酬架构、员工激励、财务制度、产品质量控制和管理、供应链管理等方面
效率创新指的是提高生产效率（把产品价格做低、优化库存和物流等），这也是一个重要的创新环节
只要能利用研发能力制作出好产品，就能拥有定价权，从而保住利润
反垄断之后，商业世界将迎来一片小公司的疯狂生长
1901年，西奥多·罗斯福上台，他完善了美国第一部同时也是全球第一部反垄断法《谢尔曼法》
AT&T分拆后，新兴运营商如雨后春笋般疯狂生长。竞争为美国电信市场带来了极大繁荣，MCI、Sprint等一批公司迅速崛起。竞争也给消费者带来了实惠，20世纪80年代末，美国通话价格下降了40%
反垄断的目的是扫除竞争障碍，这意味着电商卖家不用在各大平台上二选一，意味着音乐、影视作品不是必须签独家，意味着哪里广告便宜就可以在哪里投广告，意味着未来需要把最大的精力花在做好产品和服务上而不是站队上，意味着中小企业终于可以专注于奔跑而不是跨栏。扫除竞争障碍带来的是万物生长
这些互联网平台要求用户必须从自己的入口进去，不能从别人的链接过来，否则别人会成为前端的变现者，而它只能变成后端的服务者
一旦打通，哪里的服务好就去哪里，哪里的资源便宜就去哪里，哪里的用户多就去哪里，流量会再次汹涌流动
没有一个平台可以因为封闭而享受超高的广告收入，也没有一个卖家会因为封闭而需要支付超额的广告费用
可能是更长远的影响，是卖家可以自由组建适合自己的商业闭环
他打开手机让大家看，里面装的大多是微软的应用。他又说："我们用微软的软件武装了iPhone。所以，它不是iPhone，而是iPhone Pro
渐变是大公司的小机会，突变是小公司的大机会
比战略、比运气、比组织
第一轮比赛，大公司的智慧对小公司的勇敢，大公司胜
成功需要90%的运气加10%的努力
进化最为有趣的地方就是要"比运气"，而比运气是小公司的强项，因为小公司的数量多。这也是商业之所以生生不息的重要原因
只有那个最有权力的人，才可以站出来说"我想团结大家"
你那只能叫"抱大腿"。"抱大腿"是把选择权交到别人手上，虽然你也会提供自己的价值，但是随时都有可能被别人踢掉
团结是一个具有溢价能力的人与不具有溢价能力的人的合作，或者至少是两个有同等溢价能力的人的合作
当一个人在一条产业链中不具备溢价能力或者说这个人不稀缺的时候，他是没有团结别人的资格的，只有被选择的资格
团结是件主动的事，只有稀缺的人才能团结别人。在这个疯狂生长的年代，你只有把自己变得稀缺之后，才拥有重新定义商业模式的可能
每家企业都受直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品这五个"竞争作用力"的影响
从迈克尔·波特的角度出发，所有人都是你的竞争对手，下游的顾客是你的竞争对手，上游的供应商也是你的竞争对手
首先，你对下游要稀缺。也就是说，你对下游要有溢价能力
在这种不安全感的驱使下，他会不断地发掘新的供应商，把风险分摊出去，让自己变得更安全
你拥有话语权的最大前提是，你所有的生意不能来自一个客户。绝大部分生意来自一个客户也不行
当有一天，你选择和其中任何一家不合作都不会给你带来巨大损失时，你就拥有权力了，变得稀缺了
溢价能力意味着拥有分配的权力。拥有分配权的人可以把稀缺资源卖给其他公司，或者随时对你涨价，而你一点招架之力都没有
当你没有溢价能力的时候，原材料的价格是别人定的，销售价格也是别人定的，这时，你能挣多少钱完全不取决于你自己。这样的你是不可能团结别人的
只有稀缺，才有话语权，才能疯狂生长
勤奋是基本的品质，能保证做到80分，但是想要做到90分，光靠勤奋是不够的。靠什么？靠对行业的理解
可复制的标准化是比勤奋更厉害的武器，勤奋只是耍大刀，可复制的标准化却是机关枪
对行业有理解，能做到90分，但是想做到100分甚至120分，靠这个还是不够。还要靠什么？靠技术和认知
预制菜的技术是从省钱中赚钱，这是靠本事在赚钱。这不仅是技术的优势，更是认知的碾压
现在已经不是一分耕耘一分收获了，你付出50分的努力很可能1分钱都赚不到，你付出80分的努力还是1分钱都赚不到，而你付出90分的努力能赚90元，付出120分的努力能赚20000元
进入蓝海的真正挑战，不是找不到，而是上不去
每个市场的门票是不同的。要想进入下一个市场，拿到"非线性的收益"，至少要比别人好10倍。这10倍，不仅仅指努力，更是指认知
第一，多读书
每一本书都能打开你的盲区，读的书越多，理解的东西就越多
第二，多见人
每隔一段时间，都要去接触不同的人。每个人都有自己看待世界的方式和思考问题的方法
只有见过足够多的人，才知道什么人是真正有格局的，什么样的观点是真正有价值的
第三，多旅行
旅行是打破自己认知闭环的好方法。旅行的意义，不是寻找相似，而是收获不同
眼中有不同，是眼界；心中有不同，是胸怀
第四，逼自己
想要提升认知，就必须做出改变，把自己扔到一个更有压力的环境里，因为环境会影响人，会深刻地改变一个人
你要逼自己到一个信息密度、人才密度、交流密度都更大的地方
1.a：本金尽量大
一是要积累足够多的本金，a要尽量足够大。这是为了能在后面放大自己的收益
二是等待时间窗口。机会没来，静静等待；机会来了，不要手软
2.＋：要有可累积性
专注在能积累资产的地方，不断把更多资产堆在自己的身上
只有这样，你做的事情才会一圈一圈，不断循环，自我增强
客户体验、流量、供应商、低成本结构、更低的价格
要想实现指数级增长，就必须找到自己的增强回路
3.∆：增长足够快
樊登没有采取这种模式，而是在全国招募省市合作伙伴，把会员费中可观的比例分给他们
比如餐饮，我帮你开店，但你要买我的原料；比如培训，我帮你招生，但是你要买我的教材。这些做法都是为了让自己变得更"轻"
一是找到裂变内核，它一定是一个非常轻的、可以裂变的东西，就像前面提到的樊登的听书产品、美容院的美容产品
二是找到裂变模式，它也一定是一个非常轻的、可以裂变的模式，有了这个模式，企业就会像利用了杠杆一样快速增长
4.y：时间足够长
第一是市场规模足够大，这样才能允许你快速增长4～5年，甚至更久
第二才是坚持
最好选择一个比较大的市场
从差异化的产品切入主流的大市场。只有更大的市场才能装得下你的计划和野心
应用型公司值十亿量级，平台型公司值百亿量级，生态型公司值千亿量级
所有摘录来自
刘润. "进化的力量" Apple Books.