《丹纳赫模式：美的、复星都在学的战略并购与DBS系统》读书笔记

第一个判断，中国企业将开始高度重视管理能力和效率。中国经济从高速增长转向高质量增长之后，企业对于提升管理质量的需求将空前扩大。

2. 第二个判断，股权投资市场游戏模式将根本转换。 当中国经济整体从高速发展转为高质量发展，当IPO阶段性收紧、二级市场估值低迷，原本主要依靠增长红利和一、二级市场估值差套利的少数股权投资模式将被颠覆。单纯依靠行业β进行投资，而无法判断及参与企业α提升的投资机构将面临重大的生存挑战。科技和资本的结合是风险投资的沃土，而管理和资本的结合则将是未来私募股权投资胜出的法宝。同时，越来越多的企业也将主动利用投资并购为自己寻找第二增长曲线。并购能力将成为和创新能力、商业化能力同等重要的企业核心竞争力之一。
3. 第三个判断，优秀的中国企业终将成长为跨国企业。 不少中国企业利用国内劳动力与工程师红利、统一大市场的规模优势和供应链优势，完成了从本地业务向以中国为基础的全球化贸易模式转型。新的国际形势要求中国企业进一步走出去，成为能在海外本地化运营的全球性企业。未来中国的全球性企业不仅要把中国制造的产品卖出去，还要充分利用海外市场的人才和资源支持业务的整体发展，甚至输出自己的管理模式和理念。
4. • 丹纳赫集团的战略发展团队由比尔·金带领。毕业于哈佛商学院的他，可能是商业世界中战略思考能力最强的人之一。他具有很强的关联性思维，能将表面看似不相关的信息碎片组合起来，看清商业背后的本质。战略发展团队的人才常常从顶级战略咨询公司，如麦肯锡、贝恩和波士顿咨询招聘而来，他们大都毕业于世界各地顶级的商学院，或拥有生命科学或者医学相关的高级学位，通常具有很强的底层判断力以及对信息的收集、整理和分析能力，能在几周时间内对一个全新的市场做出快速而正确的大致判断。首先，关注市场。其次，关注企业。最后，关注估值和交易执行。

明确投资市场：
第一，可持续、有利的宏观因素驱动的市场。
第二，一个分散化的市场。
第三，高门槛。
第四，行业选择的多样性。
6. 解码丹纳赫模式丹纳赫集团强调其投资决策建立在对终端市场的系统性评估基础之上。在选定具备战略价值的行业后，它启动多维度的企业分析框架，重点考察标的企业的竞争壁垒强度、品牌价值沉淀、渠道网络效能等核心要素。其评估体系涵盖收入协同潜力的量化分析、企业运营稳定性的风险评估、盈利能级与增长曲线的动态研判，以及组织文化适配度的深度考察。通过标准化、结构化的分析模型，丹纳赫集团得以全面解构目标市场的竞争格局，从而为后续战略投资决策提供数据化支撑。在初步了解标的后，丹纳赫集团就开展了持续的标的关系孵育（Target Cultivation）。和很多企业依赖于投行或者财务顾问提供交易机会、只关注目前正在市场上出售的企业不同，丹纳赫集团主动建立了一个长期的"标的漏斗"。
7. 在投资界也有一句话，叫作"投得好的是徒弟，退得好的是师父"。
8. 和并购一样，想要出售得好，首先必须有主动、明确的业务组合管理策略。丹纳赫集团曾多次公开提到他们市场、标的和估值的三重并购评估体系，利用逆向思维也可以判断出丹纳赫集团的分拆出售策略。从市场角度来看，被丹纳赫集团剥离的业务通常是具有更强周期性的行业，它们缺少持久而有力的宏观因素支持。 此外，很多业务以大型设备销售为主，而非以高黏性、可重复的耗材或者服务收入为主。从标的角度而言，这些业务在经过10～20年的DBS改造后，已经达到或者接近自身利润率的极限，比如营业利润率已经超过25%，很难再有质的突破。从估值角度来讲，丹纳赫集团的几次拆分都在市场流动性较好、估值相当不错的时机进行。
9.

• **理性诚实之所以被李录、张磊和邱国鹭等投资界领袖所看重，是因为投资决策是一个特别需要这种特质的领域。**丹纳赫作为"并购之王"，在并购过程中的一大特点就是"纪律性"。这个纪律性意味着：既不会以过高溢价并购一个优质的、极具战略稀缺性的标的，也不会因为看似估值低廉就去购买一个低质量、缺乏战略协同的标的。维持这种纪律性决策的前提就是核心决策层具备高度的理性诚实。凡是深度参与过并购交易的人都知道，在你为某个并购项目投入几个月不眠不休的精力、花费上百万尽调费用，并与公司内外部关键人士做了多轮沟通之后，若在最后关头，发现了意外风险或者对方的最终要价超出我方底线，那么此时要做出放弃的决策是非常困难的。特别是考虑到丹纳赫很多标的都经过长达3～5年的精心孵育，要在最后一刻放弃更是难上加难，因为这里面会有很多的自我情绪、面子问题、沉没成本等因素干扰你的理性决策。
• 企业如不出海，则只能在拥挤的国内市场陷入过度竞争。未来出海的中国企业不应仅靠产品出口，而是要实现全球化运营，即具备管理部署海外企业、整合当地团队的能力，这不仅要输出产品和技术，更要输出管理体系。最后，更深度地参与资本市场，扮演更多样化的角色。
  • ****　　为什么丹纳赫模式值得当前阶段的中国企业学习？主要原因有以下三点：首先，中国企业整体而言还缺乏科学管理体系。中国企业在快速发展的过程中，往往面临着管理上的挑战，特别是在从传统制造业向高附加值、高科技产业转型的过程中。此外，不少创业阶段的企业，当规模从百人扩展到千人时，也面临着从创始人单人管理向体系化的团队管理的转变。丹纳赫的DBS精益管理体系提供了一套科学的管理工具和方法论，能帮助企业实现流程优化、成本控制和效率提升。****
  • 江小白在2011---2019年的创业期后，于2020年开始进入为期5年的调整期。在这一阶段，公司面临战略方向上的重大分歧，具体表现为是否转向生产酱酒和高度酒路线。这些争论导致企业文化和创业精神逐渐被稀释，团队凝聚力显著下降。在长达5年的调整期内，江小白在创新与失败中不断摸索。
  • • 做交易：审慎的估值与协议谈判当双方表现出合作意愿时，就进入了交易的实质性阶段。在并购交易中，选对市场和标的仅是成功的前提。为了保证交易的质量，还需要进行严谨的估值、尽职调查和交易条款谈判等，确保不会做出错误的决策。赛默飞世尔是另一家通过并购成长起来的生命科学巨头，截至2024年6月，其市值突破2000亿美元。它在并购整合方面和丹纳赫可谓一时瑜亮。赛默飞世尔的CEO葛士柏曾严肃地说过，错误的交易可能会导致企业失去未来的并购机会，因为坏交易的影响会持续很久，它会让企业的管理层失去董事会和股东的信任，并损害企业作为买家的名声。
    • 创价值：整合与协同效应的实现并购完成后，真正的挑战才刚刚开始。对于并购方而言，交割只是开始，之后的整合工作才是创造实际价值的关键。这包括品牌、人员、成本和业务运营的整合，以及协同效应的实现。将对价支付给卖方而完成交易，只是为买方赢得了拥有和运营标的企业的法律权力，通过整合实现标的企业与买方业务的盈利和增长才是最终目的。这一步是并购过程中最具挑战性，也最为关键的一环。它决定了并购能否为企业带来长期的价值。DBS是被反复证明行之有效的投后赋能体系，对于希望进行并购投资的企业和机构来说，建立自己的XBS是提升投后赋能的有效路径。

《丹纳赫模式：美的、复星都在学的战略并购与DBS系统》

杨益 陈朝巍

108个笔记

重磅赞誉

• 《丹纳赫模式》可以让更多的中国企业了解和学习丹纳赫集团的成功经验，同时帮助它们锻造出强大的竞争力。这本书不仅是一部企业成长史，更是一部触及商业本质的书。它告诉我们：在复杂多变的环境中，企业若想基业长青，必须坚守常识，构建有效的系统，并培育生生不息的企业文化。我深信丹纳赫集团的经验具有巨大的价值。无论是初创企业还是行业巨头，都可以从中汲取养分：用常识抵御浮躁，用系统对抗混乱，用文化点燃希望。愿每一位读者都能在这本书中找到自己的答案，以更从容和美好的内心，迈向光明的彼岸。林利军 正心谷资本创始人，汇添富基金前总经理
• 作为一家全球领先的CRDMO（合同研究、开发和生产组织）企业，药明生物深刻理解系统化运营对业务成长的重要性。我们借鉴了丹纳赫DBS的理念，打造出适合自身的WBS，这一体系帮助我们在全球化扩张的同时实现了效率提升和成本优化。《丹纳赫模式》深刻阐释了这一思想的力量，值得一读。陈智胜 博士、药明生物CEO

推荐序三 在变革中寻找永恒------丹纳赫之道的启示

• 在全球企业发展史中，丹纳赫集团是一个低调、务实、神秘而又高起点持续推进创新的优秀范例。这家从传统制造业起家，以独特的并购、整合、提升之道实现超常发展的企业，在短短数十年间完成了从制造业巨头到生命科学领导者的华丽蜕变，其成功密码为众多企业家和管理者所神往。浙江大学校友杨益先生和他的同伴以在丹纳赫集团10多年里从普通员工到高级管理干部的亲身经历为基础，以管理专家的客观、理性立场，站在跳出丹纳赫看丹纳赫的高度，全面、系统地为我们揭开了这层神秘的面纱。作为长期从事企业管理，尤其是创新与战略管理研究的学者，我非常高兴应杨益先生之邀请，为本书作序。怀着浓厚的职业兴趣，酣畅地阅读完样书后，我觉得本书有以下五个方面的特点。
• 丹纳赫集团成功的核心密码：DBS丹纳赫集团的本质是一个长青并购基金加管理咨询机构的复合体。这种独特的商业模式使其在资本市场和实体经济两个维度都取得了巨大成功。作为投资基金，丹纳赫集团展现出了卓越的β管理和α创造能力。它通过精准的市场判断和严格的估值纪律，在并购领域建立起了难以复制的竞争优势。从百万美元贷款起步，到成为市值千亿美元的跨国企业，丹纳赫集团的进化历程堪称商业史上的奇迹。但是，它的成功不是偶然，而是源于对战略的清晰把握和对执行的极致追求。从杠杆并购到国际化布局，从平台化战略到DBS的建立，每一步都彰显着管理层的远见卓识和扎实的洞察力。**DBS是丹纳赫集团成功的核心密码。它并不是一个简单的管理工具集合，而是一个完整的商业操作系统。从源自日本丰田的精益生产系统到自成一体的创新增长，从人才发展到领导力培养，DBS构建了一个自我更新、持续进化的高效生态系统。**这个系统最强大的地方在于，它能够将复杂的管理理论转化为可执行、可量化、可复制的具体行动。

推荐序四 并购为形，管理为道

• 20世纪80年代，美国金融创新带来的并购浪潮汹涌澎湃，杠杆并购、管理层并购等并购交易策略和垃圾债并购等金融工具层出不穷。电影《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）展现了那个疯狂时代的并购景象，那时的华尔街悄悄流传一句话，"没有人遵守规则，没有人支付现款，没有人道出真相"，生动描绘了并购活动的神秘性与戏剧化：企业间的并购大战激烈异常，格局瞬息万变，一家企业的命运可能在一夜之间就被改写。这场并购大戏的主角正是发明了垃圾债并购工具的大名鼎鼎的KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L. P.），这时丹纳赫集团也开始崭露头角。丹纳赫集团的并购活动持续了40多年，一直保持着低调与神秘，今天终于有亲历者帮我们揭开丹纳赫集团这家"并购之王"的神秘面纱，让我们一睹顶尖并购活动的真相。
• 当年，这些来自美国的传奇并购故事传到中国时，我犹如打开了一扇新世界的大门，由此看到了并购式创业（Entrepreneurship Through Acquisition, ETA）的发展路径，在心中播下了探索并购的种子。经过多年蛰伏，我终于等来一次外资破产、资产低价竞拍的机会，低门槛地开启了并购之门，或者说是开始了并购式创业。这家企业经过8年再创业式地转型和扩张，成功在中国上市，上市后平均每18个月完成一次并购，通过4次并购完成平台型企业的搭建：两次纵向并购上游企业，在半导体高纯湿化学品领域确立了技术领先和规模领先的行业龙头地位；两次横向并购新能源材料业务，拓宽电子材料产品线。持续的并购使得企业建立了技术和成本的强大护城河，资产规模大幅增长至原来的9倍，企业市值也有5倍以上的提升。
• 从成本领先到技术领先的华丽转身丹纳赫集团在发展初期，把目光投向了一些低毛利率的企业。这些企业往往在市场中挣扎求存，面临着成本高、效率低等问题。丹纳赫集团凭借其独特的并购眼光，将它们纳入麾下。随后，DBS发挥了关键作用。DBS是一套标准化、量化的管理体系，它深入到企业运营的各个环节，从生产流程优化到供应链管理，从质量控制到成本核算，全面提升企业的运营效率。通过DBS，丹纳赫集团帮助被并购企业降低了生产成本，提高了产品质量，进而提升了毛利率，一些被并购企业平均在18个月内实现毛利率从18%到35%的跃升。这一阶段，丹纳赫集团通过成本领先战略，在市场中站稳了脚跟。

前言 破解丹纳赫的成功之谜

• 以上冲击彻底改变了中国经济过去30多年来的高速发展轨迹。**基于此，我对未来中国企业和资本市场的发展趋势有如下三个判断。第一个判断，中国企业将开始高度重视管理能力和效率。中国经济从高速增长转向高质量增长之后，企业对于提升管理质量的需求将空前扩大。**当风口来临时，粗放式增长可以快速实现规模扩张；可当两位数的增长成为历史，提升管理的效率和运营的质量就变得越来越重要。正如美的集团总裁方洪波在2024年的全员信中所说："效率是工业革命以来所有企业永恒的主题。"**第二个判断，股权投资市场游戏模式将根本转换。****当中国经济整体从高速发展转为高质量发展，当IPO阶段性收紧、二级市场估值低迷，原本主要依靠增长红利和一、二级市场估值差套利的少数股权投资模式将被颠覆。单纯依靠行业β进行投资，而无法判断及参与企业α提升的投资机构将面临重大的生存挑战。科技和资本的结合是风险投资的沃土，而管理和资本的结合则将是未来私募股权投资胜出的法宝。同时，越来越多的企业也将主动利用投资并购为自己寻找第二增长曲线。并购能力将成为和创新能力、商业化能力同等重要的企业核心竞争力之一。****第三个判断，优秀的中国企业终将成长为跨国企业。****不少中国企业利用国内劳动力与工程师红利、统一大市场的规模优势和供应链优势，完成了从本地业务向以中国为基础的全球化贸易模式转型。新的国际形势要求中国企业进一步走出去，成为能在海外本地化运营的全球性企业。未来中国的全球性企业不仅要把中国制造的产品卖出去，还要充分利用海外市场的人才和资源支持业务的整体发展，甚至输出自己的管理模式和理念。回望过去40多年的商业史，丹纳赫集团可以说是管理赋能、投资并购和全球化三者相结合的典范。**DBS可能是目前全球最负盛名的科学管理体系之一。希望本书揭示的丹纳赫模式能在中国经济从粗放高速发展转向高质量发展的特殊时刻发挥出很好的启示作用。

第1章 丹纳赫是什么企业

• 丹纳赫集团这个之前仅被MBA学生、商业精英和投资家所熟悉的企业，终于开始打破刻意保持的低调和神秘，逐步走进了中国大众的商业视野。丹纳赫集团其实是一家有着40多年历史的全球化公司，总部位于美国首都华盛顿特区。其犹太裔创始人拉尔斯兄弟当年在蒙大拿州一条名为丹纳赫的溪流钓鱼，收获颇丰，由此便决定将他们并购的房地产信托公司DMG变更为丹纳赫这个名字。估计当时他们自己也没有料到，日后这家集团市值会超过2000亿美元，在2022年《财富》美国500强排名第118位。
• 股价表现超过伯克希尔-哈撒韦丹纳赫集团的股价表现超过股神巴菲特执掌的伯克希尔-哈撒韦，是美国过去40年来股价表现最好的多元化集团之一。1985年，拉尔斯兄弟执掌的丹纳赫集团针对位于克利夫兰、销售百科全书和柯比吸尘器的斯科特-费策尔（Scott Fetzer），提出了约4亿美元的敌意并购要约。来自内布拉斯加州奥马哈市的巴菲特则扮演了白衣骑士[插图]的角色，以4.1亿美元的价格最终并购了这家企业[插图]。尽管拉尔斯兄弟在这起39年前的并购案中输给了巴菲特，他们执掌的丹纳赫集团股价表现却在后来的5年、10年、15年和30年中，均战胜了以投资表现优异著称的伯克希尔-哈撒韦。丹纳赫集团在2019年的年报中曾写道："自从丹纳赫集团在35年前诞生，我们已经交付了将近100000%的总股东回报，同时期标普500指数的回报仅略超4000%。在过去5年里，我们的总股东回报达到了144%，是标普500指数回报的2倍。"如果我们依此计算1984---2019年的年均复合股东回报率，丹纳赫集团股票年均复合总回报率高达22%。这样的表现不仅远超其他多元化集团，如通用电气、霍尼韦尔（Honeywell）和3M等，也超过了股神巴菲特执掌的伯克希尔-哈撒韦。自从1984年丹纳赫集团重组转型以来，假如我们以每5年为一个周期，比较接下来7个5年周期内各企业股价和同期标普500指数的差异，丹纳赫集团是唯一在所有5年周期内都跑赢标普500指数的美国上市公司。在过去40多年里，它如此长时间稳健地超越大盘，真正做到了"只此一家，别无分号"。
• **DBS的管理输出和投后赋能不输麦肯锡DBS在对运营公司的管理输出和投后赋能方面，比麦肯锡、贝恩等顶级咨询公司为其客户提供的服务更易落地和成功。和股神巴菲特的"轻投后管理"的价值投资理念不同，丹纳赫集团会通过DBS深度介入被并购企业的运营改进，直接参与价值创造的过程。**1986年，丹纳赫集团开始学习丰田生产系统，并逐步发展出属于自己的一套完善的业务管理系统。这套不断进化的管理系统帮助丹纳赫集团成功地整合了并购的400家企业：集团营业利润率平均每年提升50至75个基准点，连续30年自由现金流超过净利润，每股收益平均每年实现两位数的增长。很多企业在被丹纳赫集团并购后，通过引入DBS实现了管理水平的突飞猛进，带动了业绩的大幅提升。比如，2016年被丹纳赫集团并购的分子诊断企业赛沛（Cepheid）在被并购5年后，毛利率提升了10%以上，营业利润率更是从几乎为零提升到30%以上。如此显著提升企业运营效率的案例并非个例，绝大部分被丹纳赫集团并购的企业，其利润率都会实现显著提升。
• CEO培养能力看齐宝洁与IBM丹纳赫是比肩IBM、宝洁和通用电气的CEO摇篮。1990年，创始人拉尔斯兄弟任命职业经理人乔治·谢尔曼（George Sherman）执掌集团，此后丹纳赫集团又换了三任CEO，每一次都很顺畅和成功。除"自产自用"CEO之外，丹纳赫还为其他上市公司输送了很多的一号位领导。《哈佛商业评论》在2020年1月发表了《出产最佳CEO的那些出人意料的企业》[插图]，文章指出，在过去很长一段时间里，通用电气、IBM、宝洁和麦肯锡这样的企业是出产优质CEO的"黄埔军校"。与之形成鲜明对比的是，通用电气历史上第一位从外部空降的董事长和CEO，就是前文提到的曾执掌丹纳赫集团13年的CEO拉里·卡尔普。在全球知名的领导力咨询公司ghSMART的CEO基因组项目的研究中，美敦力（Medtronic）、罗门-哈斯（Rohm and Haas）和丹纳赫集团被证明是新一代CEO工厂的典型代表，尤其是后两者。研究者对曾经就职于罗门-哈斯和丹纳赫集团的35位CEO进行分析，比较后发现，当这些CEO在位时，企业的股价表现要比同企业其他CEO执掌时好67%。
• 丹纳赫集团的高管因为其出色的并购和整合管理能力，除会被其他企业抛出橄榄枝高薪聘为CEO外，也经常会被顶级私募公司挖去做运营合伙人或高级顾问，如丹纳赫集团前执行副总裁菲利普·W. 尼斯利（Philip W. Knisely）从丹纳赫集团退休后加入了一线私募基金CD & R担任合伙人，丹纳赫前执行副总裁丹·丹尼尔（Dan Daniel）退休后加入了KKR担任执行顾问，丹纳赫（中国）生命科学平台前总裁李冰也曾在高瓴资本担任过运营合伙人。最近几年，中国A股上市公司也开始任命丹纳赫集团前高管为核心管理层（见表1-1）。如万泰生物在2024年初任命丹纳赫（中国）贝克曼库尔特（Beckman Coulter）前总经理姜植铭女士为企业总经理，富创精密在2023年12月任命丹纳赫（中国）生命科学平台原商务总监张璇女士为总经理，塞力医疗总裁王政为丹纳赫（中国）赛沛前总经理，药明生物首席运营官俞丽华女士为丹纳赫（中国）思拓凡前总经理。
• 这部分的提升来自两个部分。第一是业务组合改变带来的提升。传统工业类产品，如手工工具等，因为行业壁垒较低、竞争激烈，整体毛利率在20%～30%区间跳动。后来进入的利基工业市场，因其有更高的壁垒和更宽松的竞争格局，毛利率提升至40%～50%。最近15年，丹纳赫集团主要投资的医疗健康领域，因为有更高的技术要求、法规壁垒和客户黏性，平均可以达到60%甚至更高的毛利率。第二自然是DBS带来的魔力。几乎所有被并购的业务，经过丹纳赫集团3～5年的DBS整合，通常都可以挖掘出3～5个百分点的毛利率增长，同时还伴随着管理和行政费用率的下降，最终体现为更高的营业利润率。随着盈利指标的提升，丹纳赫的估值倍数也在提升。比如，在企业估值中最常见的企业价值倍数从20世纪90年代的平均11.5倍提升到了2010---2020年的14.3倍，从2021年起的4年里甚至高达22.4倍（见表1-2）。
• 解码丹纳赫模式丹纳赫集团通过并购进入更好的市场，进而优化集团整体的β系数。在丹纳赫集团的历史上，持续进入更高成长、更低周期的新市场，就是丹纳赫集团不停优化自己β系数的过程。需要指出的是，这里的β优化，并非简单追求更高的β绝对值，而是在自己核心能力范围内平衡风险和回报。如果丹纳赫集团一直停留在传统工业市场，那么无论DBS有多优秀，丹纳赫集团或许也难逃破产或者被并购的命运。除此之外，丹纳赫集团还凭借自己优秀的投资能力和DBS管理能力，提升了自己的α系数。通过极度有纪律性的投资策略，丹纳赫集团能够在市场达成共识之前逢低买入标的，再通过DBS来提升业务的成长性和营利性，等到市场对这个板块和标的达成理解和共识、估值倍数提升之后，便完美实现了业绩增长和估值提升的戴维斯双击[插图]。
• **对丹纳赫集团1993年以及2006---2024年共19年的CEO致股东信进行分析，并根据关键词出现的频率生成了如图1-3所示词云图。毫无意外，词云图中出现了很多预料之中的高频词，如DBS、Team（团队）、Invest（投资）、Portfolio（组合）、Acquisition（并购）、Growth（增长）、Global（全球）、Cash（现金）、Improve（改进）、Customer（客户）等。**这张高频词云图比较全面地覆盖了丹纳赫集团在业务运营和管理上的重点。[插图]图1-3　高频词云图顺着这些线索，在本书的后续章节中，我们将追溯丹纳赫集团的历史脉络，剖析其并购与分拆的战略逻辑，以此探究其作为一家卓越并购基金经久不衰的运营哲学。随后，围绕高频出现的DBS，深入解读其构成模块、运用工具以及实施策略，全方位揭示丹纳赫集团如何凭借DBS实现运营赋能，构建起独树一帜的运作模式。

第2章 持续进化的商业智慧

• 米切尔在2018年接受《华盛顿邮报》采访时表示："我不知道这是不是事实，但这是我的理论。因为这就是我父亲的风格。他永远不想让任何人知道他帮了我们。"[插图]正是凭借这100万美元的贷款，拉尔斯兄弟开始了他们传奇的事业。兄弟俩用这笔钱并购了Master Shield，后来这家企业和Mohawk Rubber以及一家接近破产的房地产公司DMG合并，并以丹纳赫集团的全新身份亮相。拉尔斯兄弟陆续创立了丹纳赫集团和科尔法集团，还涉足了慈善、艺术、电影、体育和风险投资等多个领域，低调而成功地扩大了商业版图。丹纳赫集团，这家被广泛誉为"并购之王"的《财富》世界500强企业，就是这商业版图上最耀眼的明珠，也是兄弟二人无与伦比的投资并购能力的最好证明。
• 杠杆并购的企业掠夺者1988年，当《华盛顿邮报》的记者问到米切尔在中学时代的蒙哥马利县垒球联盟的队友他当时表现如何时，队友回忆："他每次出场，不是本垒打就是被三振出局，因为他每次的选择总是放手一搏。"[插图]显然，米切尔在联盟中敢于孤注一掷的行为，与丹纳赫集团成立早期主要采用的高杠杆资本运作模式如出一辙。这次采访的起因，便是当年拉尔斯兄弟针对总部位于圣路易斯、旗下有匡威运动鞋和伦敦雾雨衣等著名品牌的Interco发起的价值25亿美元（其中包括15亿美元的杠杆）的敌意并购。虽然这场竞标最终没有成功，但出价方的超高杠杆吸引了金融界和媒体界的广泛关注。与其他杠杆并购者的策略类似，拉尔斯兄弟的主要盈利模式是对并购的资产分拆出售，同时削减成本和税务重组。例如，在工具公司EASCO的案例中，拉尔斯兄弟将公司的高级员工从95人削减至不到40人，放弃了纽约办公室，取消了头等舱旅行等行政级别津贴，并上法庭拒绝向离职经理提供"黄金降落伞"（离职高管的巨额安置补偿费用的代称）[插图]。在1986年用2亿美元并购了芝加哥气动公司（Chicago Pneumatic）后，他们立即以9900万美元出售了该公司位于曼哈顿的总部大楼和工具及系统部门，另外从资金过剩的企业养老金和节省税务计划中拿回了2600万美元[插图]。
• 解码丹纳赫模式拉尔斯兄弟对于并购标的的选择标准非常清晰，丹纳赫集团在1986年的年报中就有相关的阐述："我们追求的目标是成为最具创新意识和最低成本的产品的制造商，我们寻求的市场是每个产品线都是第一、第二或非常独特的利基市场。"此外，拉尔斯兄弟推崇充分授权和股权激励相结合的分布式管理模式。这样的并购标准和管理模式在丹纳赫集团日后的发展中得到了坚决的传承和执行。
• 1986年，在完成对芝加哥气动公司的并购后，丹纳赫集团旗下的运营公司增至14个，由两位集团总裁分别管理。在其中一位集团总裁阿特·布莱恩（Art Bryne）的推动下，丹纳赫集团与日本新技术公司（Shingijutsu Consulting）合作，在皆可博制动（Jake Brake）试点学习丰田生产系统，在生产效率提高、现金流改善、交付时间缩短等方面取得了良好的效果。在此基础上进化出的生产管理体系，被命名为丹纳赫生产系统（Danaher Production System, DBS的前身），并向其他运营公司推广。1990年，随着德崇证券（Drexel Burnham Lambert）的垃圾债大王迈克尔·米尔肯（Michael Milken）锒铛入狱，美国杠杆并购的泡沫就此落幕。曾经和米尔肯紧密合作的拉尔斯兄弟也开始有意识地大幅降低丹纳赫集团的债务比率。作为业务模式转型的重要一步，拉尔斯兄弟主动辞去CEO职务，并从百得公司（Black & Decker）挖来了时任执行副总裁的谢尔曼。丹纳赫集团随即开启了新的发展篇章。
• 国际化、平台化和DBS谢尔曼于1990年2月接替史蒂文出任丹纳赫集团CEO。这是丹纳赫集团历史上第一次，也是迄今为止唯一一次从外部空降CEO。谢尔曼曾在通用电气担任事业部总经理，之后还曾在艾默生电气担任事业部总裁。后来，他加入百得公司，担任执行副总裁，负责电动工具及家居装饰事业部。在任期间，谢尔曼带领百得公司的电动工具业务，实现了2倍于市场平均增速的成长，打败了之前快速成长的日本和德国的竞争对手。谢尔曼加入丹纳赫集团的契机源于一次与拉尔斯兄弟的晚餐。拉尔斯兄弟原以为会在用餐时与谢尔曼讨论关于百得公司在南卡罗来纳州的钻探卡车制造厂的分拆问题。兄弟俩为这个话题做了充分的准备，并且已经有了完整的计划和想法。结果，让他们大吃一惊的是，谢尔曼说他正在认真考虑离开百得公司，并且提到了计划想去的新公司。米切尔立刻在桌子下面踢了他哥哥史蒂文一脚。两兄弟心有灵犀，他们一直等待的机会来临了。他们一直在苦心寻找的领导者类型就是谢尔曼这样的人。恰在这时，谢尔曼正计划离职，去往新公司。
• **第一，从战略投资上重新定位，平台化发展，寻找协同效应。丹纳赫集团在去杠杆之后重启并购引擎，将投资的重点放在周期性更弱的业务上。**在谢尔曼加入时，丹纳赫集团共有12个运营公司和3个平台。而到了2000年，丹纳赫集团旗下已经有51家运营公司和2个平台。谢尔曼上任之初，丹纳赫集团超过75%的营业额来自汽车部件和手工工具相关的业务。但是这些业务大多数周期性强，规模较小，相互之间缺乏协同与整合。于是，谢尔曼将能够产生协同效应的业务进行了整合，例如，将已并购的汽车工具经销商MATCO、工具公司EASCO和艾伦制造整合成一个从生产到销售的全产业链平台，使其成为美国本土最大的工具制造商。在加强平台化整合的同时，丹纳赫集团也出售了部分为汽车产业生产轮胎和其他零部件的传统业务。另外，丹纳赫集团还在积极寻找成长性更好和毛利率更高的业务：1998年，丹纳赫集团并购了电子测试测量厂商福禄克，紧接着又并购了水质检测设备供应商哈希。相较于之前的业务，电子测试测量和水质环保行业的毛利率更高，销售端直销和分销并重，客户群更加零散，业绩更加稳定，相关服务行业在当时抗周期性更强。除此之外，丹纳赫集团还进入了温度传感器和运动控制等领域。2001年，丹纳赫集团已有超过一半的营业额来自水环境保护、电子测试测量和运动控制相关的业务。在福禄克和哈希的并购中，两任未来CEO------并购后任福禄克总裁的卡尔普和并购后两年任哈希总裁的汤姆·乔伊斯（Tom Joyce）均在投资决策和业务整合中发挥了重大作用。后期丹纳赫集团的业务发展及人才选拔培养依旧延续了原有的风格。**第二，尝试国际化，在海外产品销售和选择性并购两方面扩张。**丹纳赫集团在其1993年的年报中明确提到："我们正在寻求选择性并购和国际增长的机会，特别是在亚洲和拉丁美洲，以补充我们现有的业务。"1995年，丹纳赫集团并购了德国制造商亨士乐。这是一家制造计数器、打印机、继电器和高精度旋转传感器的领先厂商。亨士乐是丹纳赫集团在欧洲大陆并购的首个企业，也是第一家总部不在美国的运营公司。由此开始，丹纳赫集团后来在越来越多的国家进行从产品到渠道的相关并购。在谢尔曼任内，丹纳赫集团在国际市场上的营业额也从初期的低于10%提升到了2001年的27%。其中，主要的单一市场的营业额提升来自德国，占到当年销售额的8%。**第三，在公司建立改善推广办公室（Kaizen Promotion Office, KPO），面向各个运营公司制度化推进DBS，实现对已有业务的运营质量提升和被并购业务的顺利整合。**1996年，丹纳赫集团的年报中明确指出了公司工具业务的战略是："在已有客户中间提高销售额，拓宽渠道，并且在生产端通过名为'Just-In-Time'（准时生产）的生产管理方法提高生产效率，改进质量。"谢尔曼的口头禅是"控制可控制的事情"。在此阶段，丹纳赫集团内部的生产运营模式与他个人的风格十分契合。在谢尔曼任内，丹纳赫集团并购的企业大多是各自细分领域内技术领先的制造商。但这些企业和当时美国大多数制造业企业一样，都面临着多个挑战，如新兴市场的低价劳动力竞争、管理效率低下或者专利过期等问题。而从丰田生产系统脱胎而来的DBS很好地解决了这些问题。通过几年的DBS改造，这些被并购的制造业企业往往在效能方面得到了巨大的提升。例如，皆可博制动在采用丰田生产方式的10年间，每工时生产的制动器数量从3个增加到35个，库存周转次数从每年2次增加到每年25次，交货时间从85天下降至2天，营业利润率从4%增加到30%以上[插图]。类似的故事在丹纳赫后续的并购案中不断上演。
• 持续高频并购，业务模式升级2001年，谢尔曼宣布退休。除大幅增长的业务、市值和DBS之外，他还留给丹纳赫集团一项宝贵的"财富"------培养了一位优秀的继承人拉里·卡尔普。1990年的卡尔普还在哈佛商学院读书。尽管出身自咨询业，但他却下定决心加入一家制造企业来复兴美国制造，以抗衡当时风靡世界的日本和德国制造业。于是他大胆地给就任丹纳赫CEO仅10天的谢尔曼打了一通电话，并相约在华盛顿特区见面。结果两人一拍即合。就这样，卡尔普神奇地从"HBS生涯"转入了"DBS生涯"。加入丹纳赫集团后的拉里坐上了职业生涯发展的快车，在不同地区、职能和业务之间轮岗。[插图]2001年，37岁的卡尔普接过了丹纳赫集团CEO的权杖。在他不到14年的任期内，丹纳赫集团累计投入了250亿美元，完成了近200起并购案，年均约14起。这段时期是丹纳赫集团并购数量最多的一个时期。当时，丹纳赫集团的业务版图横跨五大平台：生命科学与医学诊断、齿科、环境、测试测量和工业科技，这是企业最为多元化发展的一段时期。这期间，丹纳赫集团的并购风格更接近一家以并购为主的私募基金的投资风格。除了五大战略成长平台，丹纳赫集团还有接近20%的收入来自若干利基市场业务。例如，色彩管理专家彩通、印刷软件供应商艾司科（Esko）以及主营车队资产管理和车队追踪管理的Navman Wireless、Teletrac等。与此同时，卡尔普也出售了很多不再符合丹纳赫集团财务要求、缺乏进一步成长和改善空间的传统业务。卡尔普曾经在2010年对投资人公开表示"没有一个业务会在我们的业务组合里永远占有位置"[插图]。例如，2010年，丹纳赫集团的手工工具部门和库珀工业（Cooper Industries）的工具业务被整合为合资企业APEX工具集团，随后在2013年被剥离出售给贝恩资本（Bain Capital）。卡尔普在任期间，丹纳赫集团完成了多起类似的业务出售，优化了整个集团的业务组合。
• **在企业战略方面，卡尔普特别关注如下重点。第一，将DBS扩展到投资并购、业务增长和人才培养相关领域。**在卡尔普任内，丹纳赫集团将投资并购发展成为一项标准工作。在总部和平台各自建立并购团队[插图]。本书将在第4章、第5章中对相关内容展开详细论述，这里先按下不表。在内生增长方面，丹纳赫集团于2001年将业务成长相关工具加入DBS工具箱，利用标准化的流程，闭环管理商务和研发活动，消除浪费，提高效率。随着业务的多元化发展，丹纳赫集团需要大量的总经理人才去适应不同特色的市场，例如能够针对新兴市场的差异化需求进行业务定位和业务管理。所以后续又将人才培养的标准流程和工具加入DBS工具库，以促进内部人才的培养，确保管理方式和企业文化的传承。**第二，着重开发以中国为代表的新兴市场。与之前只是将生产供应链转移到新兴市场不同，卡尔普任内，丹纳赫集团在以中国为代表的新兴市场进行了比较大的投入。**例如在2005---2011年，丹纳赫集团在新兴市场完成了9笔补强型并购，在中国市场上的人员从2000年的1700人增加到了2011年的7000人，在印度的班加罗尔、中国的上海和北京等地开设研发中心，进行本土化产品的设计。此外，丹纳赫集团为推动商务发展，还在中东设立了销售办公室。在相关措施的助力下，丹纳赫集团在中国的营业额从2000年的低于1亿美元（占比低于3%）增长至2013年的17亿美元（占比达到13%）[插图]；而整个新兴市场的营业额也在2013年达到了50亿美元，占到整个丹纳赫集团销售额的25%。卡尔普在接受哈佛商学院采访时，曾特别提到福禄克在中国的独特贡献是"教会了丹纳赫集团如何进入中国市场，以及如何在营销中同时平衡直销和分销"[插图]。**第三，后期注重业务模式的选择，提升如耗材、软件等重复性收入的占比。**在卡尔普管理的后期，丹纳赫集团除了秉承一贯的并购标准，如市场规模要超过10亿美元、目标客户零散、高毛利率、抗周期性之外，也更加关注能获得重复性收入的业务，如耗材服务占比较高的生命科学与医学诊断业务。再如，丹纳赫集团在2011年并购的贝克曼库尔特是领先的体外诊断系统供应商。贝克曼库尔特的业务主要面向医院、政府研究所、学术机构和制药实验室，超过70%的销售额来自耗材和服务，剩余来自设备的销售。"许多人认为这笔交易风险太大，尤其是在交易规模如此大的情况下，任何人都无法承担（失败）。"卡尔普曾如此坦诚地说起自己当时面临很大的压力，毕竟这是丹纳赫集团当时历史上最大的一笔并购。卡尔普还开玩笑说："无论是成功还是失败，并购贝克曼库尔特的决定都会让我退休。"[插图]当然，事实证明这次并购十分成功。
• 第一，剥离非核心业务，聚焦生命科学与医学诊断。 2014---2023年，丹纳赫集团一共经历了三次大型的业务剥离，同时将生命科学、生物科技和诊断业务分开，形成三个新的平台，以实现对于核心业务的聚焦和平台化管理。2016年，丹纳赫集团将测试测量、运动控制和传感器，以及交通技术相关业务剥离，独立上市成为多元化成长工业公司福迪威。这次分拆的主要原因是，相关工业类业务有明显的周期性，并且重复性收入偏低，一次性设备的销售占比接近70%。2019年，基于对传统牙科设备市场竞争激烈且欧美市场总体增长缓慢的考察结果，丹纳赫集团剥离了牙科设备和牙科耗材相关业务，使其单独上市成为盈纬达；2023年，剥离应用解决方案（水质与产品标志）业务，创立Veralto单独上市。相对于生命科学与医学诊断业务，Veralto的业务成长较慢，重复性收入占比为55%，而丹纳赫集团剩余业务的重复性收入占比为75%。**第二，加强了对创新的投入，相信创新将定义丹纳赫集团的未来。**首先，从投入的研发费用上看，在2000年左右，丹纳赫集团的研发费用一直徘徊在营收的3%～4%，而在21世纪20年代，丹纳赫集团的平均研发投入则超过了6%。其次，丹纳赫集团过去的研究和发展活动多围绕着产品和应用层面，而现在的研究则更多地靠近基础科学研究和突破性的生命科学医疗应用。2024年，丹纳赫集团宣布和创新基因组研究所合作，双方初期的合作重点是为两款针对遗传性罕见病的临床前基因编辑疗法提供工业化的产品和技术支持，以确保尽快完成临床研发并降低生产成本[插图]。值得注意的是，这次的合作方创新基因组研究所，是由詹妮弗·杜德纳（Jennifer Doudna）领导的，她曾因开发了CRISPR基因编辑技术而获得诺贝尔化学奖。**第三，更新丹纳赫集团的品牌定位，首次把丹纳赫集团从一个控股实体变为一个运营实体。**旧的品牌标志是左边一个C（客户Customer）、右边一个D（丹纳赫Danaher）的组合图形，以蓝色为主色调，寓意着客户和丹纳赫的紧密结合。新标志由奥纬咨询公司旗下的全球知名的创意公司Lippincott打造，有比旧标志更丰富的寓意。首先，Lippincott的高级合伙人迪伦·斯图尔特（Dylan Stuart）这样形容本次品牌升级："新的丹纳赫集团的品牌身份是围绕着加速曲线的概念构建的，从标志和声音到插图和动作，每一个组成部分都包含了加速曲线，传达着集团的活力和前进的动力。[插图]"其次，整个品牌定位的核心围绕着"生命不息，创新不止（innovation at the speed of life）"。这个品牌定位凸显了丹纳赫集团的产品和技术在加速生物医药和临床诊断创新方面所起到的重要作用。Creative Bloq网站评论："新的标志由渐变色填充的曲线造型构成，优美且棱角分明，仍然能让人隐约联想起'D'，看起来也很有科技感。"（见图2-1）

第3章 不断优化的成长逻辑

• 丹纳赫集团是世界范围内近40年并购最为成功的产业公司，它的出手次数、规模和业绩回报甚至可以比肩以企业并购为核心业务的私募巨擘黑石和KKR。在丹纳赫集团40多年的发展过程中，总计完成了近400次并购，花费约900亿美元，配合DBS赋能的超一流经营能力，创造出了市值约2000亿美元的丹纳赫集团以及一众经由丹纳赫集团分拆、出售而成的其他上市企业，如福迪威、盈纬达、Vontier、Veralto等。如果将其分拆和出售公司算在内，丹纳赫集团为股东创造了约2500亿美元的价值。凭借着战略并购和DBS运营的双轮驱动，丹纳赫集团的股价在过去40年达到了年均22%的回报率，不仅远超标普500指数年均12%的表现，更是压过巴菲特执掌的伯克希尔-哈撒韦同期16%的股东回报率。这个股东回报率与同期的苹果公司几乎相当。分析丹纳赫集团这一路的并购史，大概有如下特点：**第一是高频度，即年均出手超过10次，最高的一年完成19次并购，并且没有在任何一年吃了并购"零蛋"。第二是高成功率，即根据《哈佛商业评论》的统计，整个市场上有70%～90%的并购是失败的。**虽然很难统计关于丹纳赫集团并购案成功率的确切数据，但根据公开资料来分析，丹纳赫集团的大部分交易，特别是大型交易都非常成功，比如对福禄克、哈希、伟迪捷、贝克曼库尔特、颇尔和思拓凡等的并购。**第三是跨行业，即从早期的低端制造业，如乙烯基壁板和手工工具等，历经十几个行业，如环保仪器、电子测量、工业控制、航空航天、产品包装、齿科产品等，一直到先进的生命科学、生物科技和诊断，几乎在每个行业都取得了成功。**那么，这样一家巨无霸企业究竟是如何通过并购建成的？丹纳赫集团在不同时期的并购风格和价值创造模式分别是什么？并购背后的流程和团队是如何演化的？本书就在接下来的章节中分析一下丹纳赫集团并购整合的核心能力，揭示"并购之王"究竟是如何"养成"的。
• 在20世纪80年代，拉尔斯兄弟开始进行企业并购时，被《福布斯》杂志描述为"穿着短裤的掠夺者"[插图]。兄弟俩当时利用的价值创造工具主要是高杠杆、税务盾牌、大幅资产重组和裁员。在垃圾债券泡沫破灭后，拉尔斯兄弟改变了最初追求知名消费品牌的策略，转而采取两个新的并购策略。第一个策略在丹纳赫集团1986年的年报上被清晰解释为："我们追求的目标是成为最具创新意识和最低成本的产品的供应商时，我们寻求的市场是每个产品线都是第一、第二或是非常独特的利基市场。"第二个策略则是拉尔斯兄弟采用充分授权优秀职业经理人、分散式管理被并购企业的理念。后来在1990---2001年担任丹纳赫集团CEO的谢尔曼延续了拉尔斯兄弟的风格，即在工业类利基市场寻找领先公司的策略和授权运营公司分散式管理的模式，同时也拓展出了国际化并购、DBS精益整合两个新的价值创造手段。在这个阶段的早期，丹纳赫集团的并购具有高度离散式的特点，但在后期逐步开始聚焦某些重点平台，如环境和控制。
• 水质管理水质平台是两位哈佛商学院毕业生合作的杰出成果。当时，卡尔普正在管理Veeder-Root，他建议谢尔曼将水质市场作为下一个目标并购市场。谢尔曼十分认同这个想法，立刻让与卡尔普同为哈佛商学院的毕业生丹·普赖尔（Dan Pryor）与其一同负责这个并购项目[插图]。两人在水质领域的此次合作便是丹纳赫集团后来一直沿用的战略平台并购策略的开端。水质平台的第一笔并购发生在1996年，丹纳赫集团从Ketema并购了McCrometer，该企业由Floy McCall在1955年创立（见图3-1）。当时，美国市场上缺乏准确、可靠的水流量计，Floy McCan凭借着在农业灌溉领域的经验，开始开发可靠的市政用水流量计。[插图]图3-1　丹纳赫集团水质平台发展历程在之后的两年里，丹纳赫集团又并购了至少6家水质领域的企业，包括美国西格玛（American Sigma）和德国的Dr. Lange。关于水质平台的最重要的一笔并购发生在1999年。经过卡尔普多年不懈的关系孵育，丹纳赫集团以3.25亿美元的对价成功达成了合并交易，以换股的方式将哈希收入囊中。后续，丹纳赫集团通过并购紫外线业务品牌Trojan UV进入了紫外线水处理市场，通过并购ChemTreat进入了工业水处理市场，在2020年又通过并购Aquatic Informatics进入了水管理软件业务。值得注意的是，水质平台的建立并没有严格遵循"基石投资为先，临近市场和补强型并购跟进"的顺序。在并购哈希之前，丹纳赫集团已经在水质市场并购了7家小型企业。从1996年通过并购McCrometer进入该领域，到2023年将此业务并入Veralto后分拆上市，水质平台在丹纳赫体系内一共存续了27年。这期间，丹纳赫集团进行了至少55起并购，其中披露交易金额的交易有9起，交易对价12.4亿美元。
• 程雷杜米特的营收从2004年的3亿美元增长到2023年的12亿美元，在2023年，经调整营业利润率超过30%；徕卡病理的营收从2005年的1亿美元增长至2023年的14亿美元，在2023年，经调整营业利润率超过25%；贝克曼库尔特的营收则从2011年的29亿美元增长至2023年的40亿美元，经调整营业利润率达20%；赛沛受益于疫情导致的人们对呼吸道检测的需求，营收从2016年的6亿美元爆发性增长至2023年的30亿美元，经调整营业利润率从2016年几乎为零增长至2023年超过30%。赛沛的相关业务也因此成为超优质业务。根据公开资料统计，丹纳赫集团在体外诊断平台这项业务中至少完成了17起并购，交易总金额超过120亿美元。目前，体外诊断平台年营收96亿美元，占全集团营收的40%，经调整，营业利润为26亿美元，营业利润率达27.4%。按照丹纳赫集团在2024年8月将近2000亿美元的市值，以及体外诊断平台利润和营收占比计算，体外诊断平台估值不少于700亿美元。从以上数据可以看出，体外诊断平台是丹纳赫集团非常成功的一次平台型投资，为股东创造了巨大回报。体外诊断平台成功地吸收了DBS的精华，特别是在运营、质量管理、商业化以及创新等方面取得重大突破。唯一美中不足的是，诊断平台的并购总数相对较少，特别缺乏丹纳赫经典的高频补强型并购。自从2016年并购赛沛以来，丹纳赫集团已经6年没在诊断领域进行重大的投资并购了。

第4章 并购是科学，也是艺术

• 丹纳赫集团的并购方法论既是科学，也是艺术。能在40年来让丹纳赫集团持续不断高频、高质量地完成并购的关键因素是其标准化、流程化的并购管理和决策体系。丹纳赫集团的并购在不同CEO和并购团队的管理下，在不同行业均取得了数十次甚至上百次的成功。重复的成功绝非偶然，这充分体现了丹纳赫集团并购方法论的科学性。同时，很多经典成功案例还体现出了当时负责的业务团队和并购团队的交易艺术，特别是在交易谈判、整合模式设计和人员安排等方面。可以说，并购的科学性与艺术性是丹纳赫集团长期保持高成功率并购的、缺一不可的双重保障。市场、标的和估值，成功并购的三重奏DBS的理念是以数据和流程驱动尽可能多的标准化工作来减少浪费，提高效率和成功率。这个理念在丹纳赫集团的并购方面同样得到了彻底的贯彻。丹纳赫集团的并购流程是市场、标的和估值三管齐下的DBS流程。毕睿宁曾在2021年投资者日大会中说道："我们的并购方法是有纪律的。关于'和'，而不是'或'。即市场、标的和估值必须同时满足，而不是只满足某一个或者两个。我们寻找有吸引力的终端市场、独特的企业标的和适当估值的交集。当这三者同时出现时，随着时间的推移，它们会带来非常可观的复合回报。"[插图]接下来，我们分别针对以上3个标准展开论述。
• 并购：永远以市场为先丹纳赫集团之所以能够实现并购的成功，是因为它明确了投资市场。它选择的投资市场具备以下4个特点：第一，可持续、有利的宏观因素驱动的市场。 丹纳赫集团喜欢可持续、有利的宏观因素驱动增长的市场。比如生命科学与医学诊断业务，人类对于健康永不停止的追求很好地满足了可持续增长的市场要求。**第二，一个分散化的市场。**丹纳赫集团首先会通过一个基石投资进入某个细分市场，这个基石投资通常是通过并购市场排名前三的企业进入，然后通过不停地补强并购来进一步提升回报。这是因为一个分散化的市场意味着有充足的中小标的可以持续进行补强并购。**第三，高门槛。**和巴菲特的护城河理论类似，丹纳赫集团也追求投资高门槛业务。这一点不需要更多的解释，任何低门槛或者无门槛的业务都会造成快速内卷，无法长期提供优异的利润。**第四，行业选择的多样性。**丹纳赫集团在历史上大部分时期都是多元化的业务集团，不同业务可能处在周期的不同阶段，这带来了风险对冲的效果。
• 乔伊斯在2017年的投资者日上曾经做过很好的总结："我们首先是关注市场，并永远以关注市场为先。我们要充分了解市场的吸引力。几分钟前，你（在前面的幻灯片中）已经看到了（我们喜欢的）一些长期的增长驱动因素。我们喜欢进入门槛高的分散市场，我们喜欢广泛的多行业投资组合所代表的可选性。（因为）并购是有周期的。"[插图]在内生增长放缓的大前提下，很多国内企业都想通过并购实现战略转型和找到第二增长曲线，但是能做到的却寥寥无几。通过与多家企业的深入沟通，我们发现他们最大的困惑有两点：**第一，究竟应该把钱投资到什么样的市场？第二，并购后如何做好投后管理，保护现有价值并且创造新价值？**并购交易本身的能力可以通过聘请专业的投行、律所和财务机构来弥补，而关于究竟如何找到适合自己的战略要地进行深耕，以及如何做好整合管理这两个问题，则很难依靠专业机构来给出一个标准答案。
• 丹纳赫集团的并购之所以成功，首先是因为回答好了"投资哪个市场"这个战略问题，其次是得益于DBS的强大的整合管理能力，最后才是具备和交易过程本身相关的能力。针对第一个问题，丹纳赫集团的战略发展和业务发展团队会花费大量的时间，运用独特的方法来进行市场研究，前期的市场研究会占用一半以上的精力。集团的高层，包括CEO、CFO、各平台执行副总裁、集团战略发展高级副总裁、集团企业发展高级副总裁等，都愿意抽出大量时间听取团队关于市场研究的汇报。丹纳赫集团的董事会也常态化地参与对未来可能投资行业的审查和批准。比如，丹纳赫集团在2004年竞标齿科企业卡瓦（Kavo）时非常果断，就是因为企业董事会早在2002---2003年就批准了齿科市场作为未来的投资方向[插图]。
• 丹纳赫集团所定义的有吸引力的市场，未必是你所在企业也认为有吸引力的市场。丹纳赫集团每一次进入新领域，看似不同于原来的行业，其实背后都有严密的逻辑来证明："我们在这个行业是否有机会获胜？"当丹纳赫集团通过独有的市场研究方法回答了"这个市场是不是有吸引力的市场"和"我们在这个行业是否有机会获胜"这两个问题后，就进入了并购下一阶段，即寻找标的企业。
• 标的：主动出击，耐心孵育在确认了有吸引力的市场后，如何在这个赛道内寻找到正确的标的公司？重点是要有主动搜寻的方法和持续的漏斗管理。创始人拉尔斯兄弟很早就表现出了他们发现有隐藏价值的企业的特殊能力，从20世纪80年代开始并购企业时就采用了一种主动的方式。通常，目标企业具有强大的市场地位、良好的现金流和表现不佳的资产。一家精品投行的投资分析师阿隆·莱曼（Aaron Lehmann）曾评价兄弟俩说："他们亲自做研究和寻找标的，然后去德雷克塞尔伯纳姆或第一波士顿银行[插图]寻求融资。"[插图]这个方法在职业经理人接班后，借助优秀团队的力量进一步发扬光大。丹纳赫集团的前CFO科马斯在2016年接受咨询公司思略特采访时说过："我们寻找并购目标的方法已经酝酿发展了20年。当我们决定不再等待高盛打电话给我们，告诉哪家企业即将出售时，这个方法就成形了。我们会主动对潜在市场进行独有的前期研究，并在我们要进入的行业内搜寻可能被并购的企业。这就形成了我们的并购漏斗。"
• **解码丹纳赫模式丹纳赫集团强调其投资决策建立在对终端市场的系统性评估基础之上。在选定具备战略价值的行业后，它启动多维度的企业分析框架，重点考察标的企业的竞争壁垒强度、品牌价值沉淀、渠道网络效能等核心要素。其评估体系涵盖收入协同潜力的量化分析、企业运营稳定性的风险评估、盈利能级与增长曲线的动态研判，以及组织文化适配度的深度考察。通过标准化、结构化的分析模型，丹纳赫集团得以全面解构目标市场的竞争格局，从而为后续战略投资决策提供数据化支撑。在初步了解标的后，丹纳赫集团就开展了持续的标的关系孵育（Target Cultivation）。和很多企业依赖于投行或者财务顾问提供交易机会、只关注目前正在市场上出售的企业不同，丹纳赫集团主动建立了一个长期的"标的漏斗"。**如果他们认定一个企业是正确的并购对象，即使这家企业当下甚至未来5年都没有出售计划，丹纳赫集团也会以固定频率和企业的创始人及管理层主动保持联系，耐心等到正确的时机和估值出现。
• 丹纳赫前CFO科马斯曾在2013年一次德意志银行组织的投资人交流活动上公开分享过丹纳赫的并购流程。当时丹纳赫的并购漏斗有225个标的处于"主动孵育"，其中75个进入了"活跃交易"，而当年最终交割的交易为14个。除此之外，丹纳赫还围绕着8个增长平台在积极地进行临近市场的研究（adjacent market work），当时研究的临近市场数量竟达到了50个之多。这些市场研究和标的孵育共同构成了丹纳赫强大的并购管理流程。
• 解码丹纳赫模式并购方必须不断地主动出击，通过系统的研究来筛选出对自己最有价值的标的，然后与那些尚不打算出售的企业建立联系。这样做的目的有两个：第一，若将来有一天其标的企业打算出售时，在孵育上投入最大的买方可能就是最早知道且最深得卖方好感的潜在买家；第二，每一次和潜在标的企业的沟通，其实都是一种提前的、隐性的尽职调查，这些与其管理层的沟通与互动会帮助买方更充分地了解标的企业的市场、业务、技术和团队等情况。
• 为了很好地管理并购漏斗，丹纳赫集团的最高管理层，包括CEO、CFO和EVP，几乎每个月都会和各个平台及运营公司进行相关的讨论。乔伊斯于2018年在里士满大学演讲时曾透露，他每个月都会和并购团队梳理丹纳赫集团的孵育目标清单，对于战略上重要的大型标的，他甚至会直接参与到孵育行动中去。比如在并购颇尔集团的时候，就曾主动打电话给颇尔集团的CEO拉里·金斯利（Larry Kingsley），金斯利也曾受雇于丹纳赫集团，算是乔伊斯的前同事。两人相约在摩根大通的医疗健康大会期间一起吃早餐，而后两人相继又有一系列的互动，直到并购交易开始。回顾丹纳赫集团历史上的成功并购，很多都是一开始被拒绝，但经过长期的孵育最终得以完成的项目。这也造成了丹纳赫集团并购的一种独特风格------细研究（市场）、慢孵育（企业）和快执行（交易）。
• 估值：纪律性第一，以ROIC为准绳丹纳赫集团以ROIC为最重要的决策指标，这是一个衡量企业资本使用效率的指标，通过税后营业利润（NOPAT）除以投入资本来计算。当ROIC高于企业的加权平均资本成本（WACC），则说明投资产生了很好的回报；如果投资的ROIC长期低于WACC，则说明这是一项失败的投资。
• 解码丹纳赫模式丹纳赫集团对不同类型的并购有着不同的ROIC标准。在丹纳赫集团2002年的年报中，卡尔普曾写出丹纳赫集团对于ROIC的严格标准：通常一个独立运营业务的并购，大约要在3年达到10%的ROIC；补强型并购则可能需要更快地达到10%的ROIC；针对体量规模更大以及全新业务平台的并购，丹纳赫集团通常要求在5年内达到两位数的ROIC。除此之外，丹纳赫集团还非常看重回报的可持续性。如果一个项目只是在三五年内勉强达到两位数的ROIC，却不能持续不断地累积和提升回报率，也不符合丹纳赫集团的投资标准。丹纳赫集团的一些最经典的并购案例，如对福禄克、哈希和伟迪捷等的并购，都在15～20年的时间里实现了利润持续改善，最终达到了20%以上的ROIC。丹纳赫集团常形容自己是一个高纪律性的买家，这点在ROIC一票否决制上体现得淋漓尽致。无论一个标的有多稀缺，在战略上有多重要，只要估值不对，不能满足ROIC要求，就不会被通过。
• 构建并购梦之队并购是一门科学，也是一门艺术。它几乎是商业世界中对智商和情商综合要求最高的一项高度复杂的工作。一次成功的并购多会涉及如下诸多方面：市场分析、竞争分析、财务分析、运营分析、人力资源评估、资产估值、法律法规、反垄断审查、资本运作等，同时还需要操盘人有很好的沟通技巧、谈判技巧、耐心和同理心。人工智能专家李开复老师曾经分析过，在人工智能最难替代的工作中，CEO排第一位，并购专家排第二位。优秀的并购人才在当下的中国是可遇不可求的。
• 前文中卡尔普曾经提到过的并购"双轨制"是构建并购梦之队的关键。双轨制的基层是在运营子公司和平台层面部署的并购力量，用于寻找好的补强型并购。这一类并购工作需要团队人员在各个行业的各个细分市场深耕，找到小赛道的隐形冠军进行补强并购，并且需要和现有业务团队深度配合，实现协同效应。考虑到这些因素，这些在子公司或者平台部署的并购团队隶属于业务发展部门（Business Development），因此也被称为BD团队。该团队通常需要具备很好的行业和技术背景，甚至曾经有业务管理和技术开发的经验。基于以上考虑，BD团队可以由从业务部门中挑选与培养战略思维和财务嗅觉比较好的人员组成。他们具备战略思维和产业视角，也有很强的运营背景和行业人脉。当然，BD团队也可以从外部咨询公司或者投资公司找专注于本行业的人才。
• 由曼德维尔带领的生命科学平台业务发展团队，就是一支由有着不同行业背景的人才组合而成的团队。曼德维尔自己具有优秀的战略眼光，可能也是行业内最强的标的关系孵育者之一。很多项目如果不是他坚持不懈地常年孵育，绝不可能实现。除曼德维尔之外，生命科学业务发展团队当时还有4～6位并购人员，其中部分是生命科学行业出身，剩下的则有战略咨询和私募基金背景。从2018年下半年到2021年9月，在3年多的时间里，这个团队一起完成了300多亿美元的并购，是丹纳赫集团所有业务平台里当之无愧的最成功的BD团队。双轨制的上层则是位于华盛顿总部的战略发展团队（Strategic Development）。这个团队专门负责评估巨型并购机会，通过并购建立新的战略平台，或者进入全新的市场。这个团队评估的机会通常在现有运营公司的业务范围之外，潜在的涉猎范围很广，并和现有业务的协同及整合通常较为有限。
• 丹纳赫集团的战略发展团队由比尔·金带领。毕业于哈佛商学院的他，可能是商业世界中战略思考能力最强的人之一。他具有很强的关联性思维，能将表面看似不相关的信息碎片组合起来，看清商业背后的本质。战略发展团队的人才常常从顶级战略咨询公司，如麦肯锡、贝恩和波士顿咨询招聘而来，他们大都毕业于世界各地顶级的商学院，或拥有生命科学或者医学相关的高级学位，通常具有很强的底层判断力以及对信息的收集、整理和分析能力，能在几周时间内对一个全新的市场做出快速而正确的大致判断。
• **首先，关注市场。**只有把时间花在正确的市场上，后面的一切并购工作才有意义。因此，无论是要进入新行业，还是在已有行业深挖细分市场，都需要通过严密的市场分析去论证某个市场是否值得投资，以及企业进入后能否成为赢家。一名优秀的企业并购人员首先要是一名好的战略分析者，能看透市场最本质的运行规则，也能洞察一个企业最核心的价值。只有这样，他才能简短有力地回答："我们这次并购到底是要买什么？"这个问题虽然简单，但可以说是并购界的终极灵魂拷问。
• **其次，关注企业。**这一步有两个关键点。第一是能分辨出目标市场中最适合丹纳赫集团买的企业是哪一家？这一步通常建立在良好的市场分析和对企业自身能力的正确理解之上。第二是能和我们看中的企业建立长期联系，并且将丹纳赫集团定位为首选潜在买家"销售"给企业现在的股东和管理层。这样的关系孵育有时候甚至会长达10年。通过上述分析，可以看出丹纳赫集团的战略开发和业务开发人才除要有战略思维之外，还需要掌握非常好的人际关系技巧，以及具有超强的"销售"能力和极强的耐心。
• **最后，关注估值和交易执行。**估值过程首先非常看重财务思维，良好的财务分析能力是必备素质。同时，交易本身是一个复杂而漫长的流程，要协调十几个甚至更多的部门和第三方、卖方进行多轮谈判，交割一个项目有时会花费几个月甚至几年的时间。此外，交易执行人还要对交易过程涉及的各类层面的风险，如法务、税务、反垄断等都非常熟悉。因此，交易执行人所需要的能力和素质与并购上游过程的战略发展和业务发展有很大的不同。企业发展部（Corporate Development）在丹纳赫集团负责交易的执行，该部门必须有很强的纪律性，极好的项目管理、风险管控和谈判能力。这样的人才多出自投行的并购组或者私募基金的交易团队。
• 在丹纳赫集团，交易执行团队由丹尼尔·拉斯卡斯带领。拉斯卡斯拥有哈佛法学院法律博士学位和哥伦比亚大学MBA学位，在加入丹纳赫集团之前，曾在律所和私募基金都有丰富的从业经验。他的性格冷静到近乎冷酷，极度关注细节并且有极高的纪律性。整个企业发展部的人才大都有一线投行和私募基金的背景。这个不大但精英的交易团队和负责研究市场及孵育标的的业务发展和战略发展团队一起合作，完成了丹纳赫集团每年10起左右的并购[插图]。丹纳赫集团的3个核心并购部门------业务发展、战略发展和企业发展，经过多年的磨合，在几位世界级商业领袖的带领下，各自发挥着各自的优势，配合完美，成就了企业并购界的梦之队。
• 现在很多国内外企业常把并购看成一个端到端的单一过程，将整个过程交由一位并购人员从头到尾来负责。可事实上，很少有人能同时精通交易的上下游。一个过于关注"交易"的并购人员，很难分出精力去思考和发现具有战略意义的新市场，或者缺乏足够的耐心去长期孵育一个重要的标的企业；而一个过于关注"战略"的并购人，则可能在项目执行和风险管控等方面遇到很多挑战。希望在并购方面取得成功的企业，首先应该思考如何建立并购团队的架构，采用什么样的投资决策流程，然后根据团队架构和投资决策流程来选拔招聘合适的人才。投资并购是一项高风险、高回报的活动，可能也是商业世界里对于分析和决策能力要求最高的工作。如果为了控制人员成本而使用不称职的团队，由此导致错误的投资决策带来的损失将远远超过节省的人员成本。另外，相对于欧美的成熟市场，中国市场过去的并购交易还不够活跃，相应的有经验的并购人才也非常匮乏。因此，如何建立起一个优秀的并购团队，可能比如何找到足够的并购资金更难。
• DBS主导的投后整合与赋能根据贝恩的统计，全球的企业在过去10年间平均每年要花费2万亿到3万亿美元进行并购。《哈佛商业评论》在2011年发表的研究中指出，并购的失败率高达70%～90%。并购失败的原因大致可分为：选择错误赛道进行投资、选择错误的企业并购、交易对价过高和投后整合失败。前三个都属于交易前和交易中的原因，丹纳赫集团的经典并购流程很好地规避了这些风险点。而基于DBS的投后运营整合，则是在前期做出市场、标的和估值三重正确选择的基础之上，对价值创造最终的保障和实现。丹纳赫集团40年间完成了数百起并购，虽然不可能每一起都成功，但总体而言，这些并购创造出了超过千亿美元[插图]的价值。以DBS为基础的整合和赋能管理体系是创造这千亿美元价值的重要抓手。本节中，我们将从组织保障、战略设计以及DBS导入三方面来分析。
• 某些企业常见的一个错误就是并购团队处于相对独立运营状态，在没有项目赞助人完整参与的情况下，独立操盘并购案。并购团队往往会等到交易完成后，再突然转交给运营管理团队去管理并购进来的业务。这样前后脱节的流程会造成双方对于这个项目的理解出现明显不一致，甚至互相不认同、权责不清晰，最终损害并购的表现。其次，丹纳赫集团的DBS办公室提供了对于DBS的技术指导。丹纳赫集团DBS办公室有着众多经验丰富的DBS专家，他们都有着二三十年不同职能领域的专家经验，如精益运营、市场营销或者人力资源管理等，他们甚至曾经就是丹纳赫集团某些运营公司在这个领域的副总裁和职能负责人。作为DBS办公室的一员，他们不仅对新进入丹纳赫体系的企业进行DBS工具的培训，还会根据被投企业的实际需求，有选择地深入辅导企业，甚至在一定时间内全职驻场进行辅导。最后，整合的过程绝非单向沟通。对于大型并购案，丹纳赫集团搭建的整合团队在每个关键职能领域，都会同时有一个来自被投企业的代表和一个来自丹纳赫集团的代表，以便双方进行紧密配合。
• 让我们以颇尔集团的整合案为例，来看看这些原则是如何被执行的[插图]。第一，赞助人责任制在这个案例中体现得淋漓尽致。这个案子的直接赞助人是时任生命科学事业群集团总裁毕睿宁。因为这个案子的体量超过130亿美元，并且有着极其重要的战略意义，毕睿宁在交易完成后，离开生命科学事业群集团总裁岗位，某种程度上"降级"，全职加入颇尔，成为运营公司总裁，全权负责整合。后来因为在颇尔并购案中的优异表现，毕睿宁很快被升任为丹纳赫集团执行副总裁，并在2020年接任丹纳赫集团CEO。第二，丹纳赫集团派出了50位DBS专家对颇尔进行辅导。其中，有6位DBS办公室的专家在并购后的第一年全职驻场在颇尔。在增长领域，有15位DBS专家辅导颇尔改善商业化执行和产品开发。在精益领域，29位DBS专家被派驻到了颇尔全球不同的工厂。**在并购后的3年多时间里，DBS团队和颇尔团队在不同职能领域配合完成了超过1000次改善，取得了重大的运营结果提升。与此同时，整合团队在11个关键领域，如财务、运营、IT、战略、法务、质量、EHS（环境、健康和安全）、人力等形成了颇尔和丹纳赫集团人员配比1∶1的核心团队。并购完成3年后，颇尔的内生增长率从低个位数提升到了中个位数，毛利率从50%提升到了55%，营业利润率从17%～19%提升到了超过25%。**在2021年，丹纳赫集团披露，他们在颇尔集团并购案上超预期地交付了10亿美元额外的营业利润。
• 战略设计：轻重缓急，少即是多在每一起并购案中，整合都涉及企业运营的方方面面。但每个并购案背后的战略考量，却又是独一无二的。很多企业在并购后忙于管理上的整合，如财务审批、IT系统、法务流程、人力资源、办公室整合等，却忽略了真正能驱动并购价值的战略上的整合。
• 对于每一个整合项目来说，可能都有一些必做题，用于保证我们不会犯下基本的错误，如对于财务、法务等关键事项的管控。除此之外，通常还有3～5个战略整合要素是决定并购最终能否达到战略目的的核心原因。在某些案例中，这个核心可能是生产制造领域的降本增效；在另一些案例中，它可能是利用渠道端的协同效应实现交叉销售；在还有一些案例中，最核心的可能是对于被并购企业的知识产权和创新能力的保留与发扬光大。虽然丹纳赫集团对于依照标准工作流程做事有着近乎宗教般的信仰，可它的整合模式绝非是照葫芦画瓢、千篇一律地将某个固定模板应用到所有企业。恰恰相反，丹纳赫集团建立了很好的标准工程流程来指导整合团队如何根据实际情况决定每个整合案例独特的重点。
• 另外一个经典的例子是2011年对于贝克曼库尔特[插图]的并购整合。贝克曼库尔特是全球体外诊断行业的绝对龙头之一，和罗氏诊断、雅培诊断、西门子医疗诊断并称IVD四大巨头。贝克曼库尔特当时面临着严重的质量和法规问题，收到了3封美国食品药品监督管理局（FDA）的质量警告信。由于从CEO到北美销售代表之间有8个层级，贝克曼库尔特的机构臃肿，成本居高不下、决策缓慢。此外，客户服务意识差也导致市场占有率下降，如当时有超过2000项预防性保养服务超时未完成。丹纳赫集团在接手之后，很明确地把DBS整合的重点放在了质量提升、客户服务和组织优化上。在质量提升方面，丹纳赫集团导入了DBS工具中的丹纳赫可靠性系统（Danaher Reliability System），将3封FDA的警告信在2014年的第一季度全部关闭。因质量问题对于客户产生影响的事件数量减少了65%；质量体系中的程序从3500个大幅缩减到2600个，降低了质量系统的复杂性。在纠正质量问题之后，丹纳赫集团将原来投入质量纠正事项上的研发和技术力量转而投入新产品研发中去，大大强化了产品的竞争力。

第5章 分拆剥离的最佳实践

• 丹纳赫作为"并购之王"，不仅深谙并购之道，对于拆分出售业务也是颇有心得。企业分拆出售业务也是一门艺术，应用得当时，分拆可以增加股东价值，使得本来值2元钱的东西拆为分别值1.1元和1.2元的两部分。下面通过回顾丹纳赫集团历史上比较大的几次分拆出售案例来分析其策略和方法（见图5-1）。
• 工具业务是丹纳赫集团在创业早期通过对Ammco Tools、EASCO等工具公司的并购而逐步建立起来的一个业务平台。它在20世纪90年代初曾是丹纳赫集团营收占比最大的业务，占比为40%～50%，也曾是DBS发展和人才培养的一个重要平台。在1993年的年报中，丹纳赫集团如此描述工具业务：丹纳赫工具集团是美国国内最大的通用机械手动工具，如棘轮、套筒和扳手等，以及专业汽车服务工具生产商之一；50多年来[插图]，丹纳赫工具集团一直是西尔斯百货的Craftsman系列手动工具的主要制造商；1993年，丹纳赫对西尔斯的净销售额约为1.93亿美元，占丹纳赫集团当年总收入的18%。在接下来的10余年里，工具业务因为其较低的进入门槛，面临大量来自亚洲的低成本竞争者，业务开始停滞不前，甚至下降。在2008年，该业务产生了7.3亿美元的收入，而到2009年只有6.1亿美元。在经过多年的DBS改进后，工具业务就像被挤干了水的海绵，无法再继续为丹纳赫集团挤出额外的利润。
• 止损不算成功的投资：分拆齿科业务如果说分拆工业类业务是丹纳赫集团在经过深思熟虑后勇敢地对过去的成功挥手告别，那么分拆齿科业务则是在多次尝试后，对于自己少见的不那么成功的平台型并购的一次忍痛止损。从2004年到2018年，丹纳赫集团总共花费了近50亿美元，并购了25家企业来建立齿科平台，在2018年被拆分时，盈纬达市值约50亿美元。考虑到杠杆效应和10年间产生的净现金流入，丹纳赫集团大概率没有在这个平台性投资上亏损，但和其他成功的并购投资比，的确只能说表现一般。齿科业务从2010年起成为一个独立外部汇报业务部，在2010年的营收为约18亿美元，到被分拆前的最后一年，即2018年，营收仅为28亿美元，年均复合增长约6%。如果调整2014年诺贝尔生物保健（Nobel Bioscience）价值22亿美元的并购带来的收入增加，齿科平台的年均内生增长仅在低个位数。从2004年丹纳赫集团进入齿科业务开始，到2018年分拆时，齿科业务在经历了14年的DBS改造后，也只达到15%左右的营业利润率。这相比其他进入丹纳赫集团15年的业务平台显然算不上出色。例如，水质平台和产品标志平台在2016年的营业利润率水平已经超过25%。齿科平台的业务本身也面临着诸多挑战：高度的业务复杂性，如超过10家小运营公司各自经营自己的业务，缺少协同；市场和渠道拓展难度高，特别是在北美市场面临着强势的渠道以及十分强劲的对手爱齐科技公司。难怪丹纳赫集团在2016年的投资者日上说，要将齿科平台作为"新并购"来重新整合，并开始了一系列不同寻常的动作，包括合并运营公司（从10个减为3个）、整合品牌、关闭30%的工厂和办公室场地、调整管理团队等。从2016年起，在经历了3年的重新调整后，丹纳赫集团在2019年12月完成了对新企业盈纬达的剥离。时任丹纳赫集团齿科业务总裁阿米尔·阿格代伊（Amir Aghdaei）出任新企业CEO。经过5年的运营，盈纬达在2024年2月15日宣布下一任CEO交接计划。在宣布当日，盈纬达的市值大约为39亿美元。
• 分拆的艺术：策略驱动、零存整取、架构灵活在第1章中，丹纳赫集团被类比为一个长青并购基金和管理咨询机构的组合。既然是一个并购基金，投得好和管得好只是成功的一部分，退得好也很重要。丹纳赫集团在会买之余，似乎也非常会卖。分拆的通信业务、福迪威、齿科业务和Veralto在被分拆时的估值分别达到了23亿美元（2015年）、136亿美元（2016年）、42亿美元（2019年）和210亿美元（2023年）。截至2024年4月，这四块业务的市值分别是14亿美元、290亿美元、33亿美元和216亿美元。
• **和并购一样，想要出售得好，首先必须有主动、明确的业务组合管理策略。丹纳赫集团曾多次公开提到他们市场、标的和估值的三重并购评估体系，利用逆向思维也可以判断出丹纳赫集团的分拆出售策略。从市场角度来看，被丹纳赫集团剥离的业务通常是具有更强周期性的行业，它们缺少持久而有力的宏观因素支持。****此外，很多业务以大型设备销售为主，而非以高黏性、可重复的耗材或者服务收入为主。从标的角度而言，这些业务在经过10～20年的DBS改造后，已经达到或者接近自身利润率的极限，比如营业利润率已经超过25%，很难再有质的突破。从估值角度来讲，丹纳赫集团的几次拆分都在市场流动性较好、估值相当不错的时机进行。**其次，丹纳赫集团的分拆出售是一种"零存整取"的行为。他们把一个个相对较小的业务并购整合，形成一个有足够体量的业务平台之后整体剥离分拆。如福迪威、盈纬达和Veralto这3个业务都是经过十几年的并购历程，将十几家甚至几十家小企业合并为一个几十亿美元收入体量的中型企业再独立上市。如此"零存整取"的操作既改善了运营结果，也带来了整体估值倍数的提升。类似于这样并购整合，最后整体退出的操作，也是美国并购基金的常见手段。最后，丹纳赫集团在进行类似交易时灵活采取了多种不同交易结构。回到工具业务的例子上，丹纳赫集团首先是和库珀工业强强联合创造了一家独立运营的超大型工具公司，然后将其整体出售给贝恩资本。通信业务则是采用了和网侦系统换股合并的方式。再到后面，福迪威和盈纬达的交易又分别采用了分拆（Spin-off）和分立（Split-off）这两种对股东来说免税的方式完成分拆。福迪威的分拆让所有丹纳赫股东会根据一定比例拿到福迪威的股票；盈纬达的分立可以让股东自主选择用手中的丹纳赫股票换取新企业股票。每个交易背后都有自己的战略原因和独特情况，丹纳赫集团会根据业务的体量大小、市场情况和税务状况选择最为合适的交易架构来执行。
• 进退自如的"并购之王"所有人都知道"并购之王"丹纳赫集团十分擅长买企业，可很少却有人去研究丹纳赫集团如何拆分和出售企业。让我们假设有一个平行宇宙存在，那个宇宙里的丹纳赫集团没有做这些分拆和出售，但仍然保持了高强度的并购，那么丹纳赫集团会是什么样？它可能会是一个业务横跨10个以上不同板块、年营收达到近500亿美元的多元化集团。不过，这个集团因为过于巨大，导致内部管理组织臃肿、决策流程缓慢。不同板块之间因为业务天差地别，也缺乏有效协同。部分业务甚至持续被其他业务"吸血"，无法专注自身发展。投资人和资本市场也会因为无法完全看清其业务全貌，给出的估值有明显的多元化折扣。还是因为体量过于巨大，市场上开始缺乏对丹纳赫集团来说足够大且足够有吸引力的标的，丹纳赫集团很难继续通过并购显著改进业务组合。最后，它可能会成为激进投资者的目标，被强行分拆和出售。假如真的存在这种情况，这将是怎样一种灾难性的事件！通用电气在过去的二三十年走上了多元化发展、不停依靠巨额并购来增长体量的道路，并由此陷入了巨大的财务和运营困境。戏剧化的是，通过2018---2024年的企业出售和分拆，最终成功拯救了通用电气的关键人物，正是在丹纳赫集团以执行多元化并购而成名的卡尔普。
• 2018年，乔伊斯在里士满大学参加活动时曾经公开表示：变得更大不是丹纳赫集团的目的，变得更好才是。**在投资界也有一句话，叫作"投得好的是徒弟，退得好的是师父"。**丹纳赫集团就像是一位进退自如的老师父，在波谲云诡的资本市场叱咤风云近40年，通过积极的并购和明智、适时的退出，创造了一段仍在继续的辉煌传奇。

第6章 DBS是一种信仰

• 如何定义DBS呢？丹纳赫集团前CEO卡尔普的答案是"DBS是我们的身份，是我们的事业和我们做事的方式（DBS is who we are, and how we do what we do.）"。DBS作为丹纳赫集团独特的战略框架，兼具文化属性与管理工具双重特征，其核心目标是通过系统化机制实现客户价值的可重复增长。区别于常规客户服务理念，DBS构建了以量化指标为基准的运营体系，聚焦质量、交付、成本与创新四大维度，驱动客户体验的实质性改善。该体系的实施路径包含三个关键要素：首先通过选拔专业人才制定战略性规划，其次建立可持续的标准化流程，最后形成可复制的卓越绩效模式。在此过程中，集团以五项核心价值观为根基，始终将客户需求置于运营中心，通过设定明确的目标体系与衡量机制，确保业务系统在稳定性和延续性框架下持续创造价值。DBS本质上是一套融合战略聚焦、流程优化与文化渗透的闭环管理系统，其核心价值体现在将企业愿景转化为可执行、可验证的持续改进方案[插图]。
• 阿特·布莱恩和团队成员只能求助于日本工程师今井正明撰写的《改善》（Kaizen）。1987年春天，科尼格塞克获悉今井正明将在康涅狄格州举办为期5天的改善活动研讨论坛，便请阿特·布莱恩和他一起前往学习。此次研讨，今井正明邀请了同样来自日本的新技术研究所的老师参加。这些老师都是曾长期服务于丰田的退休工程师，有超过10年协助大野耐一在丰田供应商中推广丰田生产系统的经验。
• 员工关键指标前文提到，卡尔普认为，丹纳赫集团最重要的核心价值观是"最佳团队制胜"。为了打造最佳的世界级团队，丹纳赫集团在招聘、培训、激励和保留等方面全流程管理人才。在众多人力资源的KPI中，丹纳赫集团尤为关注主动离职率和内部填补率，因为它们直接关系到人才保留和内部人才培养的成效。员工的主动离职不仅意味着宝贵经验的流失，还带来高昂的新人培训成本------无论是直接支出还是间接成本。过度依赖外部招聘反而可能削弱企业的管理哲学与文化传承。正因如此，丹纳赫集团将主动离职率和内部填补率（Internal Fill Rate, IFR）视为员工战略的核心价值驱动指标，致力于打造可持续的人才发展体系。丹纳赫集团通过聚焦内部人才培养，为员工描绘清晰的职业发展路径，激发其长期服务企业的动力。通过保留人才的举措，丹纳赫集团有效降低了主动离职率，维护了企业的稳定，推动了企业的持续发展。这一战略不仅显著提升了员工的满意度和归属感，更为企业整体竞争力的提升注入了强劲动力，实现了企业与员工的双重价值提升。在后文中，你会看到丹纳赫集团的一些最佳实践案例以及其他如何支持这两项CVD的优异表现。
• 内部填补率"外来的和尚好念经"是许多企业普遍存在的心态。当企业出现高管空缺的情况时，企业常常需要花费不菲的猎头费、大量的时间和精力去招揽外部人才。事实上，从外部空降高管的成功率远低于从内部提拔高管。根据DDI发布的《2021全球领导力展望》（Global Leadership Forecast 2021）中关于员工晋升职位转换的报告，从内部提拔高管的失败率在35%，而从外部空降高管的失败率在47%。[插图]一次失败的外部招聘不仅会让企业付出高昂代价，还可能引发员工的敬业度下降、业绩滑坡等连锁反应。因此，长期依赖外部招聘已无法满足企业需求，尤其是在人才技能短缺和人才竞争激烈的环境下。要推动增长，企业必须更高效地挖掘和调配内部人才，优先识别并激活那些具备关键技能、能力、动力，同时深谙企业文化与运营系统的员工。建立完善的内部流动机制不仅能加快人才成长速度，还能提升员工的敬业度和业务绩效，助力企业的可持续发展。正因为如此，丹纳赫集团将内部填补率设置为CVD中的一项。内部填补率反映了丹纳赫集团在岗位空缺时任用内部人才与外部招聘的比例情况。这一指标可以衡量丹纳赫集团在培养内部人才以支撑业务发展方面的成效。要打造可持续的DBS文化，高内部填补率至关重要。简言之，丹纳赫集团会优先考虑内部员工的职业发展。
• 股东关键指标在丹纳赫集团的标志中，第三个与人相关的词是股东，这是企业价值创造的最终受益者。丹纳赫集团致力于提升企业的财务表现，围绕股东利益，总结出了四项核心价值驱动力：• 核心收入：丹纳赫集团追求业务超越市场水平的成长，无论是通过产品创新、营销变革还是通过渠道拓展，都旨在实现业务规模的扩大和市场份额的提升。• 营业利润率：企业注重提高利润率，通过优化成本结构、提升产品价值和增强市场竞争力，确保盈利能力的持续增强。• 现金流和运营资本周转率：丹纳赫集团致力于提高运营效率，通过精益管理和流程优化，释放出更多的现金流，为企业的稳定运营和再投资提供坚实的财务基础。• 投入资本回报率：衡量并购投资决策的关键指标，确保每笔投资都能迅速产生回报，实现高效率的资本运用和最大化的投资效益。通过在这四项核心价值驱动力上的卓越表现，丹纳赫集团不仅增强了股东的信心，也确保了企业能够以丹纳赫的并购方式持续扩张，实现长期的稳定增长和市场领导地位的巩固。

第7章 DBS基础工具

• **价值流图包含哪些"流"价值流图用图形的方式展现了生产过程中的物料流和信息流，并用时间轴来衡量每一个生产步骤所需的时间。价值流图通常从原材料购进时开始，贯穿整个生产制造的所有流程、步骤，直到成品离开仓库发往客户。精益生产人员经常制作两个版本的价值流图，分别用来描述当前状态以及理想状态。价值流图使得员工把注意力集中在建立流动、消除浪费和增加价值上。在能够很好地执行价值流图的工厂，所有员工都能正确分辨生产过程中的物料流、信息流和时间轴。**图7-1展示了一个典型的制造流程价值流图案例，其中清晰地呈现了物料流、信息流和时间轴的标准表示方法。[插图]图7-1　价值流图案例• 物料流：这一部分揭示了物料从原材料状态开始，经过生产过程中的各个关键操作步骤，最终转变为成品，并送达客户的过程。图中提供的是宏观视角，突出了生产流程的核心环节，并且详细列出了整个流程中的所有库存点。• 信息流：这一部分展示了关键信息流动的路径。信息流动从客户的订单需求出发，逆向流动到生产线、仓库和供应商等价值链参与者。信息流动的过程就是对整个生产进行管理的过程。• 时间轴：时间轴在价值流图的底部以一条线的形式呈现，它记录了整个生产过程中每个步骤所需的时间。时间轴上的波动形状反映了增值活动与非增值活动的时间消耗。非增值时间是识别浪费的关键指标，它揭示了生产过程中的延迟和空闲时间，为下一步进行浪费分析和改善指明了方向。
• 价值流图的主要作用价值流图将整个价值链中的各个主要环节完整且简单易懂地展示出来，这种精炼性可以极大地帮助管理者快速发现最关键的问题。在管理工作中，它可以实现如下价值。• 寻找浪费的指南针：在丹纳赫集团中，价值流图常常是改善活动的起点。它如同一个精确的导航工具，帮助企业精准发现和识别流程中的浪费点，从而有针对性地开展改善措施。价值流图使管理者能够从宏观角度审视整个流程，从原材料输入到成品产出，识别各种浪费的类型和原因，例如过量生产、等待时间、无效搬运、过度加工以及不良品改正等。这种视角赋予了管理者战略性的业务审视能力。• 作为团队协作的桥梁：价值流图也是一个促进团队协作的工具。尤其在创建宏观价值流图时，它跨越了采购、生产、销售和服务等多个部门。一次精心策划的价值流图绘制活动，能够打破部门间的隔阂，促使团队基于为客户增加价值的目标统一思想和认知。这为后续的改善活动，特别是那些需要突破常规的创新措施奠定了基础。• 从现状到理想状态的转变：价值流图的制作始于"现状图"，通过识别并消除非增值活动，进而发展出"未来状态图"。价值流图的真正价值不仅仅在于绘制出这两张图，而在于识别出从现状到理想状态的差距，并采取实际行动来缩小这一差距，实现流程的持续改进。总之，价值流图是一种强大的精益工具，它不仅帮助企业发现和消除浪费，还促进了团队的协作和统一，为实现流程的优化和业务的持续改进提供了清晰的路径和方法。
• 八大浪费要理解丰田或丹纳赫系统中的改善，需要先理解其目标------浪费。在精益生产领域，有"七大浪费"或"八大浪费"的概念，这里我们将做具体介绍。• 过剩生产：生产超出客户需求数量的产品，导致库存积压和资源浪费。• 等待时间：让员工或机器因缺乏有效协调而处于等待状态，造成时间和生产能力损失。• 不必要的运输：造成物料在生产过程中的不必要搬动，增加了成本和时间。• 过程中的缺陷：产品在生产过程中出现质量问题，导致返工和废品，浪费材料和人工。• 过多的工序：过于复杂的制造过程增加了生产时间和成本，而不增加产品价值。• 库存过剩：超出即时生产需求的库存，占用资金并增加存储和管理成本。• 不必要的运动：员工在执行任务时进行了不必要动作，消耗时间和体力而未增加价值。• 未使用的员工创造力：未能充分利用员工的知识和创意来改进流程与产品，错失提升效率和创新的机会。

第8章 DBS精益工具

• 举例来说，假设某日用百货超市货架上有10罐可乐，如果每天超市客户正好购买10罐，那么每天超市营业结束后及时补货10罐就是最理想的运营状态。但在实际运营中，这种理想情况不会发生。因此，超市负责人可以根据客户需求设定一个补货触发点，例如5罐，当货架上的10罐可乐售出5罐时，超市负责人立即通知供应商补货，这就是由客户需求驱动的"拉动"概念。如果每罐可乐都附带一张卡片，每卖出一罐可乐就回收一张卡片，当集齐5张卡片时即通知供应商补货，这些卡片便是物料管理系统中的"看板"。而日用百货超市则相当于物料管理系统中的"超市"。通过这种方式，物料管理系统确保库存流动性和供应链的高效运转。要在满足客户需求的前提下，将库存控制在最低水平，需要确保整个生产流程和库存的高效流动。尽管理想情况是尽可能降低，甚至完全消除库存，但由于需求波动、生产线设备需要转换时间、交付时间紧张以及各工序间生产周期不完全匹配等因素，生产过程中仍需要保有一定的库存量。这类库存在拉动系统中被称为"超市"，特别适用于消耗量大且需求相对稳定的产品或物料。
• 在实施拉动式生产过程中，需要将物料和库存分为两种生产拉动方式：超市生产（有库存）和订单生产（无库存）。那么，哪些物料适合哪种模式呢？可以利用ABC库存管理法进行分析。ABC库存管理法是一个通用工具，它起源于意大利人维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出的80/20法则，后来戴克（H.F. Dickie）在1951年发表的论文中介绍了通用电气如何应用ABC库存管理法来优化库存，从此这个概念被行业所接受。丰田和丹纳赫集团将它吸收进精益物料管理系统中，让其发挥更大的作用。顾名思义，ABC库存管理法把物料分为A类、B类和C类：A类物料是指占总采购金额或数量80%的关键物料，B类物料是指占总采购金额或数量15%的物料，其余则为C类物料。随后，根据历史数据进一步将每一类别按照需求波动大小划分为两类。对于需求量大且需求波动小的A类和B类物料，可以采用超市生产模式；而对于需求量小或需求波动大的物料，则应采用订单生产模式。
• 目前，大多数工业企业采用的是推动式生产方式，主要依据现有产能、物料情况、客户订单以及销售预测来安排生产。这种方式依赖生产计划部门根据客户订单和销售预测编制生产排程，将工单分配到各个生产单元，各个生产单元再按计划执行。推动式生产由特定人员或生产计划部门对所有工序进行统一排产，并制订原材料采购计划。如果说拉动式生产是以终为始、从需求出发的自发管理体系，类似于市场经济的运行模式，那么推动式生产则综合考虑市场需求和生产环节，类似于计划员主导的计划经济模式。在需求波动较大、工序复杂的情况下，推动式生产方式容易导致上下游不匹配，因物料和库存过剩，或上游工序不断向下游推送生产任务而出现质量问题。

第9章 DBS增长工具

• 创新工具：化随机为确定在丹纳赫集团的某次研发"作战室"（Obeya Room）会议上，针对新项目的开发，与会人员围绕产品功能的必要性展开讨论："当前设计中的特定功能是否能真正满足客户需求？该功能模块的开发是否影响了产品上市进度？"这些问题引发了系统性需求验证的启动。在跨职能团队对功能的必要性初步认可后，管理层要求进一步明确"哪些具体客户群体可能对此功能存在需求"。在跨部门讨论中，营销部和研发部对于这个问题的理解并不一致。研发部认为该功能所有发达国家市场的客户都需要，而销售部则认为只有某一些垂直行业的客户群体才在乎这个功能。基于此，跨职能研发团队决定采用"客户之声（Voice of Customer）"[插图]工具，系统性收集一手客户反馈，重新评估项目需求优先级。通过与中国、日本及欧美终端客户建立直接沟通，研发团队验证了产品功能设计的关键假设。客户反馈表明，部分被重点开发的功能在实际应用场景中价值有限。经跨职能团队审议，最终决定移除多个非必要功能模块。这一调整不仅优化了研发资源配置，更使新产品得以加速推向市场。此次实践印证了DBS方法论的有效性------通过直接获取客户反馈校准产品设计，既确保了技术创新与市场需求的精准匹配，又巩固了企业在行业中的竞争优势。这种需求驱动的决策机制，成为平衡产品开发效率与商业价值的重要保障。对于B2B企业来说，最核心的竞争力就是产品竞争力。在上述案例中，团队用到了DBS增长工具框架中的创新工具，包括用于找到创新机会的客户细分，用于调研新产品价值主张的客户之声，用于打破部门墙、快速形成跨部门研发闭环的快速设计评审，以及其他常见工具。在当今竞争激烈的商业环境中，产品开发团队常常面临着识别新机遇的盲点、跨部门合作的滞后、产品创新周期的延长、市场时机的错失以及产品价值主张的失效等问题。DBS创新工具有助于提高工程师的平均产出，加强研发过程中的部门间整合，以及构建一个有效的市场反馈循环，从而显著提升产品开发效率和市场响应速度。根据时任CEO汤姆·乔伊斯在2018年面对投资人时的陈述，丹纳赫集团认为创新是"一个可重复、可复制的流程，能驱动竞争优势"。显然，丹纳赫集团不认同"创新是随机发生的"。这对以可衡量的指标驱动创新、基于事实和流程来决策的丹纳赫集团来说是合理的。DBS创新工具流程覆盖从定义创新机会到发布新产品，图9-1显示了其大致流程。[插图]
• 解码丹纳赫模式丹纳赫集团的创新之旅始于战略产品框架的构建，这有助于深刻洞察市场，发掘那些在终端用户层面具有创新潜力或未被满足需求的领域。此后，丹纳赫集团进一步识别这些需求，将其转化为具有潜力的产品组合，并制定出一条制胜的技术与产品发展路线图，以满足这些独特需求，并在市场中实现差异化竞争。在产品规划阶段，产品规划组（Product Planning Group，专注于研发投资决策的团队）通过定量分析来识别增长机会，并评估每个创新机会所需的投资。该团队负责对机会进行排序和优先级划分，以确保高优先级的项目获得必要资源，为项目的顺利执行打下坚实基础。丹纳赫集团的新产品开发流程具有独到之处。很多人认为复杂的产品开发和项目管理需要依赖像微软项目（Microsoft Project）这样的软件工具，丹纳赫集团则倾向于直观的项目管理方法，采用可视化手段，将项目进度展示在墙上，供团队成员共同审视和讨论，从而提高透明度，更便于团队成员理解。这种可视化管理方法已在丹纳赫集团的运营公司中得到了广泛应用。丹纳赫集团的这一流程确保项目能够按时、按预算完成，也确保产品能够准时上市。同时，团队的创造力得到了充分发挥，商业信息也能够直接且有效地传达给最终用户。这套创新流程工具形成了一个可复制的过程，为丹纳赫集团提供了持续的竞争优势。
• 这里有一个公开的案例。通过现场拜访------去客户工作的场所，哈希公司某产品团队收集了客户的真实反馈，并利用挂在"作战室"墙面上的可视化管理工具持续追踪进度，对产品进行快速迭代，最终捕捉到了透析诊所使用其氯分析仪的独特市场机遇。基于客户的反馈，团队迅速开发了一种突破性产品，该产品目前已获得FDA批准，被用于监测透析中心复杂环境下的氯含量。这为哈希公司开辟了一个价值5000万美元的邻近市场。[插图]这个案例充分展示了如何从市场需求出发，利用一系列卓越工具进行新产品开发，并成功进入一个激动人心的新市场的过程。通过快速设计评审这一工具的运用，哈希公司不仅验证了产品的市场适应性，而且实现了从概念到实际应用的落地，最终创造了显著的商业价值。在丹纳赫集团某子公司并购整合的过程中，其核心业务部门面临研发资源优化的课题。该子公司在被并购前已处于行业领先地位，旗下A事业部同时运营着高端与中低端双产品线，虽为公司贡献主要营收且占据显著市场份额，但其研发投入占比高达80%，与业务增长预期存在结构性矛盾。
• 下面这个真实的案例可以说明丹纳赫集团销售漏斗管理的精髓。2017年是笔者（杨益）在丹纳赫集团职业生涯的关键一年。当时，笔者被任命为华东区销售负责人，同时保留市场总监职位。这一任命，对笔者来说既是机遇也是挑战，意味着笔者必须同时承担销售和市场两方面的重任。面对重任，笔者选择了迎难而上。笔者迅速采取行动，利用DBS工具箱中的销售漏斗管理工具，与各部门负责人和销售团队成员深入分析销售情况，制订出短期和中期的优先行动计划。就短期而言，我们集中资源获取关键销售机会，确保业务的顺利交付；就中期而言，我们通过市场活动积极寻找新的销售线索，以填补未来可能出现的机会缺口。我们的漏斗管理会议有节奏地进行，每周快速跟踪重点机会，每月全面、深入讨论，确保了销售策略的持续优化。整整半年时间，笔者和团队开了至少20次漏斗管理会议，还频繁地和几位需要额外支持的销售人员进行了一对一讨论。基于对漏斗的分析，笔者进行了几十次的客户拜访，协助团队推进项目。半年后，销售业绩实现了超越市场预期的高双位数增长率，超额完成了公司的销售任务。这一成就让笔者在2018年初被任命为中国区总经理，也让笔者深刻体会到了销售漏斗管理工具的巨大效果。丹纳赫集团的漏斗管理，虽然原理与其他公司无异，但在执行层面与其他公司有着显著的区别。对于漏斗数据质量的坚持，以数据为基础的科学决策，领导以身作则地执行漏斗管理并用其解决实际问题，这正是丹纳赫集团漏斗管理的威力所在。
• 在B2B领域开展高价值、长周期、项目制销售的业务时，漏斗管理都应该被采纳为核心的销售管理流程。当下中国经济高速增长不再，每一个业务机会都变得越发难能可贵。漏斗管理以精益流程管理理念为基础，以可视化、跨团队合作为核心抓手，将管理的宽度范围覆盖到每一个销售代表、每一个机会。通过对漏斗形状的分析，管理者可以快速找到面临的主要问题，大大提升了管理的效率，帮助公司同时管理今天的结果和明天的机会。至此，我们介绍了丹纳赫集团增长模块中创新和商业化管理两个方面的主要流程，以及变革营销和销售漏斗管理这两个工具。正如文中反复强调的，丹纳赫集团增长流程将随机的、无形的、长期的产品开发和业务开发过程，通过科学的拆解，转化为确定的、有形的、分步骤的过程，并且在每个步骤中确立负责人，给予相对应的资源和量化的目标。这个管理过程以客户反馈为根据，不停地自我循环，也就是文中反复强调的"管理的闭环"。在这个流程中，丹纳赫集团精益的理念和DBS基础工具在其中起到的重要作用一目了然。

第10章 DBS领导力工具

• 李蕾的故事无疑是种子培育计划的一个杰出案例。他曾在全球知名的跨国公司通用电气和伊顿担任事业部总经理，积累了丰富的管理经验。2018年，通过种子培育计划，李蕾加入了丹纳赫集团，开始担任丹纳赫集团北亚区DBS增长副总裁。仅一年后，他便成为颇尔公司中国区总经理，并在随后的两年里，带领团队取得了显著的业绩增长。在此期间，他主导了颇尔公司在中国的首个并购项目，推动了本地化和创新战略的发展。2022年，李蕾凭借他的优异表现，晋升为丹纳赫（中国）生命科学平台总裁。[插图]丹纳赫（中国）的人力资源团队将这种人才培育方式比作精心打理一座花园。他们不会被动等待职位空缺，而是主动接触市场上的优秀人才，向其展示丹纳赫集团的独特价值主张，并耐心地与这些优秀人才探讨最合适的机会和时间安排。长期以来，丹纳赫集团在人才领域深耕细作，如同园丁精心培育花卉------基于整体规划挑选优质种子，在合适的时机将种子播种于最适宜的土壤，细心灌溉与养护，直至花朵满园盛开。[插图]这种面向未来的人才培养策略，不仅为企业奠定了坚实基础，也为人才成长提供了良好环境。
• 看板上的得分表、图表和表格清晰地展示了当前状态、进展趋势以及与目标的差距。颜色标志让我们能迅速识别异常和问题所在。丹纳赫集团不以颜色作为价值评判标尺，而是将其视为学习和改进的机会。一旦发现关键指标（如招聘时长、交付量、成本、生产率、质量以及人才漏斗规模）出现偏差，团队会立即采取行动，通过问题解决流程工具（Problem Solving Process）和改进措施，确保工作按计划进行。丹纳赫集团的"可视化及日常管理"流程遵循"计划---执行---检查---行动"（PDCA）循环原则：先制定和部署人才战略，随后执行行动以推进战略落地，持续监控效果，并在必要时调整对策。得益于DBS工具的应用，人才走势预测能够更加精准，市场波动应对更及时，招聘效率和质量得以保障，最终实现"人才先于需求，一次成功"的人才愿景。
• 总经理发展项目：源源不断输送DBS领导者丹纳赫总经理发展项目（GMDP）是一项旨在培养未来商业领袖的全球性领导力计划。该计划致力于构建总裁、总经理和高级管理者组成的核心人才梯队，使他们能够运用DBS持续提升丹纳赫的竞争优势。自2002年启动以来，GMDP已经取得了令人瞩目的成就，成功培养了数百位杰出的领导者。他们在各自的专业领域取得了卓越的成绩。这不仅证明了GMDP在商业领导力和管理才能培养方面的巨大价值，也体现了丹纳赫对人才培养的长期承诺。迈克尔·菲尔德（Michael Feld）就是其中的杰出领导者之一。他于2011年加入GMDP，随后在5家运营公司历任多个商业管理和总经理职务。凭借卓越的领导才能和商业洞察力，迈克尔目前担任碧迪公司的执行副总裁兼生命科学部门总裁。[插图]
• 在丹纳赫集团众多杰出的总经理中，Z先生的职业发展尤为引人注目。他从一名MBA毕业生成长为领导年营业额超20亿美元的全球知名医疗企业中国区CEO。Z先生在MBA学习期间首次接触丹纳赫，并在2003年毕业后立即加入公司，成为总经理项目的一分子。在丹纳赫早期，Z先生担任全球产品经理，负责工具部门扳手产品线的战略规划和新产品开发工作，他成功地将年度新品推出数量从仅有的2款提升至18款。他坦言最初对扳手产品一无所知，但在丹纳赫的培养下，他学会了产品创新和品牌建设。20个月后，他管理的产品组合已扩展至7个品牌，销售额大幅增长。之后，Z先生转任市场总监，发现并挖掘了所负责产品线的潜力，主动组建团队并担任负责人。两年内，他带领团队以行业增长率4倍的速度发展业务，打造了全球知名品牌。2006年底，Z先生回国加入丹纳赫集团某工厂，担任材料经理。他和团队显著提升了库存周转率和生产效率，助力该工厂连续两年荣获丹纳赫集团全球最佳工厂奖，成为首家获此殊荣的非美国工厂。2008年，Z先生开始新一轮的轮岗，从店铺业务总监晋升至副总经理，主导中国区热像仪和零售业务的战略发展。2010年，他被任命为丹纳赫集团另一个平台运营公司中国区总经理，2018年再度晋升为中国及亚太区总裁。Z先生的职业生涯证明了丹纳赫对人才的重视和培养，他在每一次轮岗中都勇于接受新挑战，不断突破能力边界。依托于丹纳赫DBS工具和领导力培养计划，Z先生完成了从专业经理人到企业领导者的转型升级。
• **GMDP的成功不仅在于培养了众多优秀的总经理，更在于其对领导力与商业智慧的深刻理解与实践。许多商科学生都梦想进入麦肯锡、BCG、贝恩等顶级咨询公司，但商业世界的真正跳板是丹纳赫的任一子公司。无论是战略、并购、营销、销售、生产、供应链、财务管理、采购还是人力资源，丹纳赫通过DBS为所有这些领域的学习提供支持，建立了真正意义上的"全面精益系统"。正如许多推荐的精益管理著作所述，精益不仅包含工具、方法和原则，还蕴含深刻的哲学思想和领导力理念。**正因为这一独特的人才培养模式，《哈佛商业评论》称丹纳赫集团为"隐形的CEO工厂"，而全球知名的人才搜寻与领导力咨询公司罗盛也赞誉其为"CEO学院"。此外，丹纳赫的GMDP在MBA群体中享有极高的声誉，被视为首选的职业发展平台。在MBA-Exchange的全球MBA发展项目排名中，GMDP始终位居前列，尤其在医疗保健、管理，以及工业产品与服务三大领域独占鳌头。通过这一计划，丹纳赫不仅培养了大批商业领袖，也为整个行业树立了人才培养的标杆。那么，究竟是什么使得丹纳赫的GMDP如此与众不同，成为业界翘楚？这个问题无疑值得深入探讨。

第11章 DBS实施

• 组织保障：DBS办公室与DBS专家在组织架构方面，丹纳赫在总部和运营公司分别专门设立与DBS相关的职位，以确保DBS工具的演进及其与业务实际的结合。在丹纳赫集团层面，设有DBS办公室和DBS大学。DBS办公室人数很少，哈佛商学院2011年的案例研究显示，DBS办公室全球只有15～20人[插图]，主要负责DBS工具的改进、研发和推广，特别是DBS工具在新并购公司的落地实施。DBS工具的研发始终与丹纳赫业务发展的需求保持同步。在2000年以前，丹纳赫注重并购管理不善的传统制造业，DBS的应用范畴限制在精益方面，以降低成本和改善现金流为主要目标。进入新千禧年后，丹纳赫进入高增长的利基市场。在这个时期，DBS办公室开始大量引入与增长相关的工具，专门设置了增长模块，使其与精益模块并重。2009年之后，伴随并购频率的提升，业务进一步多元化。DBS办公室将领导力模块加入工具箱，旨在为业务的扩展培养和储备符合丹纳赫需求的管理人才。除了开发新工具，DBS办公室也对现有工具进行了改造。DBS工具主要针对流程标准化，以驱动公司执行力。DBS办公室不仅需要保证工具的跨行业适用性，还着力降低工具的学习难度。只有通俗易懂、易上手的工具，才能被上万名员工使用，从而驱动组织的执行力。很多新加入丹纳赫的高管，第一次参加的改善活动往往并非在自己就职的运营公司。例如，曾经在某牙科公司进行的一次改善活动中，团队职能背景五花八门，仅一半来自生产部门，不少人对生产线的情况完全不熟悉。而改善团队的负责人仅用30～60分钟介绍了需要用到的DBS工具，就让团队明白了生产线上的八大浪费。改善团队利用这些易懂的工具按图索骥，在3天的实践里找出了20多个改善点，大大提高了生产效率。在运营公司层面，丹纳赫有强大的DBS专家团队，负责推动DBS在日常运营中的落地执行。DBS专家按职能分为运营和商务等不同的方向，直接向所支持业务的厂长或者总经理汇报。他们扮演副手的角色，积极帮助业务领导运用DBS工具实现业务突破。DBS负责人的主要工作如下：• 在年初制定业绩目标时，帮助业务负责人拆解目标，寻找最大的业绩机会，并评估潜在的风险和挑战。• 运用相关的DBS工具制订改善计划，带领职能团队进行现场改善。• 协助总经理召开月度业绩回顾会，确保各项计划有效实行。另外，这些DBS专家主要是从具有业务实操经验的高潜力人才中选拔，将这段经历作为他们职业发展的重要一站。这样保证了DBS践行者能够深入业务的实际挑战，而不机械地套用DBS工具本身，从而最大化发挥DBS工具的效用。

第12章 丹纳赫的文化基因

• 丹纳赫谦逊的组织品格自然离不开创始人和高管的影响。拉尔斯兄弟在30岁时就取得了事业上的巨大成功并实现了财富自由。他们在40岁前就已经成为美国上市公司的实控人，更是20世纪80年代杠杆并购大军中的风云人物。与同级别的创始人和富豪相比，他们的低调作风简直让人无法理解。自20世纪80年代被媒体称呼为"穿着短裤的掠夺者"后，在后来的40多年里他们几乎从不接受媒体采访，互联网上也鲜有关于他们的文章和视频。低调，只是他们谦逊的一个表现。他们在1990年就放手让更具管理经验的职业经理人担任丹纳赫集团的CEO，这也是兄弟俩尊重人才和具有很强自我认知的谦逊表现。在丹纳赫工作期间，笔者（杨益）与连续三任CEO卡尔普、乔伊斯和毕睿宁均有过直接接触。在他们身上，你丝毫看不到美国传统大型集团CEO的刻板印象。2011年，笔者和几十位来自哈佛大学、西北大学和弗吉尼亚大学商学院的MBA学生在丹纳赫集团进行暑期实习，其中一个环节是在华盛顿特区的丹纳赫总部参与DBS培训，并与CEO卡尔普见面。他在2010年以超过1亿美元的收入位列全美上市公司CEO薪酬榜榜首，并被认为是全球最佳CEO之一。可想而知，我们这些MBA学生都对这次见面充满期待。当卡尔普穿着条纹衬衫和休闲西裤，独自走进会议室，笑着和我们说"Hi, I am Larry"（你好，我是拉里）时，笔者的内心是很震撼的。他耐心地与我们交流了1个多小时，回答了约30个问题，直到我们提不出更有价值的问题才离开。
• **理性诚实之所以被李录、张磊和邱国鹭等投资界领袖所看重，是因为投资决策是一个特别需要这种特质的领域。**丹纳赫作为"并购之王"，在并购过程中的一大特点就是"纪律性"。这个纪律性意味着：既不会以过高溢价并购一个优质的、极具战略稀缺性的标的，也不会因为看似估值低廉就去购买一个低质量、缺乏战略协同的标的。维持这种纪律性决策的前提就是核心决策层具备高度的理性诚实。凡是深度参与过并购交易的人都知道，在你为某个并购项目投入几个月不眠不休的精力、花费上百万尽调费用，并与公司内外部关键人士做了多轮沟通之后，若在最后关头，发现了意外风险或者对方的最终要价超出我方底线，那么此时要做出放弃的决策是非常困难的。特别是考虑到丹纳赫很多标的都经过长达3～5年的精心孵育，要在最后一刻放弃更是难上加难，因为这里面会有很多的自我情绪、面子问题、沉没成本等因素干扰你的理性决策。
• 改善的原动力：直面错误亨利·福特曾说，唯一真正的错误是我们没有从中吸取教训的那个错误。作为一家不断进入新行业、不停改进运营体系的公司，丹纳赫同样难以避免犯错。但因为有谦逊和理性诚实的品格作为支撑，丹纳赫成功将"直面错误，从错误中成长"的特性融入其行为准则。丹纳赫每年都会举办领导力峰会，除在美国举行的全球领导力峰会之外，还会在欧洲、亚太和拉美等地区举行区域领导力峰会。2017年，只有一位演讲者跑遍了所有的峰会重复发表他的演讲。猜一下演讲主题是什么：是重大创新产品发布，还是创纪录的并购案例？事实上都不是，演讲主题是一个重大的失败案例，而且是一个合规性相关的失败。这个演讲者正是该运营公司的总裁。事实上，这不是第一次，也不是最后一次丹纳赫在全球和区域领导力峰会上分享错误和失败案例。解码丹纳赫模式我们在私下讨论时曾开玩笑说，在丹纳赫，当你取得成功时，可能有10分钟的庆祝时间，然后就要忘掉它，在此基础上进一步改善提升。而你的失败，可能会被广而告之，伴随你未来的三年甚至五年，时时让你和你的同僚为之警醒，从中学习。正是这种勇于面对错误、记住错误，甚至珍惜和拥抱错误的态度，使丹纳赫从这些失败的代价中得到最丰富、最宝贵的经验。套用亨利·福特的逻辑，可以说丹纳赫很少犯真正的错误，因为它尝试从每一个错误中吸取教训。然而，要让大家有揭开伤疤的勇气和诚实面对失败的态度，创造一个安全的环境至关重要。主动展现和承认错误是违背人性的，没有人天生愿意这样做。假如丹纳赫没有合理、宽容的企业文化，就不可能有真正直面错误的行为。卡尔普在2011年面对近50位MBA实习生时曾说："我们很少只因为错误的结果就撤换一个管理者，但我们会因为错误的行为而这么做。"在丹纳赫直面错误的过程中，整体的基调是用理性、客观的态度来分析根本原因，而非寻找替罪羊。在分析的过程中，领导层常使用"我们在某处犯了错，我们错误地判断了某事"等陈述，而不是"某人做了错误的决策"。
• 抓住时代的机遇：顺流而上若将丹纳赫拟人化，那么前文所有的组织品格和行为准则是将其塑造成一个低调、认真、努力、诚实的年轻人。而最后这项行为准则，则是点睛之笔，将丹纳赫的格局提升至新高度。丹纳赫除了专心低头走路，也不时抬头看天。除了把步子迈好，更重要的是把路选对。纵观丹纳赫的发展历程，它始终把握时代脉搏，顺势而上。它起步于杠杆并购大行其道的时期，拉尔斯兄弟彼时的策略就是进行激进的杠杆并购，从而快速积累了财富。在那之后，杠杆并购退潮，日本制造业的精益管理风靡全球，丹纳赫师从丰田，将精益文化引入西方世界并发扬光大。进入千禧年之后，美国经历产业升级，传统低附加值制造业逐渐向发展中国家转移，丹纳赫抓住机遇，转型进入先进制造领域，如精密仪器、环保设备、工业控制等。随后丹纳赫又搭上全球化浪潮，将从美国科罗拉多和弗吉尼亚以及德国、英国等地并购来的先进技术，通过其全球化平台进行推广。"全球化"一词在2006---2020年的丹纳赫年报中频繁出现，是最高频的关键词之一。得益于此，丹纳赫在美国以外的收入占比在此期间上升了12%，其中国区的收入占比更是从3%上升至13%。近10年来，丹纳赫逐步向科技创新领域转型，并购标的越来越靠近前沿科技，DBS中和创新相关的工具不断增加，研发投占比不断提升。我们可以设想一下，如果丹纳赫从1990年起固守在美国本土和手工工具行业，那么无论DBS有多么神奇，恐怕丹纳赫早已被中国民营企业击败，或被某个私募基金并购了。至此，本书已经系统介绍了DBS的框架、四大模块和部分重要工具，并分享了DBS实施原则和丹纳赫文化基因。下一章中，我们将以丹纳赫史上最大也最成功的投资------生命科学业务为例，来综合展现"丹纳赫模式"。

第14章 丹纳赫的中国实践

• 鉴于丹纳赫模式有望为中国经济注入强大动力，上市公司作为中国经济的中流砥柱，更应率先把握其中机遇，突破当前发展瓶颈。上市公司代表着中国经济最优秀的一部分企业，那么这些承载厚望的上市公司，如今正面临着哪些严峻的挑战呢？让我们从数据中一探究竟（见图14-2）。
• • 约3000家上市公司已步入"弱冠之年"，从创业阶段向成熟阶段转变，从个人管理向体系化管理转变。
• • 很多企业主业进入成熟甚至衰退期，粗放式增长阶段已过，从图14-3可以看出A股上市公司的平均年营收和利润增速在过去20年间明显逐年放缓。
• • 大量企业仍然在低利润区间徘徊，如图14-4所示，2021年只有约40%的A股上市公司的净利润率超过10%，而纽交所美股公司有约50%的公司的净利润率超过10%。
• • 约2000家民营上市公司董事长已年过55岁，正面临企业家代际交班问题。
• **这些数据反映的问题并非孤立存在，而是相互交织，较大程度上揭示了中国企业发展道路上面临的复杂困境。那么，究竟该如何突破这些困境呢？**中国企业应重点关注如下方面：**首先，在全球竞争格局和产业链重塑过程中，抓住中国有底层优势的行业。如发挥工程师红利的高端制造和科技服务业；凭借成熟供应链和庞大市场规模形成成本优势的行业，如新能源产业链等；科技进步和宏观政策共同推动的行业，如半导体、人工智能、节能环保、合成生物等。其次，适应新型的国际环境下的出海机会和国际化方式。过去通过产品成本优势把廉价商品卖到欧美发达市场的方法简单粗暴而有效，但难以为继。**根据World Economics 2022年数据，中国国内生产总值占全球18%，工业产能却占全球30%。**企业如不出海，则只能在拥挤的国内市场陷入过度竞争。未来出海的中国企业不应仅靠产品出口，而是要实现全球化运营，即具备管理部署海外企业、整合当地团队的能力，这不仅要输出产品和技术，更要输出管理体系。最后，更深度地参与资本市场，扮演更多样化的角色。**经过多年的改革发展，中国资本市场在规模、运营水平和各方成熟度方面都已经大大提升。企业作为资本市场的重要参与者，也从融资方变成重要的出资方和管理方。美国上市公司在2013---2022年的10年间，平均将运营现金流的20%用于企业并购，而同期中国上市公司的这一比例仅为3.4%，两者之间差距明显。通过投资并购，企业可以快速获得领先的市场地位、全球的先进技术、国际品牌渠道、当地团队等优势。除少数股权投资和IPO之外，通过多元化的资本运作组合为实体经济创造价值，将成为推动中国经济发展的新机遇。
• 丹纳赫模式对中国企业的启示基于前文对未来中国经济的挑战和机遇的分析，我们认为在低速增长且充满不确定性的新时代，能持续获得成功的中国企业应该具备如下特质：第一，以确定性的强大管理优势来应对充满不确定性的环境。成功的企业必须具有可复制的管理体系：能在投资并购后做好赋能和整合，能在全球市场竞争中发挥管理优势，能自我进化，且与企业文化高度契合。第二，培养前瞻性的战略眼光和优秀的资本部署能力。通过战略驱动的资本部署，企业要有意识、长期地布局新的增长点，把握时代所提供的结构性机遇，如转型进入国家政策支持的新兴行业、通过并购加速国际化等。需要注意的是，这些结构性机遇在十年的维度上其实也在不停变化，所以企业战略也要以十年为周期进行相应调整。
• **为什么丹纳赫模式值得当前阶段的中国企业学习？主要原因有以下三点：首先，中国企业整体而言还缺乏科学管理体系。中国企业在快速发展的过程中，往往面临着管理上的挑战，特别是在从传统制造业向高附加值、高科技产业转型的过程中。此外，不少创业阶段的企业，当规模从百人扩展到千人时，也面临着从创始人单人管理向体系化的团队管理的转变。丹纳赫的DBS精益管理体系提供了一套科学的管理工具和方法论，能帮助企业实现流程优化、成本控制和效率提升。**尽管丹纳赫是一家年营收超千亿元、市值超万亿元的龙头企业，其管理模式仍以分散的运营公司为中心。这些运营公司的年营收从几亿到几百亿元不等。因此，DBS已经被反复证明可以在不同规模和体量的企业中有效开展。这种管理体系不仅适用于各类规模的企业，也能够帮助企业在拓展国际市场时保持运营的高效和稳定。中国企业若能借鉴丹纳赫的管理模式，将显著提升其全球竞争力。其次，新质生产力与硬科技行业的契合。丹纳赫从房地产投资、手工工具、橡胶制品等传统行业起步，转型进入高端制造业。如今的丹纳赫集团专注于高技术、高附加值的制造业，这与中国当前的产业升级和创新驱动发展战略不谋而合。丹纳赫的模式强调技术创新和产品升级，这正是中国企业在发展新质生产力时所追求的。中国所有的PE机构和大型企业更应深入研究丹纳赫的投资策略，借鉴其从传统行业转型进入新质生产力领域的经验，强化其在高科技制造业的竞争优势。通过学习丹纳赫模式，中国企业可以更好地理解和把握硬科技行业的特点，从而在研发、生产、市场和投资策略上做出更精准的决策。最后，可能也是最重要的，是其模式的简单性、可复制性与可习得性。丹纳赫的DBS精益管理模式之所以受到推崇，很大程度上是因为它简单清晰，易于理解和实施。正如前文反复强调的，DBS是被严格执行的常识，仅此而已。这种模式的可复制性允许不同行业、不同规模的企业根据自身情况，调整与应用DBS的原则和工具。此外，丹纳赫的模式并非与生俱来，也绝非某个天才的灵光一现，而是通过持续学习丰田模式并不断实践逐渐形成的。这给中国企业树立了信心，即通过持续学习和改进，自己也能够建立起类似的高效管理体系。
• 丹纳赫前CEO卡尔普掌舵通用电气之后也将精益管理带入了通用电气，并在分拆通用电气航空航天业务之后发布了其驾驶舱（FLIGHT DECK）精益运营系统。其他成功借鉴丹纳赫投资加管理双轮驱动模式的海外企业还包括从细分工业转型软件领域Saas业务的Roper Technologies、连接器之王安费诺、被誉为"小型工业版丹纳赫"的阿美泰克，以及检测工具集团特励达等。在中国市场，也有众多企业效仿DBS创建各种"X"BS，受丹纳赫影响较深的知名企业包括复星集团、美的集团、药明生物、公牛电器、晨光文具、迪安诊断、中梁地产等。投资机构如高瓴资本、正心谷资本、丰年资本也从丹纳赫模式受到大量启发。
• 美的集团：追求极致效率的中国制造业巨头美的集团是一家覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化和创新型业务五大业务板块的全球化科技集团。2024年，其营收达4091亿元，市值超过5800亿元（2025年5月数据），旗下拥有美的、小天鹅、华凌、COLMO、库卡、威灵、合康、科陆、高创、万东和菱王等多个品牌，每年为全球超过5亿用户、各领域的重要客户与战略合作伙伴提供满意的产品和服务。迄今，美的在全球拥有超400家子公司、38个研发中心和44个主要生产基地，业务覆盖200多个国家和地区。据《佛商》2022年报道，美的集团从2004年初就开始学习精益生产，初期学习丰田生产系统和六西格玛，但效果不佳。2016年，方洪波在朋友的推荐下，专程赴美拜访丹纳赫的创始人，学习丹纳赫模式，即DBS。回国后，他立即要求美的内部学习DBS。但美的对于丹纳赫模式的学习并未停留在简单模仿阶段。正如美的集团的精益负责人谷晓春说："做精益化不能生搬硬套，一定要和自身的业务结合。"[插图]日常管理工具在美的集团的落地使用就是一个把工具和自身业务结合的典型例子。美的根据自己的组织架构把日常管理会议从3级扩展至5级，让更多的人参与。不仅如此，它还利用了数字化将原来纸质的日常管理表格升级为美的DMS系统。随着精益体系的落地实施，美的的生产效率大幅提升。比如，美的集团下属的一家洗碗机工厂从2017年开始导入精益化，3年内实现了场地不变、产值翻番的成果。在2024年美的集团经营管理年会上，方洪波表示[插图]，从分工理论，到福特的生产方式、泰勒的科学管理体系，到丰田TPS系统、丹纳赫DBS，再到当下特斯拉的成功，无一不体现效率理念的重要性。美的集团的极致效率之路，就是以精益化为先导的数字化转型之路。
• **江小白在2011---2019年的创业期后，于2020年开始进入为期5年的调整期。在这一阶段，公司面临战略方向上的重大分歧，具体表现为是否转向生产酱酒和高度酒路线。这些争论导致企业文化和创业精神逐渐被稀释，团队凝聚力显著下降。在长达5年的调整期内，江小白在创新与失败中不断摸索。**陶石泉坦言："我们经过了5年艰难的调整，每一步都历历在目，过去5年做的每一个决策、每一次尝试都充满了汗水甚至泪水。"正是在这个困难的阶段，陶石泉在股东正心谷资本的引荐下接触到了丹纳赫的DBS管理模式。深入了解后，他决定效仿丹纳赫的DBS管理理念，在公司内推广精益管理，并成功开发了JOS（Jiangxiaobai Operating System，江小白运营系统）。借助精益管理工具，江小白反复尝试、总结，将自己当年在白酒市场的成功经验提炼出来，变为标准化、可复制的流程，应用于新产品推广。最终，果立方和梅见等低度新酒饮实现连续增长并进入规模化增长阶段，从而验证了低度新酒饮路线的正确性。2024年12月，江小白集团正式更名为重庆瓶子星球酒业集团有限公司，标志着企业从以白酒为核心的业务模式向低度新酒饮为主导的蓝海战略转型。现在回看，瓶子星球聚焦新酒饮的战略转型恰逢其时：一方面，传统白酒面临市场大幅下滑、库存积压等困境。过去10多年，白酒产能从1300万吨左右腰斩至600多万吨；而新酒饮凭借低度化、年轻化、场景化特征，成为4000亿规模的新蓝海。另一方面，梅见与果立方的成功验证了战略可行性，2024年，梅见销售额突破12亿元，果立方核心市场增长211%，低度新酒饮业务整体增速达30%。此外，战略转型的持续成功离不开高效的运营支撑。JOS以持续改进为核心，通过策略部署、日常管理和改善活动等工具，确保战略目标层层落实，同时优化从公司内部运营到外部营销的全流程。不仅如此，瓶子星球更将JOS外延给经销商赋能。这一系统的成效在2024年得到了充分验证。北京市场在JOS的助力下，销售额增长了46.1%。广州、成都等城市同样取得了显著成果。这些数据不仅彰显了JOS的价值，也深化了瓶子星球和经销商之间的战略合作关系。JOS对于常识的重视和坚守与DBS"常识为纲，贯彻有方"的理念一脉相承。陶石泉强调，打造"新酒饮新世界"需坚持常识与共识，具体包括7个方面[插图]：一是战略上，走正确道路，秉持长期主义；二是管理上，以"有效"为2025年关键词，通过JOS系统赋能经销商；三是增长上，注重内在驱动的高质量增长；四是信用上，以胖东来为例，重塑信任；五是合作上，遵循"公平、信用、本分、共创"；六是价格上，坚持顺价销售，避免倒挂；七是库存上，保持低库存传统，提升资金效率。这些常识构成瓶子星球的经营基石。新酒饮为瓶子星球开辟了全新赛道，而在新市场内实现持续增长的支柱则是高质量改善运营系统JOS。瓶子星球的复兴是DBS中国实践的典范，再次证明了清晰的战略定位与严格执行的管理体系相结合所产生的巨大力量。

第15章 模仿必败，创新超越

• 本书的结尾将和中国企业一起讨论：未来应当如何学习丹纳赫模式？曾经有不止一位CEO向丹纳赫集团前DBS负责人，同时也是DBS早期建立者之一的马克·德卢齐奥（Mark DeLuzio）请教："如何在我们公司建立DBS？"马克的回答言简意赅："如果你想做DBS，那么就去为丹纳赫工作吧。你需要根据自身文化、人才特点和行业特性，建设专属的商业系统。你不能照抄DBS，也不能照抄丰田。"[插图]期望学习丹纳赫的企业和机构绝不能照葫芦画瓢，不分企业自身情况就投资进入丹纳赫目前所处的生命科学、体外诊断和生物技术赛道。丹纳赫进入生命科学行业并取得成功，和它长期积累的底层能力和资源有关，也包含并购市场的偶然性因素。我们也不能停留在简单地学习和执行DBS的某些具体管理工具上。丰田生产系统的培训资料网上到处可见，可鲜有企业能如丹纳赫般将其发扬光大、贯彻始终。本书的前述章节介绍了丹纳赫的历史沿革、并购方法论、DBS管理体系等，最后一章将提供一些超越战术层面的重要建议，希望对任何有志于建立科学管理体系、强大的战略并购能力的企业家和投资人有所帮助。

• 2025/10/22 发表想法

  这难道不是丹纳赫的影响力相比标普500正在逐年递减的结果吗？

  原文：在计算3年总回报时，丹纳赫是标普500指数的2倍多，10年总回报差距扩大至3倍多，到了40年维度上两者更是相差约40倍！这就是复利的力量。

• 在计算3年总回报时，丹纳赫是标普500指数的2倍多，10年总回报差距扩大至3倍多，到了40年维度上两者更是相差约40倍！这就是复利的力量。

• 丹纳赫创造的1800倍股东回报的成绩单正是长期主义和复利效应的完美展示。丹纳赫的联合创始人米切尔·P. 拉尔斯说过："我们不以季度或年度为单位思考，而是真正从几十年的维度来考虑......顺便说一句，这40年里的复利力量，就是我所说的世界第八大奇迹。"[插图]米切尔在28岁创立丹纳赫，当他和哥哥史蒂文决定放弃高杠杆并购，转为长期经营实业时，他们决定以长期主义的眼光来制定丹纳赫的所有战略决策。即便在50岁与华裔妻子艾米莉创立格兰斯通博物馆时，他仍然秉持长期主义精神。米切尔为这家博物馆投入了大量资金和精力，但他从不急于求成。相反，他在仔细研究了50家知名博物馆后，认为格兰斯通博物馆需要30年时间才能成为伟大的艺术博物馆。现在中国资本市场开始提倡"耐心资本"理念，这与长期主义的思想不谋而合。在中国经济从高速发展向高质量发展转型的背景下，短期内爆炸性增长的机会越来越少。有些商业机会从3～5年的维度看可能不错，但无法维持，因此投资人和创业者在5年后需要重新开始寻找下一个机会。不幸的是，寻找下一个好机会的难度越来越大。

• 解码丹纳赫模式丹纳赫创始人和管理层有着长期主义的视角，这并不能确保业务持续产生复利效应。精益管理和持续改善的理念才是丹纳赫从业务运营角度不停滚动复利的基础。改善在两个层面收获复利。首先是在微观层面。假设丹纳赫某工厂生产线通过一次改善提升了20%的效率，并且通过日常管理维持住这个效果，那么下一次这条生产线的改善就是在120%的基础上再争取提升20%。其次是在宏观层面。改善是一个积少成多的过程。一条生产线一次的改善效果，对于丹纳赫整个集团来讲微乎其微，但丹纳赫的30家工厂、80条生产线持续改善10年，其效果将极为可观。

附录 丹纳赫极简学习入门手册

• 做交易：审慎的估值与协议谈判当双方表现出合作意愿时，就进入了交易的实质性阶段。在并购交易中，选对市场和标的仅是成功的前提。为了保证交易的质量，还需要进行严谨的估值、尽职调查和交易条款谈判等，确保不会做出错误的决策。赛默飞世尔是另一家通过并购成长起来的生命科学巨头，截至2024年6月，其市值突破2000亿美元。它在并购整合方面和丹纳赫可谓一时瑜亮。赛默飞世尔的CEO葛士柏曾严肃地说过，错误的交易可能会导致企业失去未来的并购机会，因为坏交易的影响会持续很久，它会让企业的管理层失去董事会和股东的信任，并损害企业作为买家的名声。
• 创价值：整合与协同效应的实现并购完成后，真正的挑战才刚刚开始。对于并购方而言，交割只是开始，之后的整合工作才是创造实际价值的关键。这包括品牌、人员、成本和业务运营的整合，以及协同效应的实现。将对价支付给卖方而完成交易，只是为买方赢得了拥有和运营标的企业的法律权力，通过整合实现标的企业与买方业务的盈利和增长才是最终目的。这一步是并购过程中最具挑战性，也最为关键的一环。它决定了并购能否为企业带来长期的价值。DBS是被反复证明行之有效的投后赋能体系，对于希望进行并购投资的企业和机构来说，建立自己的XBS是提升投后赋能的有效路径。

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