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一、采购管理：
采购的一般步骤：
1、准备采购工作说明书(SOW) 或工作大纲(TOR)
2、准备高层级的成本估算，制定预算
3、发布招标广告
4、确定合格卖方的名单
5、准备并发布招标文件
6、由卖方准备并提交建议书
7、对建议书开展技术(包括质量)评估
8、对建议书开展成本评估
9、准备最终的综合评估报告(包括质量及成本),选出中标建议书
10、结束谈判，买方和卖方签署合同
规划采购管理，数据分析技术包括：
1、回收期
2、投资回报率(ROI)
3、内部报酬率(IRR)
4、现金流贴现
5、净现值(NPV)
6、收益成本(BCA)或其他
规划采购管理，供方选择分析的方法包括：
1、最低成本
2、仅凭资质
3、基于质量或技术方案得分
4、基于质量和成本
5、唯一来源
6、固定预算
采购管理计划可包括以下内容：
1、协调采购与项目的其他工作
2、开展重要采购活动的时间表
3、用于管理合同的采购测量指标
4、与采购有关的干系人角色和职责
5、可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6、司法管辖权和付款货币
7、是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
8、风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求
9、拟适用的预审合格的卖方(如果有等
工作说明书(SOW)的内容包括：
1、规格
2、所需数量
3、质量水平
4、绩效数据
5、履约期间
6、工作地点
7、其他说明
工作大纲(TOR)通常包括以下内容：
1、承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
2、承包商必须达到的适用标准
3、需要提交批准的数据
4、由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
5、关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划
控制采购，需要更新的组织过程资产主要包括：
1、支付计划和请求
2、卖方绩效评估文件
3、预审合格卖方清单更新
4、经验教训知识库
5、采购档案
二、资源管理
影响冲突解决方法的因素包括：
1、冲突的重要性与激烈程度
2、解决冲突的紧迫性
3、涉及冲突的人员的相对权力
4、维持良好关系的重要性
5、永久或暂时解决冲突的动机
进行有效决策需要：
1、着眼于所要达到的目标
2、遵循决策流程
3、研究环境因素
4、分析可用信息
5、激发团队创造力
6、理解风险
影响力主要体现在如下方面：
1、说服他人
2、清晰表达观点和立场
3、积极且有效的倾听
4、了解并综合考虑各种观点
5、收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见
控制资源过程关注：
1、监督资源支出
2、及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
3、确保根据计划和项目需求使用并释放资源
4、出现资源相关问题时通知相应干系人
5、影响可以导致资源使用变更的因素
6、在变更实际发生时对其进行管理
成功团队的特征：
1、团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献
2、团队的组织结构清晰，岗位明确
3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
5、有共同制定并遵守的组织纪律
6、团队成员相互信任，协同工作，善于总结和学习
团队章程包括：
1、团队价值观、
2、沟通指南、
3、决策标准和过程、
4、冲突处理过程、
5、会议指南、
6、团队共识
三、质量管理
质量管理计划内容一般包括：
1、项目采用的质量标准
2、项目的质量目标
3、质量角色与职责
4、需要质量审查的项目可交付成果和过程
5、为项目规划的质量控制和质量管理活动
6、项目使用的质量工具
7、与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序
质量审计目标一般包括：
1、识别全部正在实施的良好及最佳实践
2、识别所有违规做法、差距及不足
3、分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践
4、积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
5、强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献
问题解决方法通常包括以下要素：
1、定义问题，2、识别根本原因，3、生成可能的解决方案，
4、选择最佳解决方案，5、执行解决方案，6、验证解决方案的有效性
发生成本失控的原因主要包括：
1、对工程项目认识不足
2、组织制度不健全
3、方法问题
4、技术的制约
5、需求管理不当
四、成本管理
应急储备
应急储备 是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
管理储备
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作"。
一致性成本
一致性成本：为了预防产品或服务不符合要求、评价而发生的成本。
非一致性成本
非一致性成本：因未达到要求而发生的所有内外部失败成本。
项目成本控制的重要工作包括：
判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，随着项目工作的逐步完成，偏离的可接受范围(常用百分比表示)将逐步缩小。
五、进度管理
制定进度计划的关键步骤：
1、定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期
2、由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动
3、项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性
4、分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
资源平衡
资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。
资源平滑
资源平滑是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
资源平滑不会改变项目的关键路径 。
资源平滑是一种进度优化技术，旨在调整非关键路径上的活动 ，使其资源需求符合预定限制，同时保持关键路径和项目完工日期不变。 具体来说，它通过利用活动的自由浮动时间或总浮动时间 进行调整，只影响非关键路径上的活动，因此关键路径不受影响。
例如，在资源平衡中，如果关键资源被过度分配，可能需要重新安排活动时间，从而改变关键路径；
而资源平滑则优先在浮动时间内调整资源分配，避免对关键路径造成压力。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括：
1、判读项目进度的当前状态
2、对引起进度变更的因素施加影响
3、重新考虑必要的进度储备
4、判断项目进度是否已经发生变更
5、在变更实际发生时对其进行管理
六、范围管理
需求的类别一般包括：
1、业务需求
2、干系人需求
3、解决方案需求
4、过渡和就绪需求
5、项目需求
6、质量要求
要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动：
1、识别和分析可交付成果及相关工作
2、确定WBS 的结构和编排方法
3、自上而下逐层细化分解
4、为WBS 组成部分制定和分配标识编码
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率低下，同时造成WBS 各层级的数据汇总困难
在分解的过程中，应该注意以下8个方面：
1、WBS 必须是面向可交付成果的
2、WBS 必须符合项目的范围
3、WBS 的底层应该支持计划和控制
4、WBS 中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
5、WBS 应控制在4~6层
6、WBS 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作
7、WBS 的编制需要所有(主要)干系人的参与
8、WBS 并非是一成不变的
详细的项目范围说明书包括内容有：
1、产品范围描述
2、可交付成果
3、验收标准
4、项目的除外责任
确认范围的一般步骤包括：
1、确定需要进行范围确认的时间
2、识别范围确认需要哪些投入
3、确定范围正式被接受的标准和要素
4、确定范围确认会议的组织步骤
5、组织范围确认会议
七、整合管理
项目整合管理的目标包括：
1、资源分配
2、平衡竞争性需求
3、研究各种备选方法
4、裁剪过程以实现项目目标
5、管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
项目章程的主要内容：
1、项目目的
2、可测量的项目目标和相关的成功标准
3、高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
4、整体项目风险
5、总体里程碑进度计划
6、预先批准的财务资源
7、关键干系人名单
8、项目审批要求
9、项目退出标准
10、委派的项目经理及其职责和职权
11、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
召开项目开工会议的目的：
1、传达项目目标
2、获得团队对项目的承诺
3、阐明每个干系人的角色和职责
问题日志的内容主要包括：
1、问题类型
2、问题提出者和提出时间
3、问题描述
4、问题优先级
5、解决问题负责人
6、目标解决日期
7、问题状态
8、最终解决情况
经验教训登记册
经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险 和机会以及其他适用的内容。
变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：
1、识别 配置项
2、记录 并报告配置项状态
3、进行配置项核实与审计
4、识别变更
5、做出变更决定
6、跟踪变更
验收的可交付成果
验收的可交付成果可包括：
1.批准的产品规范 、2.交货收据、 3.工作绩效文件
最终版本的经验教训登记册可包含：
1、效益管理
2、项目评估的准确性
3、项目和开发生命周期
4、风险和问题管理
5、干系人参与
6、其他项目管理过程
项目建议书应该包括的核心内容有：
1、项目的必要性
2、项目的市场预测
3、项目预期成果的市场预测
4、项目建设必需的条件
详细可行性研究所涉及的主要内容和方法包括：
1、市场需求预测
2、部件和投入的选择供应
3、信息系统架构及技术方案的确定
4、技术与设备选择
5、网络物理布局设计
6、投资、成本估算与资金筹措
7、经济评价及综合分析"
通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
1、赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
2、快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员
4、缩小活动范围或降低活动要求
5、改进方法或技术，以提高生产效率
节约成本的方法：
1、分析导致成本偏差的根本原因，并对其因素施加影响
2、严格把控变更审批流程，未经批准的变更不得擅自投入资源
3、加强项目沟通和团队协助，避免低效率和重复工作的进行"
4、精细化管理，按时段、WBS 组件和活动进行成本控制，且不超出预算总限额
5、审查并保证绩效数据的真实性、可靠性，辅以项目管理工具和技术，提高成本控制效率和效果
八、配置管理
配置管理的日常管理活动主要包括：
1、制定配置管理计划
2、配置项识别
3、配置项控制
4、配置状态报告
5、配置审计
6、配置管理回顾与改进
配置项识别时 配置管理的一项基础性工作，要确定配置项的范围、属性、标识符、基准线 以及配置结构和命名规则等。
配置项控制 即对配置项和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请、分析和评价变更、批准或否决申请、实现、验证和发布已修改的配置项等任务
配置状态报告应该主要包含：
1、每个受控配置项的标识和状态
2、每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态
3、每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较
4、其他配置管理过程活动的记录
配置审计 也称配置审核或配置评价，包括功能配置 审计和物理配 置审计，分别用以验证当前配置项的一致性 和完整性。
一致性，具体验证主要包括：
1、配置项的开发已圆满完成
2、配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征
3、配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的
完整性，具体验证主要包括：
1、要交付的配置项是否存在
2、配置项中是否包含了所有必需的项目
配置管理回顾及改进活动包括：
1、对本次配置管理回顾进行准备，设定日期和主题，通知相关人等参加会议。根据配置管理绩效衡量指标，要求配置项责任人提供配置项统计信息
2、召开配置管理回顾会议，在设定日期召开回顾会议，对配置管理报告进行汇报，听取各方意见，回顾上次过程改进计划执行情况
3、根据会议结论，制定并提交服务改进计划
4、根据过程改进计划，协调、落实改进
九、变更管理
项目经理在变更中的作用是：
1、响应变更提出者的需求
2、评估变更对项目的影响及应对方案
3、将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人(CCB)决策
4、根据评审结果实施(即调整基准),确保项目基准反应项目实施情况
配置管理角色：
变更控制委员会(CCB)、配置管理负责人(配置经理)、配置管理员、配置项负责人
变更管理角色：
项目经理、CCB、变更管理负责人(变更经理)、变更请求者、变更实施者、变更顾问委员会
变更的工作程序：
1、变更申请
2、对变更的初审
3、变更方案论证
4、变更审查
5、发出通知并实施
6、实施监控
7、效果评估
8、变更收尾
变更初审的目的主要包括：
1、对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的
2、格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分
3、在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识
十、八大绩效域：
价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，
包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统
八大绩效域：
干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性
1.干系人绩效域，绩效要点：
促进干系人参与
2.团队绩效域，绩效要点：
项目团队文化、高绩效项目团队、领导力技能
3.开发方法和生命周期绩效域，绩效要点：
交付节奏、开发方法、开发方法的选择、协调交付节奏和开发方法
4.规划绩效域，绩效要点：
规划的影响因素、项目估算、项目团队组成和结构规则、沟通规划、实物资源规划、采购规划、变更规划、度量指标和一致性
5.项目工作绩效域，绩效要点：
项目过程、项目制约因素、专注于工作过程和能力、管理沟通和参与、管理实物资源、处理采购事宜、监督新工作和变更、学习和持续改进
6.交付绩效域，绩效要点：
价值的交付、可交付物、质量"
7.度量绩效域，绩效要点：
制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、展示度量信息和结果、度量陷阱、基于度量进行诊断、持续改进
8.不确定性绩效域，绩效要点：
风险、模糊性、复杂性、不确定性的应对方法
