1、项目章程的内容？
(1)项目目的;
(2)可测量的项目目标和相关的成功标准;
(3)高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;
(4)整体项目风险;
(5)总体里程碑进度计划;
(6)预先批准的财务资源;
(7)关键干系人名单;
(8)项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);
(9)项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
(10)委派的项目经理及其职责和职权;
(11)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
【口诀：目的目标需求要描述;风险进度财务干系人要审批;退出两个职权】
2、项目管理计划组件主要包括哪些？
➢ 子管理计划 ： 范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
➢ 基准 ： 范围基准、进度基准和成本基准。 【口诀：范进成】
➢ 其他组件 ： 变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
3、配置管理涉及变更的活动包括哪些？
识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计。
4、需求跟踪矩阵跟踪需求的内容？
①业务 需要、机会、目的和目标;
②项目目标;
③项目范围和WBS可交付成果;
④产品设计;
⑤产品开发;
⑥测试策略和测试场景;
⑦高层级需求到详细需求。
【口诀：范高2产2标】
5、详细的项目范围说明书内容？
产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任
6、创建WBS的方法有哪些？
自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。
7、要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展哪些活动？
①识别和分析可交付成果及相关工作;
②确定WBS的结构和编排方法;
③自上而下逐层细化分解;
④为WBS组成部分制定和分配标识编码;
⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。
【口诀：识方分编核】
8、在分解WBS的过程中，应该注意哪些方面？
（1）WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，WBS 中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。
（2）WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在 WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。
（3）WBS的底层应该支持计划和控制。
（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
（5）WBS应控制在4~6层。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
（6）WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
（7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
（8）WBS并非是一成不变的
9、范围管理中范围基准包括哪些？
经过批准的范围说明书、WBS和WBS词典
10、确认范围过程与控制质量过程的不同之处体现在哪里？
前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
11、依赖关系类型的类型有哪些？
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。
12、资源平衡和资源平滑的区别？
资源平衡往往导致关键路径改变 ， 资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
13、进度压缩的技术，以及它们的利弊？
（1）赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
（2）快速跟进：是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
14、质量与等级的区别？
质量作为实现的性能或成果，是"一系列内在特性满足要求的程度（ISO9000）"，等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
（1）一个低等级 （功能有限）、高质量 （无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，该产品适合一般使用，可以被认可。
（2）一 个高等级 （功能繁多）、低质量 （有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效，不会被使用者接受。
15、在质量方面指挥和控制的活动包括哪些？
质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。
16、质量成本类型？
一致性成本：
预防成本（培训、文件过程、设备、完成时间）；评价成本（测试、破坏性试验损失、检查）；
非一致性成本（故障成本）：
内部失败成本 （内部发现的：返工、报废）；外部失败成本（客户发现的：债务、保修工作、失去业务）；
17、质量管理计划内容一般包括哪些？
①项目采用的质量标准;
②项目的质量目标;
③质量角色与职责;
④需要质量审查的项目可交付成果和过程;
⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动;
⑥项目使用的质量工具;
⑦与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。
18、质量审计目标一般包括哪些？
①识别全部正在实施的良好及最佳实践;
②识别所有违规做法、差距及不足;
③分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践;
④积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率;⑤强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等。
19、项目经理的权力5种来源？
职位权力、惩罚权力、奖励权力、专家权力、参照权力
20、优秀团队的建设5个阶段？
21、马斯洛的需要层次理论？
底层的4种需求即生理、安全、社会交往、受尊重 被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求。
22、XY理论？
X 理论 ： 【不好】前期
（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
（5）人们天生反对改革。
（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。
Y 理论 ： 【好】中期、执行时候
（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指
挥和自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
23、虚拟团队的优缺点？
缺点:
可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。
优点:
①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队;
②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域;
③将在家办公的员工纳入团队;
④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队;
⑤将行动不便者或残疾人纳入团队;
⑥执行那些原本会因差旅费用过高 而被搁置或取消的项目;
⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。
24、五种常用的冲突解决方法？
①撤退/回避；
②缓和/包容；
③妥协/调解；
④强迫/命令；
⑤合作/解决问题；
25、沟通方法有哪些？
互动沟通、推式沟通、拉式沟通
26、沟通渠道的计算？
沟通渠道 = N（N-1）/2 * ，其中 N代表干系人数量
27、风险管理计划内容？
（1）风险管理策略；
（2）方法论；
（3）角色与职责；
（4）资金；
（5）时间安排；
（6）风险类别；
（7）干系人风险偏好；
（8）风险概率和影响；
（9）概率和影响矩阵；
（10）报告格式；
（11）跟踪；
28、SWOT分析？
优势、劣势、机会和威胁
29、风险识别阶段风险登记册内容？
已识别风险的清单、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单
30、风险的应对策略？
威胁应对策略： 上报、规避，转移，减轻，接受；
机会应对策略： 上报、开拓，提高，分享，接受；
整体项目风险应对策略： 规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受；
31、招标文件可以有哪些？
信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件
32、政府采购方式有哪些？
①公开招标；
②邀请招标；
③竞争性谈判；
④单一来源采购；
⑤询价；
⑥其他；
32、总价合同和成本补偿合同包括哪些？
总价合同： ①固定总价合同（FFP）、②总价加激励费用合同（FPIF）、③总价加经济价格调整合同（FPEPA）、④订购单（单边合同）
成本补偿合同： ①成本加固定费用合同（CPFF）、②成本加激励费用（CPIF）、③成本加奖励费用（CPAF）
33、权利/利益方格？
B区（重点管理、及时汇报）；
C区（随时告知）；
A区（令其满意）；
D区（化最少的精力来监督他们）
34、干系人数据表现的方法有哪些？
（1）权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格；
（2）干系人立方体；
（3）凸显模型；
（4）影响方向；
（5）优先级排序；
35、干系人登记册记录信息？
身份信息、评估信息、干系人分类
36、项目干系人参与评估矩阵？
【不知晓、抵制、中立、支持、领导】
37、配置管理活动？
制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进
38、配置库的分类及主要作用？
（1）开发库： 也称为动态库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，如新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态中的配置项被置于版本管理之下。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无须对其进行配置控制，因为这通常不会影响到项目的其他部分。
（2）受控库： 也称为主库，包含当前的基线以及对基线的变更。受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下。在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。
（3）产品库： 也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下。在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。
39、软件升级过程中的配置库变更控制流程？
（1）将要升级的基线从产品库取出，放入受控库;
（2）程序员将经修改的代码段从受控库检出，放入自己的开发库中进行修改;
（3）程序员将开发库中修改好的代码段检入受控库;
（4）软件产品的升级修改工作全部完成后将受控库中的新基线存入产品库。
40、功能配置审计验证内容？
①配置项的开发已圆满完成；
②配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征；
③配置项的操作和支持文档己完成并且是符合要求的；
41、物理配置审计验证内容？
①要交付的配置项是否存在；
②配置项中是否包含了所有必需的项目；
42、变更的流程？
（1）变更申请
（2）对变更的初审
（3）变更方案论证
（4）变更审查
（5）发出通知并实施
（6）实施监控
（7）效果评估
（8）变更收尾
43、项目经理在变更中的作用？
（1）响应变更提出者的需求;
（2）评估变更对项目的影响及应对方案;
（3）将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策;
（4）并据评审结果实施（即调整基准），确保项目基准反映项目实施情况。
44、变更管理负责人也称变更经理，通常是变更管理过程解决方案的负责人，其主要职责包括哪些？
①负责整个变更过程方案的结果;
②负责变更管理过程的监控;
③负责协调相关的资源，保障所有变更按照预定过程顺利运作;
④确定变更类型，组织变更计划和日程安排;
⑤管理变更的日程安排;
⑥变更实施完成之后的回顾和关闭;
⑦承担变更相关责任，并且具有相应权限;
⑧可能以逐级审批形式或团队会议的形式参与变更的风险评估和审批等。
45、变更请求者负责记录与提交变更请求单，具体为？
①提交初步的变更方案和计划;
②初步评价变更的风险和影响，给变更请求设定适当的变更类型;
③对理解变更过程有能力要求等。
46、变更实施者需要拥有的能力和任务？
变更实施者需要有执行变更方案的内容的技术能力，负责按照实施计划实施具体的变更任务。
47、变更顾问委员会负责对重大变更行使审批，提供专业意见和辅助审批，具体为？
①在紧急变更时，其中被授权者行使审批权限;
②定期听取变更经理汇报，评估变更管理执行情况，必要时提出改进建议等。
48、开发生命周期类型？
预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）、混合型
49、项目可行性研究的内容？
技术可行性、经济可行性、社会效益可行性、运行环境可行性、其他
50、项目立项前包括4个过程？
项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策
51、缩短项目工期的办法？
①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
③使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
④减小活动范围或降低活动要求。
⑤改进方法或技术，以提高生产效率。
⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
【口诀：赶快使减改加】
52、成本超支的解决办法？
（1）关注成本超支较严重的工作。
（2）对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因。
（3）针对不同的原因，采取对应的措施。例如:减少不必要的工作;优化工作流程，提高效率;削减不必要的资源。
（4）定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整。
（5）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而节约成本。
（6）必要时，调整成本基准。
写在最后
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