最近，我在一家企业推进AI部署和应用，提出了一个建议：成立AI战略发展委员会。老板认可后，我提交了会签申请，又在会上汇报了具体安排。
这个名字听着有点大。我想解决的事情倒很具体：项目碰到跨部门的问题，得有人把事情定下来。
当时AI事业部只有两个人，专项方案里列了跨五个部门的十项工作。一边开发智能体、推动部署，一边准备继续教育课程的AI应用。临床同事要确认专业内容，市场要组织试用，培训和售后也要参与。开发排期可以由我来安排，其他部门什么时候投入、投入多少，就需要一起商量了。
拿临床智能体来说，设备能提供哪些数据，报告里某句话该怎么写，都得先确认。资料缺一块，规则有冲突，开发就可能要等，甚至返工。我可以把确定的规则做进系统，但专业上的判断，需要专业同事负责。
每个部门都忙。这边觉得资料很急，对方手上也有别的急事。如果项目没有进入大家共同的工作安排，负责人就只能不断提醒，争取别人抽空帮忙。一次两次可以，整个项目都这么推，交付时间就很难把握。开发可以加班，别人的优先级，加班改不了。
如果AI负责人每天花最多时间做的是催需求、催资料、催确认，就该看看任务是怎么安排的了。不能一边要求他对交付负责，一边让他推动每一步都靠求人。
我希望委员会能处理这些具体冲突。两个项目同时要人，先做哪个？需求加进来了，原来的范围和时间怎么调整？有些事在部门之间商量不下来，就要有人及时拍板，不能一直等到交付前，再让技术团队想办法补回来。
董事长支持这个建议，愿意担任主任。他当时说："我在那里帮你们站台。"还要求安排一个执行力强的秘书长抓落实。我觉得这两件事很实在。有人支持，协调才有依据；有人跟进，会上定下来的事才不会散掉。
不过，我也不希望每个小改动都拿去开会。日常技术问题由执行团队处理，超出负责人权限的资源冲突，再交给委员会。秘书长跟进决定的执行情况，看看哪里卡住了，需不需要再次协调。委员会如果只是增加一层等待，就失去了成立它的意义。
资金也有类似的问题。试验、培训、推广都需要投入，所以我们在草案里提出设立AI战略发展基金。我建议在批准的预算和限额内，给负责人一些灵活度，可以先执行，再按约定汇报。由财务直接付款，还是确需个人垫付后报销，提前讲清楚。具体额度和授权仍要审定，但不能让执行的人每次用钱，都重新解释一遍项目为什么值得做。
参与项目的同事也应该得到合理回报。整理资料、审核规则、组织培训、推动使用，花的都是时间。这些工作要在评价贡献时看得见，奖励也要有依据：做了什么、项目有没有验收、有没有实际用起来。不能只凭一个预计价值，就把奖励算出来。
说到用起来，系统交付以后，还有不少工作要接着做。
谁组织业务人员使用，谁收集反馈，哪些问题要专业审核，哪些问题交给开发修改，都得有人负责。我们讨论智能体时，提出每周汇总一次问题和调整点。实际使用中碰到的情况，比演示时复杂得多。反馈能不能及时回来，决定了我们后面能不能把它改好。
培训也不能只办一次。前一阶段的"智学闯关"，主要是基础知识打底，后面会增加应用层面的学习、交流和培训，围绕具体岗位练习。但基础知识学习要一直坚持，不能因为开始讲应用了，就觉得前面的东西已经学完。
我在这件事上的态度很明确：必须做，也必须一直做下去。基础不扎实，到了真实任务里，很容易乱用，出了问题也不知道该怎么判断。后面的应用，不能搭在空中楼阁上。
至于AI原生组织，我觉得我们还离得很远，可能就在第一步的启动阶段。课程学了，工具开始用了，有进展。但日常工作怎么流转，部门之间怎么配合，还有很多地方需要调整。现在就给自己贴上AI原生的标签，我觉得早了。
效果也要往实际使用里看。演示跑通后，业务里有没有人在用？省下的时间，会不会又花在复核和返工上？模型调用、维护和培训花了多少钱？这些都得记下来。预计节省工时和公司实际少花钱，是两回事，不能在汇报时直接算成同一个数字。
这套安排目前还很基础，我也没法提前保证一个委员会能带来多大的改变。接下来要看的是：发生冲突时，事情能不能及时定下来；定下来的安排，有没有人执行；系统交付以后，是否有人接着用、接着改。
我愿意对交付结果负责，也希望完成交付需要的条件能一起落实。这样，才有更多时间把智能体做好，不必每天把自己当成一个人工提醒器。