华为通过BLM模型建立了包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等方面的 "五看三定"的战略规划制定模型，保证全员力出一孔，利出一孔。篇幅有限，仅展示部分 
通过战略解码澄清战略目标和年度业务规划的关键成功因素，帮助各部门探索本年 度的发展机会和威胁，保证行动与策略的一致性
ABP(Annual Business Plan，年度业务计划)简称BP，时间跨度为下一个财政年度。
• 按企业组织结构自上而下地对任务进行垂直分解
• 按业务流程结构从左到右地对任务进行水平分解 最终将公司的战略意图和战略目标落实到各组织单元甚至个人
通过设置经营分析会、BP季度审视等运营管理流程与机制，定期回顾各项经营计划、 战略专题及KPI等的执行情况，为战略评估与绩效评价奠定管理基础
针对战略管理全过程，明确流程环节的关键节点，确保年初制定的战略和目标能够 有效达成
从经营流程的过程管理、决策管理到"人"的管理，华为设置多层中枢机构进行基 于全流程的公司经营、业务协调、跨部门协同及人员发展与激励管理
○ EMT是最高权力机构，对公司经营成败负责，由公司最高层高管集体议事、集体决策
○ MC是在各产业之上的跨部门委员会，MC的职责是"保证业务流程端到端协同运作"
○ ST是各产业管"事"的平台，职责是"保证对MC所做的决策加以有效落实。"
○ AT是各产业管"人"的平台，职责是"开展干部任用推荐和员工评议、激励工作"
尽管世界领先企业的组织架构各不相同并且时常变化，但始终维持其领先地位的是经营管理团队的日常运作机制：华为的EMT与亚马逊的Operation Planning
在组织效能提升目标下，Mercer建议本次项目以组织协同和绩效牵引为抓手，重点做 好五项工作：搭班子、承战略、明权责、促协同、抓绩效，推动使命和愿景达成
搭班子：我们将帮助客户设计经营管理团队（EMT）、跨部门专业委员会（MC）、 实体组织办公会（ST）、行政管理团队（AT）的各级决策与执行核心团队
承战略：以"从战略到执行"(DSTE)为框架，经营管理团队（EMT）与跨部门专业委员会（MC）负责战略与决策；各级实体组织办公会（ST）负责工作推进与落实；行政管理团队，（AT）负责绩效与激励，推动战略落地和业务目标达成，各业务部门与职能部门深度参与
明权责：在决策定位与战略管理体系优化完善的基础上，按客户价值链梳理、澄清 总部核心管控领域与事项清单，对授权进行分类，并进一步明确权责界面
促协同：从流程体系打通、运作机制衔接两个方面构建以客户为中心的组织协同模 式，实现DSTE、IPD、ISC等核心体系的端到端管理，为组织绩效提供有效输入
抓绩效：澄清绩效管理目的，以权责界面从泾渭分明到有机融合、绩效指标从分设 到协同的发展眼光，分析业务价值链与职能关键点，建立有共识目标的差异化体系
抓绩效：Mercer将与客户共创以客户为中心的销售绩效管理体系，2004年，我们帮华为设计了大客户管理组织架构与绩效体系，提出了按照合同财务、卓越运营、客户 满意度为中心的三因素考核法，以及个人绩效协同团队绩效的考核策略
抓绩效：Mercer将与客户共创以效率和效益为中心的供应链绩效管理体系
抓绩效：Mercer将与客户共创以产品为中心的研发绩效管理体系
抓绩效：Mercer将与客户共创以成本和质量为中心的生产绩效管理体系
抓绩效：Mercer为世界领先矿业公司设计了大宗商品的微积分式绩效评估机制与成套 装备的全生命周期绩效评估机制，在本次项目中也将与客户一起共创专有解决方案
最终建立起业绩与价值导向的战略绩效体系，推动产业链上下游业务协同发展和管 理体系的横向协同
在横向协同方面，以供应链管理为例，可通过组建控制塔敏捷组织，优化协同机制， 明确业务接口与协作模式，推动销售、生产、计划、采购职能有机融合。组织发展趋势：蜂巢型组织、融合型（Fusion）组织---在组织架构相对稳定的前提下，组建跨部门融合工作团队，采用即时现场工作或者聊天运营集中化决策、即时化执行。这种组织 模式在亚马逊、谷歌、字节跳动和宝洁公司已经广泛采用。
某制造业企业产供销横向协同：通过有限度调整生产、供应相关部门职能，打破部 门墙，以推动整体规划，梳理关键业务流程
• 短期成立产供销协调小组，由战略发展部牵头协调产供销协同，中期透过统整生产及供应相关职能为生产供应系统，并明确规划、执行 及支持部门定位，加强生产、供应部门之间的沟通、配合及复盘机制
• 转变现有供应部门以成本为主导的采购理念，确保采购以业务部门需求为优先的原则，平衡成本及质量需求; 明确部门职责，如......
在组织定位和分权体系基础上，美的优化建立了战略规划、经营计划与预算、过程 控制和战略绩效考核与激励四大流程来确保集团战略的最终落实和有效达成
美的的战略与绩效考核体系关注长期竞争力和战略行为，承接规模化转为高质量增 长的战略转型，对指标设定、绩效考核与结果应用进行了全面优化
• 挑战：全球化步伐需要更快、创新力度不足、营销力（渠道和品牌价值）、新产业发展不均衡
• 战略：鼓励加快全球化步伐、倡导产业规模化，主要产品力争全球第一，鼓励自主创新，提升产品附加值、鼓励协同，提高资源利用效率
基于业务战略要求和面临的发展瓶颈两方面考虑，将绩效考核体系与激励密切关联
篇幅有限，仅展示了部分