92% 在用 AI，为什么年轻人仍然渴望稳定？------读德勤 2026 年 Z 世代与千禧一代调研
摘要：德勤《2026 年 Z 世代与千禧一代调研报告》的中国内地数据呈现出一个值得深思的职场图景：AI 使用非常普遍，许多人愿意将来担任管理者，却更看重经济独立、稳定、成长的可持续性与身心健康。本文认为，这些选择并非简单的"躺平"或"拒绝管理"，而是年轻人在不确定环境中重新计算职业收益和风险。对企业来说，关键问题是如何让个人的适应能力转化为组织能力，并让成长的回报、成本和责任更加清晰。
"现在的年轻人到底还想不想当领导？""他们每天都在用 AI，企业是不是已经完成转型？"
这两个问题看似无关，却都容易犯同一种错误：只看到一个人的选择，没有看到选择背后的条件。
德勤今年的中国内地调研里，92% 的 Z 世代受访者、92% 的千禧一代受访者表示会在日常工作中运用 AI；但完成过 AI 培训的比例分别只有 23% 和 26%。另一边，86% 和 83% 分别表示有意在未来担任管理层，而把它列为首要职业目标的只有 5% 和 3%。1
如果把前一组数字写成"年轻人已经精通 AI"，或把后一组数字写成"年轻人拒绝晋升"，就错过了这份报告最有价值的信息。我读完之后的判断是：他们愿意进步，也愿意承担责任，但越来越不愿意在回报不明、支持不足时独自吸收转型的成本。
一、先看研究边界：这里的"年轻人"，究竟是谁？
这份报告是德勤第十五次全球 Z 世代与千禧一代调研的中国内地部分。全球调研覆盖 44 个国家和地区、22,595 名受访者；中国内地样本为 815 人，其中 Z 世代 515 人、千禧一代 300 人。报告将前者定义为出生于 1995 年 1 月至 2007 年 12 月，后者为 1983 年 1 月至 1994 年 12 月。1 德勤对全球研究方法的说明称，调查采用在线自填问卷，于 2025 年 11 月下旬至 2026 年 1 月中旬进行。2
因此，下文引用的"92%"等比例，指的是相应中国内地受访者，不能直接改写成"全国 92% 的年轻员工"。中国内地报告列出了性别、教育、工作状态等样本结构，但没有充分披露这一部分的抽样与加权细节，也没有用实验设计去识别因果关系。
更重要的是，不要把年龄阶段造成的差异全部归因于"代际性格"。中国内地样本中，Z 世代有 32% 育有子女，千禧一代则为 93%；两组的全职工作比例分别为 78% 和 97%。1 当两组人在育儿责任、工作年限和管理职级上相差很大时，"Z 世代比千禧一代更关注什么"既可能反映成长经历，也可能只是处于不同人生阶段。报告适合帮助企业提出问题，无法凭一组横截面比例给整代人贴标签。
二、所谓"延迟满足"，更像是在重新计算风险
报告显示，46% 的中国内地 Z 世代和 35% 的千禧一代受访者表示，因经济压力推迟过重大人生决策；64% 和 60% 认为住房成本影响了自己的职业选择。1 这并不是一份住房市场研究，也不能据此推断谁将来一定不会买房。但它提示我们：职业选择已越来越难与生活地点、家庭安排和未来现金流分开讨论。
一家企业可能给年轻人画出漂亮的五年晋升路线，却要求他们先接受长期高强度工作、频繁异地轮岗或不可预测的收入。在预算充裕时，这些条件或许可以视为职业投资；当住房、医疗和家庭责任同时变重，它们就会被重新计价。
我认为，报告所说的"稳扎稳打"是一种对承诺条件的审查：员工并非只想维持现状，而是在问"投入这份工作，我能获得什么确定的积累？"可以积累的既包括薪酬和储蓄，也包括可迁移技能、可信赖的团队和可预期的工作安排。
这对企业管理的启示很具体。招聘时只强调"发展空间大"是不够的，还需要讲清薪酬构成、岗位训练、轮岗条件、考核周期以及绩效变化如何转化成实际回报。只有员工能够估计机会的收益和代价，组织承诺才可能被相信。
三、86% 想当管理者，5% 将其列为第一目标：并不矛盾
这组数据的关键在于题目不同。"未来愿意担任"问的是一种可能性；"首要职业目标"问的是当前优先顺序。一个人可以愿意在条件合适时带团队，同时把眼下的经济独立、生活平衡或专业成长排在前面。1
报告还显示，在中国内地样本里，63% 的 Z 世代、66% 的千禧一代更倾向于稳扎稳打的发展；快速追求晋升、头衔和薪酬的比例分别为 24% 和 23%。对 Z 世代而言，经济独立是最常见的首要目标（26%）；对千禧一代而言，工作与生活平衡位居首位（25%）。1
这更像是管理岗位的"价值主张"需要更新。 很多公司的基层管理者被要求协调项目、承担指标、处理冲突、培养新人，同时原有个人贡献者的任务没有明显减少。如果权力、资源和报酬并未随责任同步增加，员工当然会推迟走上这条路径。
企业可以从三件事入手：明确管理岗真正拥有的决策权；为带人、培训和跨部门协调留出工作量；让不做管理者的专业人员也能得到晋升与收入增长。双通道发展不是在组织结构图上画两条线，而是让专业路径拥有真实的资源、认可和回报。
四、AI 的使用率很高，组织能力却没有跟着同步增长
在这份报告中，最值得 CSDN 读者注意的不是"92% 会用 AI"，而是下面几组同时存在的数字：
| 中国内地受访者 | Z 世代 | 千禧一代 |
|---|---|---|
| 表示在日常工作中使用 AI | 92% | 92% |
| 表示已完成 AI 培训 | 23% | 26% |
| 希望随着技术发展持续获得新的 AI 培训 | 54% | 53% |
| 认为雇主提供的 AI 工具较为或十分充足 | 50% | 54% |
数据来自德勤中国内地报告；各指标的问法不同，不能将行与行之间的差额直接理解为"培训缺口人数"。1
个人使用很快，组织提供的训练、工具与流程支持却明显跟不上。受访者提到的障碍也具有"工作现场"的特点：Z 世代中 29% 提到 AI 不适配岗位需求，24% 提到与其他系统或流程集成不足；千禧一代中，相应比例为 24% 和 24%，另有 33% 认为工作中可用的 AI 工具缺乏创造力。1
这里需要区分三个层次：会打开 AI 工具、能用 AI 完成一项任务、能让 AI 稳定改善团队的工作结果。报告的自述使用率只证明了第一层或第二层的某种程度，不能证明输出准确、数据合规、工作效率提高，也不能证明企业实现了转型。
真正有用的培训也不应停留在提示词教程。比如，让一位市场分析师使用 AI 处理客户访谈：他需要知道哪些资料可以输入、如何保留原话和来源、怎样抽样复核主题、何时必须请业务负责人解释异常；最终还要比较引入 AI 前后的分析时间、漏判率和决策质量。工具技能只有进入岗位任务和验证流程，才会成为组织能力。
一项发表于 The Quarterly Journal of Economics 的研究，利用客服企业对生成式 AI 助手的分阶段引入，分析了 5,172 名客服人员的数据，发现 AI 辅助尤其可能帮助经验较少的员工学习与提升表现。3 这为"把 AI 当作工作中的学习支持"提供了另一种证据，但研究场景是客服，不能直接外推到中国所有行业，更不能替代对本企业流程的实际评估。
五、心理健康"回暖"，不意味着工作压力得到解决
报告中，78% 的中国内地 Z 世代与 77% 的千禧一代受访者评价自己的整体身心健康为良好或极好；同时，17% 和 20% 表示一直或大部分时间都感到压力。1 这两组数字并不冲突：一个人可以总体认为自己状态尚可，却在某些时段频繁承受压力。
更值得组织关注的是另一条趋势。对"雇主重视员工的心理健康"表示赞同的比例，Z 世代从 2024 年的 70% 下降到 2026 年的 67%，千禧一代则从 79% 下降到 72%。1 这是不同年度样本的调查结果，不能写成"同一批员工的感受连续恶化"，但至少说明报告呈现的雇主支持评价并未跟随整体健康自评同步改善。
工作中的具体压力也并不神秘：Z 世代受访者最常提到长时间工作（42%）、无法获得成就感或目标感（39%）与未感受到领导支持（39%）；千禧一代最常提到缺乏领导支持（45%）、工作变动的影响（42%）和长时间工作（40%）。1
企业很容易把心理健康变成一门给员工上的"抗压课"。但如果一个岗位的任务量、变更频率、角色冲突和直属领导的支持方式没有改变，课程效果很难持续。我更关注组织能否做出可核对的调整：优先级改变时是否同步删减旧任务，管理者是否定期确认负荷，员工是否能不受惩罚地提出不合理工作安排。个人韧性重要，工作设计同样重要。
六、职场友谊与"目标感"：谨防把相关性写成因果
几乎所有受访者都认同工作中的目标感很重要：Z 世代为 100%，千禧一代为 99%。然而，认为当前工作与自身信仰或价值观契合的比例只有 56% 和 66%。1 前者说明"目标感重要"几乎成为共识，后者才更接近员工对实际工作的判断。
目标感也不是贴在墙上的企业口号。如果员工的工作无法获得反馈，或者看不到自己的判断怎样影响产品、客户和同事，"我们改变世界"的宣言很难填补这种落差。更可行的做法是解释任务为何存在，让一线员工看到实际结果，并给予他们指出问题、影响工作方式的机会。
报告还讨论了职场友谊。中国内地 58% 的 Z 世代、74% 的千禧一代受访者表示在工作中有私交好友。有朋友的人报告生活幸福的比例，分别是 72% 和 80%；没有朋友的对应比例是 65% 和 67%。这些差异值得关注，却不能证明"交到朋友导致更幸福"，幸福感较高的人也可能更容易建立友谊。1
尤其值得核对的是留任图表：拥有和没有职场好友的人中，计划留任五年以上的比例，Z 世代分别为 57% 和 58% ，千禧一代分别为 82% 和 80%。这个样本里两组差距很小，不能将其包装成"建立职场友谊就能显著提高留任"。1 企业应当提供合作与互助的条件，而不是把交朋友当作留人的绩效指标。
七、知识传承的症结，可能是组织没有奖励"教会别人"
报告最后一部分提出知识连续性问题。62% 的 Z 世代和 65% 的千禧一代受访者认为，即使核心专家离职，团队仍能维持原有绩效；但问到有效知识传承的障碍，排在首位的都是缺乏激励或认可，分别为 42% 和 43%。缺乏标准模板或工具的比例则为 33% 和 25%。1
这组数据提示一个常被技术叙事忽略的问题：企业买知识库、部署内部问答智能体之后，仍需有人花时间写出可靠内容，解释异常情况，更新过时的规则，并验证 AI 的回答。若骨干员工分享知识只会增加工作量、削弱个人稀缺性，而绩效评价仍只奖励个人交付，那么再好的检索系统也会缺少可信素材。
我认为，AI 知识库可以保存"已经说清楚的经验"，却很难自动补齐"没有被表达出来的判断"。企业应该在项目复盘、带教和交接中记录为什么当时这样决定、有哪些备选方案、哪些条件一变结论就不成立；同时把带教质量、资料更新和跨团队复用纳入认可机制。这样，知识传承才能从临别前的文档整理，变成日常工作的组成部分。
结语：年轻人的适应力，不能成为组织转型的免费资源
这份调研给我的最大启发，不是"某一代人变得更谨慎"，而是看到个人和组织的调整速度并不一致。受访者自己学 AI、寻找成长机会、考虑更稳妥的职业路径；组织却未必同步提供适配的工具、可兑现的晋升条件、合理的工作负荷和有回报的知识分享。
企业当然希望员工保持韧性，但不能把韧性理解成无限承受不确定性。更好的管理方式，是让员工知道风险从哪里来，拥有完成任务的资源，并看到承担责任后的合理回报。当个人的学习能够进入工作流程、经验能够成为团队资产、努力能够换来可信的成长，所谓"年轻人是否愿意投入"才会有不同的答案。
资料来源与口径说明
1 德勤：《2026 年 Z 世代与千禧一代调研报告------中国内地》，2026 年 6 月。本文重点解读用户提供的 14 页中国内地报告，相关比例均依照图表对应题目、群体与分母表述。
2 Deloitte Insights：2026 Gen Z and Millennial Survey: Methodology。全球调研采用在线自填问卷；中国内地报告列出 815 名受访者的构成，公开页面没有充分提供内地样本的抽样和加权细节。
3 Erik Brynjolfsson、Danielle Li、Lindsey R. Raymond，"Generative AI at Work"，The Quarterly Journal of Economics，2025 年。文中仅用其作为特定岗位中 AI 辅助学习的外部例证。