首发：麦子禾
作者：石头
在以前专题文中，石头聊华为市场管理MM、基于价值驱动的业务设计VDBD、轻量级战略流程五看三定、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM比较多，印象中石头没有具体谈过DSTE（从战略规划到执行）。
虽然没有具体聊过DSTE，但是上述内容，都跟DSTE有关，有些是华为战略方法的过去式，有些是华为战略方法的中间态，而DSTE是华为战略体系的集大成者。
正是因为DSTE，是华为战略方法的相对成熟形态，本着对专业的敬畏，所以这个板块，石头没有轻易去探讨，当下的状态是有一些理解，还做不到通透。
本篇简单地聊聊华为战略与DSTE，有一定的逻辑框架，更多的是散谈。
1、华为成长背后的时势造英雄
石头在很长场合，都提到过，华为作为标杆企业，是标杆中的标杆，不仅是因为华为的规模体量，也不仅是华为的技术实力，也不仅是华为的业务跨界，而是华为一直在迭代，一直在成长。
成长是华为的标签，用任老板的话来说就是，华为没有成功，只有成长，事实上华为也是这么做的，一直在成长，一直在打破自身的边界。
如果用战略的眼光来看这个问题，我们会发现，华为的成长，内部的组织能力成长是毋庸置疑的，这个角度，回答了当时的巨大中华，最终站在世界舞台中央的是华为，而不是其他三家。
如果仅仅是内部组织能力的出色，没有外部的土壤环境，成为中国头部也许没有问题，要想成为全球领跑者，基本上是不可能的。
所以，华为的成长，也是外部环境催生的产物，跟友商不同的地方在于，华为能够把握那些时代的脉搏，在聚焦主航道的同时，也不忘紧跟趋势。
在华为成长过程中，有哪些机会点呢。
首先是中国通信市场的机会点，这个机会点有两个方面，一是中国通信市场的萌芽与快速发展，二是当时的市场格局，以进口品牌为主，这种情况下，出现的第一个机会点是农村市场。
这也是华为农村包围城市的可行逻辑所在，也是那个时代，中国很多品牌，能够农村包围城市的逻辑所在。
再后来的机会点，是中国的城市市场，紧接着是全球新兴市场，全球发达市场，这种市场路线背后，是技术的迭代更新。
比如2001年后的数字通信、全球信息革命，再后来是移动宽带、互联网时代，再后面是CT与IT的融合（ICT化），以及近十年的云计算、AI人工智能。
所以，华为的业务选择，是时代趋势的映射，也是把握战略机会点、机会窗的体现，华为的成长，是市场的成长，是技术的变革。
没有技术的结构性变化，很难有市场格局的结构性变化。
2、华为胜出不仅是战略方法的胜出
在华为的战略成长路径里，大家会谈到小灵通业务选择，那段时间，确实很难，当时的难，石头认为，不能完全归因于技术路线的选择，更多的是增长受阻后，内忧外患的集中爆发。
除了这个短期机会点，大家都在说，华为的战略做得有多好，华为的战略机会点把控有多强，基本上踩准了每一个战略机会点。
石头想说的是，华为的战略把控，是战略方法的胜出，还是华为组织能力的胜出，如果不做选择题的话，石头认为，华为组织能力更胜于华为战略方法。
为什么这么说，华为的战略方法，不管是MM、VDBD，还是BLM、BEM，都能够找到出处，也有很多企业在应用，为什么华为可以做到青出于蓝而胜于蓝，而这种事情，不仅发生在华为的战略领域，同样发生在华为的研发领域。
而且，我们知道，华为的早期的战略只有一个，那就是活下去。
在那个年代，没有看到华为不一样的战略方法，那些看似战略相关的方法，有些来源于产品管理的需要，有些来源于领导力提升，包括咨询公司的选择，也不完全是战略主题的。
所以，组织能力胜出是华为战略结果突出的主因，而战略方法在这个过程中，起到的作用，是形成组织共同的语言。
正是因为组织能力的突出，我们发现，很多咨询方法，在华为能够很好的实践落地，进而转化为有华为特色的方法。
于是我们看到了BLM做规划、BEM做解码、DSTE进行流程拉通的华为战略方法体系，辅之以MM市场管理方法以及五看三定的战略轻框架。
3、战略视角的企业高质量增长
企业为什么增长，石头这些年，观察了不少行业，一个直观感受是，赛道增长大于企业增长。
比如，房地产黄金十年，下游的建材家居品牌高速增长；环境治理大背景下的大气治理、水污染治理、固废处理、危废处理，同样取得了高速发展；双碳背景下的电动汽车、绿色能源取得了跨越式增长。
如果站在战略视角，如何思考企业增长的问题，通常有两个维度需要思考，一是抓机会，二是建能力。
抓机会也就是业务选择，也就是确定战略方向，也就是回答我们要去哪里，也就决定了我们的池塘有多大。
抓机会的方法实践中，我们会用到SPAN、波士顿矩阵或GE矩阵，核心思考点有两个，一是细分市场（赛道）吸引力，二是我们自身的竞争力。
在具体的选择过程中，我们也有几种判断，一种通过矩阵分析（综合评估），一种是机会牵引能力提升，一种是能力外溢决定赛道选择。
还有一种逻辑是，我们企业的高质量增长，需要布局四类土地，即高产区、一般产区、代开垦区和无人区。
针对四种产区，也有四种不同的策略。
针对我们的核心产量区（高产区），我们要巩固和养护，针对一般产区，我们要考虑，有哪些增产的办法，针对代开垦区，我们要思考，要不要做，如何做的问题，针对无人区，我们思考金矿在哪里。
通俗一点来讲，我们的成熟市场、成长市场、空白市场在哪里，以及这些市场如何实现增长，这种理解可以是地域层面的，也可以是客户业务层面的。
比如，空白市场可以指没有开发的市场，也可以指客户的业务领域里，我们没有涉及的业务领域。
除了抓机会，我们还要提升三大能力，一是提升把握和牵引客户需求和投资意图的能力，二是提升解决客户问题的能力，三是提升有限资源有效投入的能力。
其中牵引客户需求和投资意图的能力，在B端业务中更为明显。
4、制定战略要思考哪些核心问题
从整体层面来看，要回答的问题有三个，分别为从哪里来、到哪里去，以及如何去；从业务竞争来看，要回答的问题也有三个，跟谁竞争，在哪里竞争，以及如何竞争。
把这些问题具象化，我们需要回答。
公司的战略目标是什么，要回答这个问题，我们需要思考，公司的期待是什么，核心要求是什么，我们自身的追求是什么。
我们在财务目标上有什么要求，营收、回款、利润、成本控制方面有什么要求。
我们在市场方面有什么要求，我们的市场格局目标、行业/市场进入方面有什么要求，我们的客户满意度方面、客户关系方面有什么要求。
我们要实现这些战略目标，我们有哪些核心举措。
我们在产品与解决方案方面要做什么，我们在品牌方面要做什么，我们的销售、商务方面有哪些举措，我们的交付与服务方面有哪些举措，我们在竞争合作方面有哪些关键动作。
最后，为什么实现这些目标，从经营层面来考虑，我们需要哪些资源保障，需要哪些政策支持，在管理运营方面，要做哪些提升。
5、业务领先模型BLM框架浅析
在往期的BLM专题文章中，有详细的介绍，这里简单地回顾一下整个框架。
BLM模型主要包括价值观、领导力、双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围文化等模块。
其中双差分析，主要指业绩差距和机会差距，其中业绩差距，可以通过执行改善来弥补，而机会差距需要通过新的业务设计来弥补。
战略意图主要回答愿景、使命、中长期的战略目标和短期目标，在有些公司的实践中，还会加上战略定位。
市场洞察在BLM的逻辑里，主要进行市场分析、客户分析和竞争分析，在五看三定中，需要看五个方面，即看宏观、看客户、看竞争、看自身、看机会。
创新焦点主要做两件事，一是明确业务组合，也是明确创新方向，是产品与技术创新，还是模式创新。
业务设计非常关键，在某些战略思路中，业务设计等同于业务战略部分，也就是回答跟谁竞争、在哪里竞争以及如何竞争的问题。
具体要考虑五个要素，即客户选择与价值主张、价值获取、战略控制、活动范围、风险控制。
关键任务是战略规划中的核心举措，思考的方向，有两个。
一是增长举措，二是能力举措，目的是为了保障战略目标、业务设计的实现，所以思考的源头，可以从价值主张、战略控制点出发。
正式组织主要思考承接战略的组织架构设计、组织绩效、部门职能、岗位编制等。
氛围文化主要考虑制度、流程与导向问题，人才主要考虑关键人才的识别，以及人才的选育用留。
最后，价值观是基础、领导力是根本。
6、业务执行力模型BEM浅析
BEM模型框架有八个要素，分别为战略方向的运营定义、关键成功要素CSF（战略举措）、战略KPI、CSF的构成要素、年度重点工作、组织KPI、管理者PBC、重点工作运营。
在讨论过程中，BEM有个六步法，先明确战略方向及其运营定义，其次是明确关键成功要素CSF，再者是明确战略KPI，然后是进行CTQ-Y（其中CTQ是品质关键点，Y是品质关键点的绩效测量指标）分析，进行CTQ-Y分解，进而导出年度重点工作。
如果按照BEM的框架去做战略解码，很多公司操作起来很容易变形，不说做到有效，单是理解这些概念，就有些难度。
而要做到关键成功要素的导出、战略KPI的导出，CTQ-Y的分析、分解，年度重点工作的导出，就更不容易了。
如果跳出BEM的框架束缚，思考BEM的逻辑，我们可以简单地理解为，战略方向及其运营定义，实际上是在澄清我们的战略方向，就像我们有些公司，在年度经营计划中，会提炼几个关键词一样。
CTQ（品质关键点）是一个年度改善点，是一个短期因素，是连接战略举措（CSF、关键成功要素）与年度重点工作的桥梁。
关键成功要素的导出，还是战略规划的范畴，是战略规划澄清的延续（待定），而年度重点工作是年度经营计划的核心，中间可以通过CTQ来连接。
上面的六步法是一种思路，在操作过程中，还有一种更加直接的方式，就是先导出关键成功要素CSF和战略KPI（也就是战略衡量指标），然后导出年度重点工作。
有了年度重点工作后，进而对重点工作执行进行管理，比如重点工作项目群管理、重点工作辅导、重点工作评价等。
所以，战略解码的过程，就是在明确公司愿景使命、战略方向（战略澄清）的前提下，通过BSC（平衡计分卡）或其他方法，导出关键成功要素、关键指标和重点工作任务，明确组织KPI、个人PBC的过程。
7、从战略规划到执行DSTE全景浅析
从战略规划到执行DSTE，从某种意义来讲，是公司的大运营流程，在这个流程中，包括四个环节，分别为战略规划、战略解码、战略执行与监控、战略评估。
在有些些公司，战略洞察可以从战略规划中单列，然后形成战略洞察、战略规划、战略执行、战略复盘（评估）的战略管理闭环。
将DSTE打开来看，分为战略规划、经营计划、战略执行与监控三个部分。
首先，战略规划部分，要先进行市场洞察，然后确定战略指引，通过BLM模型进行战略规划，战略规划出来后要进行评审，战略规划批准通过后，确定战略衡量指标，然后进行战略宣讲与沟通。
其次，制定年度业务计划与预算，战略澄清（SP-BP输入）、VOX分析，进行战略解码，导出年度重点工作，制定年度规划，制定全面预算，明确组织KPI和个人PBC，最后是BP与述职。
第三，战略执行与监控，重点关注的要素有，管理重点工作、管理KPI、管理滚动业务预测与计划、管理财务预测、管理人力预算、管理运营绩效等，主要有例行审视和半年度审视等。
DSTE作为战略管理的流程，明确了战略管理的逻辑与节奏。
单纯从流程视角看战略管理，这个地方没有完全讲透，我们再看看SP（战略规划）到BP（年度经营计划）的关键输出内容。
战略规划SP要做什么。
按照BLM的逻辑，先进行战略洞察，然后明确战略方向（战略意图），进而确定战略机会点（市场洞察的结果），根据所选择的战略机会点进行业务设计（VDBD模型），明确战略举措（关键任务）。
经营计划BP要做什么。
对战略规划的内容进行澄清、解码，收集VOX（高管期望、客户声音等），明确机会点到订货、市场目标，明确策略与行动计划，明确关键年度指标，制定全面预算（财务和人力），制定组织KPI和个人PBC。
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