通过使命、愿景和价值观来创建正确的公司文化，以及如何开始使用OKR。以下是对您提出的问题的回答。
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让团队加入的最佳方式是什么？
这需要高管的认同和领导力。对于中小型企业来说，从高管团队开始。对于大公司来说，可以在单个业务部门进行试点。
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如果我的公司/团队已经实施了OKRs，我是否应该拥有KR（关键结果）？
OKRs是关于透明度的。所以，是的，组织中每个已经定义并实施OKRs的人都应该拥有一个有助于组织目标的KR。
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KPIs 和 KR 有什么区别？
KPIs和KRs都是成功的指标。本质上，KPI是你的KR，目标背后有意图。
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领导层应该如何与团队一起跟进，确保每个人都在更新OKRs？
随着 OKR 的制定和推广，它应该成为每周领导层员工会议的一部分。一旦建立起来，每月的领导团队审查节奏与在管理层 1:1 期间审查团队成员个人的 OKRs 相结合，是一个不错的方法。
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如何避免将个人的OKR与绩效直接挂钩？OKRs在绩效考核中的地位如何？
虽然绩效考核应该考虑一定时期内的成绩，但这只是评价的一个维度。同样关键的是：绩效与公司价值观的关系。 如果以破坏性的方式取得成果，那么成果就会被高度削弱。
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在一个组织中实施OKR需要多长时间？
要看情况而定。对于成长阶段初创公司，我们的#OCC教练#在3月初为整个执行团队举办了为期两天的MVV和OKR开发研讨会，然后一个小组团队开始完善我们制定的2020年公司OKR草案。接下来是三周的业务连续性，以及OKR流程执行。目前我们已具备在2021年全面实施的经验和节奏。
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人们在第一次设定OKR时犯的最大错误是什么？
首先，也是最重要的 --- --- 没有在一开始就关注这个过程。耐心和迭代是关键，很少有组织能 "第一次就做对"。同样重要的是，将这一过程 "融入 "一个组织的文化基因中。 这将有助于在分配资源时集中、调整和优先考虑活动。
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使命、愿景和价值观与战略的关系如何？
MVV为公司是谁、他们做什么、他们想把世界带向哪里以及他们如何去做设定了总体框架。 战略定义了他们实现使命和愿景的路径，OKRs则是执行该战略的方法论。
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OKR框架或OKR软件如何在自下而上和自上而下之间取得平衡？
MVV、战略和OKR的初始路径必然是自上而下的。事实上，那些正在进行工作的个人和团队是发现潜在问题和完善OKRs的最佳人选，他们可以利用自己和相关团队工作的可见性，在与经理的定期1:1会议上对OKRs提出修改建议。这些建议可以根据各团队的要求进行审核，并用于完善OKRs。
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一个100人的公司应该有多少OKR，有什么基准或准则吗？
首先要确保你花时间充分审核你的使命、愿景和价值观--这是基础，有助于创造一种OKR可以轻松发展的文化。考虑到这一点，我建议不少于三个，不超过六个。
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有了OKRs，您如何在嵌入您的长期（远景）目标，同时又能保持足够的灵活性以应对或利用不断变化的市场动态之间取得正确的平衡？
OKRs有两个不同的类别。 在谷歌，长期的远景目标BHAG（Big Hairy Audacious Goals）OKR是一种愿望，通常需要多年的努力，虽然有望取得进展，但高达40%的失败率并不意外。承诺的OKR，比如对于产品交付和营收的OKR，预计评级为100%。
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一个组织中到底应该由谁来启动OKR？大多数时候这些都是在年度KPI的时候讲的，但之后真的很难实践，因为领导不去讲。在这种情况下，如何落到实处？
理想情况下，领导层应该有人倡导这个过程，那么团队就没有理由不开始这个过程。 最大的一点是要开始， 像所有新采用的流程一样，需要时间和迭代来确定最佳方法和节奏。重要的是要明白，KPI不是OKR。KPIs是衡量标准，可以作为关键结果的代表。组织应注意不要过度采用过多的KPI，因为你可能会达到这样的程度，即你衡量的东西太多，以至于你 "失去了树木的森林"。选择最相关和最有影响力的KPI是至关重要的，这样你才能衡量重要的东西（引用John Doerr的话）。
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如果营销团队的OKR依赖于产品团队打造的新产品功能/发布，反过来，产品团队希望营销团队营销和发展他们的新产品功能/发布投资....，这个问题如何处理？
这个问题问得好，真正解决了OKR方法论的优势。 如果公司有一个重要的产品推出，这是一个最高目标，那么产品营销和设计要协商好规格；工程和设计要按规格交付；制造、质量保证和测试要准备好；销售要进行培训；营销要提供客户资料、发布会和媒体报道。 年度企业目标将是 "开发并交付我们的世界级小部件，衡量标准是：xxx。 对于上述在交付、营销和销售产品方面发挥作用的每个组织来说，都会有一个关键结果。 这些关键结果将成为每个团队的目标，然后为每个团队和在产品开发和发布中发挥作用的个人定义适当的KR。这些年度OKRs将被分解为季度OKRs，以实现年度目标，各团队将按照这些OKRs进行管理。
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我们如何确保我们正在制定适当的OKR？
在最高层次上，目标是需要实现的 "什么"，而关键结果是 "如何 "实现可衡量的东西。 在一个最佳的OKR过程中，年度OKR是由领导团队在一线员工的大量投入下制定的。 然后，组织作为一个整体，采用最高层的OKR并制定自己的OKR。 在许多情况下，所有的下线组织都会在实现顶层OKR方面发挥作用，但管理层应该允许所有贡献者将其OKR的10-20%分配给 "特殊 "项目--这将允许小组/团队将时间花在创新项目上，为组织整体提供有价值的未来方向。
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如何使OKR框架或方法论发挥作用？
你需要组织内部领导团队的承诺和参与，以便开始工作。 从那里开始，对领导团队进行方法论的培训或自学，并定义他们在未来12-18个月内需要实现的巨型任务。 下一步是利用/发展/完善当前的MVV，并利用该MVV和大型任务来制定3-5个年度目标和实现这些目标所需的关键结果。- 霍华德
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谁实际负责OKRs？
首席执行官确实应该是OKR和/或P&L所有者的拥护者 --- --- 话虽如此，但没有理由不让一个下级组织团队启动他们自己的OKR流程，以优化管理他们的活动。 我不愿意让人力资源部门来推动这个过程--根据我的经验，你有可能把OKRs变成绩效评估的代理，而事实并非如此。 也就是说，在一个理想的世界里，人力资源部门是OKR流程的关键利益相关者和驱动者。 而且，在运作最好的组织中，OKR流程已经完全融入到整个组织的DNA中。
