给那些每天开会开到满的管理者
各位管理者：
你是否觉得，自己每天都像站在会议传送带上，从早上 9 点一路开会到下午 5 点？
你是否遇到过这种情况：
明明特意在一堆会议之间留出了一小块空白，本来准备在那里吃个午饭，结果却有人毫无预兆地塞进来一场名叫"快速聊一下"的会议------既没提前问你有没有时间，也没告诉你究竟要聊什么？
你是否觉得，只要日历上没有会议，那段时间似乎就不真正属于你？
你是否发现，偶尔有一天突然空出三个小时，没有任何会议，你反而完全不知道该做什么------因为过去几个星期，你一直处在被动应付各种事情的状态？
是时候重新掌控自己的日程，为自己腾出时间了。
没错。
就是为你自己。
此致 James
管理者的工作不只是开会
日程表被塞得密不透风，并不是什么值得炫耀的事情。
恰恰相反。
它很容易把你带向几个危险的结果：
精疲力竭；
长期超负荷；
没有时间思考未来；
以及真正重要的突发问题出现时，你反而腾不出时间处理。
随着你负责的人越来越多、项目越来越多，或者你开始承担产品、系统乃至整个业务领域的责任，你很容易不知不觉进入一种持续的被动响应模式。
这很危险。
因为在这种模式下，你几乎没有时间去做那些你自己认为真正重要的事情。
相反，你会慢慢习惯由别人来决定：
你的时间应该花在哪里。
别人发来会议邀请，你参加。
别人提出问题，你处理。
别人需要聊一聊，你腾出时间。
久而久之，你的工作日看似异常忙碌，但真正决定你如何使用时间的人，却不是你自己。
在我看来，及时响应别人当然是管理者职责的一部分。
但它不应该成为管理工作的全部。
除了随时准备帮助别人之外，你还需要主动思考自己负责的领域：
哪些事情需要改善？
哪些问题应该提前处理？
未来几个月需要做什么准备？
什么事情如果现在不解决，以后会变得更麻烦？
这些工作不会主动出现在你的日历里。
所以，你必须专门为它们预留时间。
而且，还要认真保护这些时间。
管理者留出时间以后，该做什么？
如果你已经彻底习惯了"别人找我，我就响应"的工作方式，那么刚开始尝试改变时，很可能会遇到一个有些尴尬的问题：
除了回应别人，我到底还应该主动做些什么？
我知道这种感觉。
我自己也经历过。
不过，在讨论"应该做什么"之前，我们先解决另一个问题：
怎么才能真的把时间留出来？
第一步：重新认识自己时间的价值
如果你已经长期处在被动响应状态，那么接下来的这个观念，一开始甚至可能让你觉得有些不自在。
这个观念就是：
你的时间很宝贵。你完全有权主动控制自己的时间，把它投入到价值最高的工作上。
这意味着，你可以对一些事情说"不"。
包括：
没有必要参加的会议；
价值有限的活动；
随意发起的聊天；
以及任何无法帮助你、你的团队或公司实现目标的事情。
如果有人试图把你拉进一件并不重要的事情里，可以拒绝。
如果某项工作完全可以委派给其他人，那就委派出去。
你的时间很宝贵。
但真正开始这样做，并不容易。
当一个人从"别人找我，我就响应"转变为"我主动选择把时间花在哪里"时，很容易产生各种自我怀疑：
"我是不是太自私了？"
"我是不是把自己看得太重要？"
"我拒绝别人，会不会让他们失望？"
这些担忧里，也许多少都有一点真实成分。
但无论这种不适感有多强烈，你仍然应该做对自己正确的事情。
而如果你是一名优秀的管理者，那么对你正确的事情，通常也应该是对公司正确的事情。
你应该把自己的时间花在最有价值的事情上。
这不是值得内疚的行为。
恰恰相反。
它值得鼓励。
第二步：在日历中真正锁定深度工作时间
好了。
你已经接受了这种思维方式。
接下来怎么办？
答案很简单：
把那段时间真正写进日历。
我给自己创造思考空间的方法，就是每周主动在日历上锁定几段时间。
以前，我也会把没有会议的时间留成空白。
但事实证明，只要别人看到日历上有一块空白，就很容易把它理解成：
"这里可以约。"
所以后来，我干脆主动把这些时间占下来。
可以在日历里创建类似这样的条目：
"深度工作"
"专注时间"
"请勿安排会议"
或者任何能让别人明白：
这段时间并不是空闲时间。
对于任务、项目和会议都比较多的团队，也可以借助 Worktile 这类通用项目协作系统，把任务、项目、目标、日历和团队沟通放在统一的协作环境里。这样，管理者不仅能更清楚地区分"需要同步协作的时间"和"必须独立思考的时间"，团队成员也更容易通过任务状态和文档获取信息，减少那些本可以异步解决、却最终变成临时会议的沟通。
这样一来，当别人准备给你安排会议，而当天还有其他真正空闲的时段时，他至少会先考虑一下：
"我真的有必要占用他的专注时间吗？"
这比别人先把你的时间订走，然后你再解释：
"虽然那里看起来是空的，但其实我原本有事情要做。"
要有效得多。
本质上，你是在日历上明确告诉别人：
没有会议，不等于没有工作。
另一种做法，是把日历事项默认设置为私密。
我个人通常不会这么做，除非那场会议确实涉及敏感内容。
不过，如果你的日历长期不公开具体会议内容，别人确实会更加谨慎地覆盖已有安排，因为他们根本不知道你当时究竟在做什么。
有些日历工具还可以自动拒绝与现有安排冲突的新邀请。
但以我的经验来看，这种做法有时弊大于利。
比如，某位公司高层临时想找你聊一件真正重要的事情，结果你的日历因为那个时间已经写着"午餐"，直接替你拒绝了。
显然，这并不总是我们想要的结果。
所以，工具只是辅助。
真正重要的是：
你自己首先要承认，那段时间值得被保护。
深度工作时间可以用来做什么？
现在，你已经成功在日历里给自己留下了时间。
真正的问题来了：
你到底应该拿它来做什么？
最终答案当然取决于你具体负责什么。
不过，下面几种事情非常值得尝试。
1. 把自己的责任范围完整梳理一遍
可以把这理解成一次脑内巡视。
把自己当前负责的团队、项目和领域，一个一个过一遍。
问问自己：
哪些事情进展得很好？
哪些地方开始出现风险？
哪里需要我尽快提供更多支持？
有没有哪位团队成员，其实需要更多和我交流的时间？
有没有一些问题，我已经隐约意识到了，却一直没有真正坐下来想？
不要让这些事情一直零散地漂在脑子里。
把它们写下来。
形成清单。
然后认真看看：
哪些事情真正值得你投入注意力？
2. 思考和规划未来
长期处于被动响应状态的管理者，往往很少有机会提前思考下一步。
所以，可以用这段时间问一些面向未来的问题：
接下来要做什么项目？
谁最适合负责？
有没有什么事情现在做一点，未来就能让整个团队跑得更快？
比如：
是不是应该把某个反复使用的功能真正做成可复用的服务，而不是每次都重新写一遍？
其他团队正在做什么？
其中有没有成果可以被你的团队复用？
你上一次主动找同级管理者交流是什么时候？
有没有某个流程已经麻烦到令人抓狂，值得认真改掉------甚至彻底取消？
这些问题几乎从来不会主动闯进你的日历。
所以，你必须主动为它们创造空间。
3. 做一些不只对自己团队有价值的事情
你还可以把这段时间投入到那些影响范围超过自己直接团队的事情上。
我以前写过一篇关于"管理 Bug"的文章。
那个项目最初就是在我强制给自己留下的深度工作时间里产生的。
它不仅让我自己受益，也帮助了整个部门。
同时，还让我有机会参与一些平时很少接触的团队和问题。
所以，你也可以问问自己：
我还能为整个部门做些什么？
也许你可以花一点时间，帮其他团队审查某个系统模块的代码。
也许某个重要问题一直没人真正负责，你可以协助组建一个临时工作组来推动它。
也许你可以改进一个影响很多人的流程，而这个问题一直没有明确属于任何一个具体团队。
管理职位越高，这类跨团队、跨部门的价值往往越重要。
4. 什么都别做，只是想一想
还有一种听起来相当"激进"的做法：
暂时什么具体事情都不要做。
就坐在那里想。
看看思绪会把你带到哪里。
或者干脆出去走一圈。
没有会议。
没有通知。
没有必须马上完成的任务。
只是给大脑留一点空间。
我敢打赌，你最终会想到一些真正重要的事情。
很多有价值的想法，并不是因为我们努力"生产想法"才出现的。
它们只是需要一点不被打扰的空间。
管理好时间，还能给日程留下缓冲
给自己安排这种专属时间，还有一个非常重要的好处：
你的日程会因此拥有真正的缓冲空间。
而这种缓冲，在真正出事的时候非常宝贵。
如果系统突然发生严重故障，需要大家一起处理；
或者某位员工出现了棘手的个人状况，需要你立刻投入时间支持；
你可以马上取消那些原本只为自己安排的专注时间。
因为这些安排只涉及你自己。
你不需要重新协调五六个人的时间。
也不需要临时取消一场涉及多个团队的重要会议。
这会让你比那些日历永远塞得满满当当的管理者，更容易在真正重要的时刻迅速腾出时间。
这一点非常关键。
别人可能会觉得奇怪：
为什么每次遇到关键问题，你似乎总能这么快找到时间？
其实答案很简单。
因为真正重要的事情出现时，你调整的是自己的时间。
而不是被迫去和一群人的日程安排搏斗。
当你真正开始掌控自己的时间以后，你得到的不只是更多思考空间。
你还会拥有更多余裕，去处理那些真正值得你亲自投入的问题。
而这，才是管理者应该留给自己的空间。