阶段评审会（又称阶段门径、关口评审）是项目旅程中的关键"决策检查点"。作为ITBP，你在此刻扮演着 "投资决策评估师" 和 "商业可行性审计师" 的双重角色。这不仅仅是一次进度汇报，更是一次决定项目未来命运的 "战略投资评审" ------决定是继续注资、调整方向，还是果断止损。
一、会议核心定位与你的角色
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性质 ：战略性投资决策会议，而非详尽的进度总结会。
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核心目的 ：在项目从一个阶段（如规划）进入下一个阶段（如执行）的关键节点，依据预设的 "通关标准" ，评估项目迄今为止的商业价值达成情况与下一阶段的商业可行性，并做出 "继续/调整/终止" 的正式决策。
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ITBP的核心角色：
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商业成果的汇报者：用证据证明项目至今的投入是值得的。
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下一阶段投资可行性的论证者：用分析说服决策层，追加后续投资是明智的。
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二、会前准备：为决策层提供清晰的"继续/终止"分析
这是你展现战略思维和商业洞察的最高舞台，准备必须无可挑剔。
| 准备事项 | ITBP的核心工作与产出 | 检查清单（会前逐项核对） |
|---|---|---|
| 1. 对标"通关标准" | 回顾本项目在上一阶段开始时设定的 "阶段出口准则"（如：原型通过用户验证、预算偏差<5%）。 | [ ] 是否逐条核对了所有预设的"通关标准"？ [ ] 对于未完全达成的标准，是否有客观解释和补救方案？ |
| 2. 审计商业价值进展 | 评估项目迄今的产出，是否有效支持了原始商业论证。 | [ ] 价值验证 ：是否有早期成果、用户反馈或数据，证明项目方向正确并能带来预期价值？ [ ] 成本效益 ：实际花费与预算对比如何？投资回报率（ROI）预测是否需要更新？ [ ] 战略一致性：项目目标是否仍与当前公司战略重点高度一致？ |
| 3. 评估下一阶段可行性 | 对下一阶段的计划进行"压力测试"，聚焦于重大风险与关键假设。 | [ ] 关键资源 ：下一阶段所需的关键业务资源（人员、数据、决策者时间）是否已100%确认？ [ ] 主要风险 ：是否识别了下一阶段最大的2-3个商业/技术风险？其应对计划是否可靠？ [ ] 关键假设：计划所依赖的外部市场、技术或政策假设，是否依然成立？ |
| 4. 准备明确的建议 | 基于分析，形成并捍卫你的专业建议。 | [ ] 你是否准备了 "继续/调整/终止" 的明确建议？ [ ] 对于"调整"方案，是否定义了具体的调整范围、预算和时间影响？ [ ] 对于"终止"建议，是否准备了项目中止后的知识资产保存和团队安置预案？ |
| 5. 编制《阶段评审报告》 | 将以上所有分析整合成一份简洁、有力的决策文件。 | [ ] 报告是否以 "执行官摘要" 开头，30秒内能讲清核心结论与建议？ [ ] 是否避免了技术细节，全部使用业务和财务语言？ |
三、会中议程与关键动作
会议应由决策委员会主导，聚焦于评审和分析，而非演示。
| 会议环节 | 核心内容 | ITBP的关键动作与话术引导 |
|---|---|---|
| 第一幕：成果对标（15分钟） | 1. 汇报阶段成果：对照"通关标准"，汇报目标达成情况。 | 诚实汇报，不掩盖问题。 话术："在五条通关标准中，我们全部达成四条。唯一部分达成的是'用户测试满意度需>90%'，实际为85%。主要原因是初始原型在移动端体验不佳，我们已据此完成了设计修改，这是修改后的验证数据（展示数据）。" |
| 第二幕：价值审计（15分钟） | 2. 评审商业论证：讨论项目是否仍在正确的价值轨道上。 | 主导价值讨论，连接战略。 话术："尽管有小幅延迟，但我们通过最小可行产品（MVP）收集的数据显示，核心的'用户注册转化率'提升了15%，强有力地验证了我们最初的商业假设。这表明，继续投资的方向是正确的。" |
| 第三幕：前瞻决策（15分钟） | 3. 评估下一阶段计划与风险，并做出决策。 | 呈现理性分析，推动明确决策。 话术："进入开发阶段，我们面临的最大风险是'第三方支付接口的稳定性'。我们的应对计划是A和B。基于此，我强烈建议'继续'，但附加条件：在两周内完成接口的压力测试。如果委员会认为此风险不可接受，则'调整'方案是暂缓相关功能，分阶段上线。" |
| 第四幕：正式决议（5分钟） | 4. 宣布决策，明确下一步。 | 确保决议无歧义。 话术："我将重复决议：批准项目进入开发阶段，并额外拨付【X】资源用于完成压力测试，作为通关条件。请委员会确认。" |
四、会后跟进：执行决策，管理转型
会后行动是确保决策权威性和项目平稳过渡的关键。
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发布正式授权文件：将决策委员会的书面决议（尤其是"继续"的授权和任何附加条件）作为项目进入新阶段的唯一依据，正式发布并更新项目章程。
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召开阶段启动会 ：若获批进入下一阶段，立即协同项目经理，召集新旧阶段团队成员召开 "下一阶段启动会" ，传达决议，明确新阶段的目标和规则。
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执行终止或调整方案：若决策是"终止"或"重大调整"，你必须主导执行后续方案，包括知识归档、团队重新规划，并以专业态度处理相关团队的期望与情绪。
💡 给ITBP的阶段评审会心法与红线
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核心心法：像风险投资人一样思考：决策委员会就是你的"风投"。他们关心的是："基于已经看到的结果和未来的计划，这是否仍然是一笔值得追加的好投资？"你的所有陈述都要回答这个问题。
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核心原则：对事不对人，对价值不对活动：评审的对象是"项目"的商业可行性，不是"团队"的努力程度。聚焦于价值证据和风险数据。
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红线：三个"必须"：
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必须敢于建议"终止"：这是ITBP专业性和勇气的终极体现。为一个注定失败或价值不大的项目争取继续投资，是对公司资源的损害。
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必须以数据和事实为基础：避免"我觉得"、"我相信"这类主观表述，改用"数据显示"、"用户反馈表明"、"根据测算"。
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必须管理团队情绪：无论结果如何，会后都需要你与项目经理一道，向团队客观、冷静地传达决策及其背后的商业逻辑。
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阶段评审会是你从"项目参与者"迈向"战略决策者"的重要台阶。在这里，你守护的不仅是单个项目的成功，更是公司整体投资组合的回报。
【下期预告】
项目成果最终由谁"签字画押"？下一期，我们将迎来价值交付的终考------《项目会议9：用户验收测试评审会实战指南：ITBP如何引领业务方为项目成果进行"终审验收"》。我们将探讨：如何设计有效的UAT流程？ITBP如何引导业务方从"挑剔用户"变为"负责的验收官"？以及获取那一纸宝贵签字的关键策略。敬请期待！