独家|理想汽车放弃华为PBC模式,回归OKR理想汽车

理想不再"追星"华为。

作者|景行

编辑|文昌龙

「市象」获悉,近期,理想汽车废弃此前的PBC绩效管理模式,将重新回归OKR模式。

有接近理想的人士表示,废弃PBC管理方式,回归过去的OKR模式,意味着简化考核管理,重视反馈,减少员工焦虑,值得支持。但也有声音认为,从PBC再次回归OKR,浪费了两年的宝贵窗口期。

PBC即个人承诺绩效模式,最早由IBM提出,要求员工从结果目标、执行措施、团队协作三个维度,对个人绩效作出承诺,在考核期内必须要达成某些绩效目标,以支持部门总目标的实现。而IBM此举的目的,则是为整个公司打造可量化、追踪到个人的绩效评估体系。

此后,华为引入PBC模式并加以改良推广。从正面看,PBC模式有利于让全体员工把精力聚焦到工作上,提升自我驱动力;但同时,PBC也和末位淘汰制一起,成为华为狼性文化的重要注脚。

引入PBC模式,曾是理想汽车全面学习华为的缩影。

2022年,问界M7攻势凶猛,理想受到重压。理想汽车CEO李想后来在微博发文表示:

"2022年三季度,问界M7的发布和操盘,直接把理想ONE打残了,我们从来没遇到过这么强的对手,很长一段时间我们毫无还手之力,最终理想ONE只能选择提前停产,并给供应商支付了10亿的赔偿。"

李想透露,为此理想管理层拼命研究华为,管理团队每人购买华为公开书籍不低于十本:"我们惊奇的发现,我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题,人家十几年前就解决了,甚至二十年前就解决了。学!学!学!"

评论区有人劝李想"不成长也可以求稳,以防守为主。"李想的回答是:"不成长,毋宁死。"

从2022年开始,理想开始像素级学习华为,将公司向矩阵型组织升级。2023年2月,原华为全球HRBP管理部部长李文智任职理想汽车CFO办公室负责人。一个月后,理想宣布原有的OKR管理方式的升级为PBC绩效模式。

但外界对理想学华为一事有所争议。浙江吉利控股集团高级副总裁杨学良评价称:爱学习是好事,但学到精髓挺难的,华为是个时代的产物,但时代变了。

这次回归OKR,某种程度上是"去华为"的缩影。同样被讨论的还有理想销售与服务群组负责人邹良军。作为前华为荣耀终端市场营销部部长,邹良军于2023年4月加入理想改革销售团队,并将理想全国零售团队划分为26个战区管理,并鼓励内部赛马。

但《21汽车》报道显示,各大区为完成指标,存在压缩员工成本、恶性降价等问题:"不再关注如何获得销售线索、如何拓展销售人群,而是想着要把想买车的人赶紧拉到我这里来成交。"

2024年,在狂热追逐销量的背景下,理想汽车的归母净利润同比下滑了31.37%。2025年理想汽车两次下调销量目标,以保障利润。今年6月27日,邹良军卸任理想销服群组负责人转为公司顾问,由理想总裁马东辉接任。

从像素级学习华为,到悬崖勒马,理想汽车,正在抛弃"华为思维",尝试走自己的路。

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