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| 分类 | 编号 | 工具与技术 | 描述 |
| 数据收集 | 这是一个技术组，其下属有9个技术。使用"数据收集"的13个过程是： ①全部2个启动过程，即制定项目章程、识别干系人。 ②9个规划过程，即制订项目管理计划、规划质量管理、规划采购管理、收集需求识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划干系人参与。 ③1个执行过程，即管理质量。 ④1个监控过程，即控制质量。 |||
| 数据收集 | 1 | 标杆对照 | 将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据。标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比。 |
| 数据收集 | 2 | 头脑风暴 | 在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导。包括：创意产生和创意分析。 |
| 数据收集 | 3 | 核查表 | 称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量 问题的有用数据。 |
| 数据收集 | 4 | 核对单 | 基于自身经验或行业标准制定标准化的核对单，帮项目经理一项一 项核对以防遗漏信息(结构化方式管理)。质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。 |
| 数据收集 | 5 | 焦点小组 | 召集干系人和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流。 |
| 数据收集 | 6 | 访谈 | 与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息。有助于识别和定义所需产品的特征和功能，也可用于获取机密信息。 |
| 数据收集 | 7 | 市场调查 | 包括考察行业情况和具体卖方的能力。 |
| 数据收集 | 8 | 问卷调查 | 设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散。 |
| 数据收集 | 9 | 统计抽样 | 从目标总体中选取部分样本用于检查。 |
| 数据分析 | 这是一个技术组，其下属有27个技术。使用"数据分析"的32个过程是： ①1个启动过程，即识别干系人。 ②18个规划过程。只有6个规划过程没有"数据分析",即创建WBS、定义活动、排列活动顺序、规划资源管理、规划沟通管理、制订项目管理计划。 ③2个执行过程，即管理质量、实施采购。 ④10个监控过程。只有2个监控过程没有"数据分析",即确认范围、监督沟通。 ⑤1个收尾过程，即结束项目或阶段。 |||
| 数据分析 | 1 | 备选方案分析 | 用于在出现偏差时，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施 的结合 |
| 数据分析 | 2 | 其他风险参数评估 | 为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时， 项目团队可能考虑(除概概率和影响以外的)其他风险特征。此类 特征可能包括(但不限于):紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、 可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。 |
| 数据分析 | 3 | 假设条件与制约因素分析 | 这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中，通过分析可确定引起什么风险。 |
| 数据分析 | 4 | 质量成本(COQ) | 包括： 一致性成本、不一致性成本。 一致性成本：预防成本、评估成本。 不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本。 |
| 数据分析 | 5 | 成本效益分析 | 分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，出现偏差时，以确定最节约成本的纠正措施 |
| 数据分析 | 6 | 决策树分析 | 一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在 不确定情形下的可能后果。 |
| 数据分析 | 7 | 文件分析 | 审核和评估分析现有文件，有助于获取改进信息。 |
| 数据分析 | 8 | 挣值分析 | 对范围、进度、成本进行的综合性分析(三个关键指标：PV、AC、 EV) |
| 数据分析 | 9 | 影响图 | 不确定条件下进行决策的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的 一种情境表现为一系列实体、结果和影响追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与 理想燃尽图片偏差。 |
| 数据分析 | 10 | 迭代燃尽图 | 先确定理想线、画出实际线、预测未来线。 |
| 数据分析 | 11 | 自制或外购分析 | 用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。 |
| 数据分析 | 12 | 绩效审查 | 测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同。 |
| 数据分析 | 13 | 过程分析 | 可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动。 |
| 数据分析 | 14 | 建议书评估 | 确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应。 |
| 数据分析 | 15 | 回归分析 | 分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效。 |
| 数据分析 | 16 | 储备分析 | 用于确定项目所需的应急储备和管理储备(在估算持续时间中使用 ) 。 应急储备应对已知风险，包含在基准中。 管理储备应对未知风险，不包含在基准中。 |
| 数据分析 | 17 | 风险数据质量评估 | 旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性 |
| 数据分析 | 18 | 风险概率和影响评估 | 风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质 量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对 每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。 |
| 数据分析 | 19 | 根本原因分析 | 识别问题的主要原因，用于识别出现偏差的原因及项目经理为达成 项目目标应重点关注的领域。用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。 |
| 数据分析 | 20 | 敏感性分析 | 一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析模型中 输入的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单 个项目风险或其他不确定性来源。 |
| 数据分析 | 21 | 模拟 | 一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评 估这些因素对目标的潜在影响。 |
| 数据分析 | 22 | 于系人分析 | 会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度。 |
| 数据分析 | 23 | S W O T 分析 | 分析组织的优势、劣势、机会和威胁。 |
| 数据分析 | 24 | 技术绩效分析 | 把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标， 以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、 处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。 |
| 数据分析 | 25 | 趋势分析 | 根据以往结果，来预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施。 趋势分析包括：图表、预测。 |
| 数据分析 | 26 | 偏差分析 | 审查目标绩效与实际绩效之间的差异。 分析：持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效 和其他测量指标。 包括：进度偏差SV、成本偏差AV、进度绩效指数SPI、成本绩效指 数(CPI)。 |
| 数据分析 | 27 | 假设情景分析 | 对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响(如果情景X出 现，情况会怎样)。 |
| 数据表现 | 这是一个技术组，其下属有15个技术。使用"数据表现"的11个过程是： ①1个启动过程，即识别相关方 ②6个规划过程，即规划质量管理、规划资源管理、规划沟通管理、规划相关方参与、收集需求、实施定性风险分析。 ③1个执行过程，即管理质量。 ④3个监控过程，即控制质量、监督沟通、监督相关方参与。 |||
| 数据表现 | 1 | 亲和图 | 用于对大量创意进行分组的技术。与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的 各种创意，有助于WBS的制订。 |
| 数据表现 | 2 | 因果图 | 又称鱼骨图或石川馨图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。通过看问题陈述和问 "为什么"来发现原因，直到发现可行动的根本原因 |
| 数据表现 | 3 | 控制图 | 是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态。可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中， 一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。七点原则：三种情况(持续升、降、在一边) |
| 数据表现 | 4 | 流程图 | 用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。流程图可能有助于了解和估算一个过程 的质量成本。 |
| 数据表现 | 5 | 层级图 | 是数据表现中用于记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，它可采用传统的组织结构图，自下而上地显示各种职位及其相互关系。 |
| 数据表现 | 6 | 直方图 | 是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。 |
| 数据表现 | 7 | 逻辑数据模型 | 把组织数据可视化，识别会出现数据完整性或其它质量问题的地方。 |
| 数据表现 | 8 | 矩阵图 | 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列 交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱 |
| 数据表现 | 9 | 矩阵基础图(RAM) | RAM,即矩阵基础图，显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。 |
| 数据表现 | 10 | 思维导图 | 一种可视化组织信息绘图法，用以反映创意之间的共性与差异，激 发新创意 |
| 数据表现 | 11 | 概率和影响矩阵 | 与把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的 一种表格。 |
| 数据表现 | 12 | 散点图 | 可以显示两个变两个变量之间是否有关系。 一条斜线上的数据点距 离越近，两个变量之间的相关性就越密切。 |
| 数据表现 | 13 | 干系人参与度评估矩阵 | 对干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较 应检查干系人当前与期望参与度的差距，来对沟通活动做出调整。 干系人参与水平：不了解、抵制、中立、支持、领导。 |
| 数据表现 | 14 | 干系人映射分析/表现 | 利用不同方法对干系人进行分类的方法。 包括：权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格/干系人立方体/ 凸显模型/影响方向/优先级排序 权力利益方格、权力影响方格、作用影响方格：基于干系人的权力、 利益或影响的能力，每一个方格都可用于对干系人分类。 干系人立方体：上述方格要素组合成三维模型。 凸显模型：评估干系人权力、紧迫性、合法性来对干系人分类。 影响方向：据干系人对项目本身影响方向进行分类：向上、向下、向 外、横向。 优先级排序：有大量干系人需要对其进行排序。 |
| 数据表现 | 15 | 文本型(面向文本的格式) | 是数据表现中用于详细记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。 |
| 决策 | 这是一个技术组，其下属有2个技术。使用"决策"的13个过程是： ①7个规划过程，即收集需求、定义范围、估算活动持续时间、估算成本、规划质量管理、规划风险应对、规划相关方参与。 ②2个执行过程，即获取资源、管理质量。 ③4个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、监督相关方参与。 |||
| 决策 | 1 | 多标准决策分析 | 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定 性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。 |
| 决策 | 2 | 投票 | 一致同意、大多同意或相对多数原则，常用于敏捷管理 |
| 决策 | 3 | 独裁型决策制定 | 一个人负责为整个集体做决策。 |
| 沟通 | 1 | 反馈 | 反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经 理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟通。 |
| 沟通 | 2 | 演示 | 演示是信息/文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括(但不限于): (1)向相关方报告项目进度和信息更新； (2)提供背景信息以支持决策制定； (3)提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象； (4)提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度； (5)为获得演示成功，应该从内容和形式上考虑以下因素： (6)受众及其期望和需求； (7)项目和项目团队的需求及目标。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 这是一个技术组，其下属有17个技术。使用"人际关系与团队技能"的20个过程是： ①1个启动过程，即制定项目章程。 ②8个规划过程，即制订项目管理计划、收集需求、定义范围、规划沟通管理、识别风险、 实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对。 ③8个执行过程，只有2个执行过程没有"人际关系与团队技能",即指导与管理项目工作、 管理质量。 ④3个监控过程，即控制资源、监督沟通、监督相关方参与。 |||
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 1 | 积极倾听 | 有助于减少误解，促进沟通 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 2 | 沟通风格评估 | 用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容一种技术 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 3 | 冲突管理 | 让具有差异性的干系人，就目标、成功标准等其他内容达成一致意见。 解决冲突的五种方法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/调节、强迫/命 令、合作/解决问题。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 4 | 文化意识 | 文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的 沟通策略。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 5 | 制定决策 | 包括谈判能力，以及影响组织和项目团队的能力 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 6 | 情商 | 识别、评估和管理个人情绪、他人情绪以及团队情绪的能力 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 7 | 引导 | 引导团队活动以达成决定、解决方案或结论的能力。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 8 | 影响力 | 通过影响相关方，实现目的(如：说服、清晰表达等) |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 9 | 领导力 | 是领导团队、激励团队做好本职工作能力，有助于沟通愿景并鼓舞团队。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 10 | 会议管理 | 准备议程、邀请每个关键干系人代表，准备和发送后续的会议纪要 和行动计划。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 11 | 激励 | 为某人采取行动提供了理由。提高了团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 12 | 谈判 | 很多项目需要针对所需资源进行谈判，谈判方包括：职能经理，执行中的其他项目团队、外部组织和供应商。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 13 | 人际交往 | 促使相关方之间建立非正式的联系和关系 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 14 | 名义小组技术 | 通过投票排序最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。 四步骤：提出问题、各写想法、记录想法、讨论想法达成一致、想法排序 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 15 | 观察和交谈 | 直接查看个人在各自的环境如何执行工作和实施流程，也称为工作跟随。 当产品使用者难以或不愿意清晰说明他们的想法时，就特别需要观察来了解他们 。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 16 | 政策意识 | 政策意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中 工作的意愿。 |
| 人 际 关 系 和 团 队 技 能 | 17 | 团队建设 | 举办各种活动，强化团队社交关系，打造积极合作工作环境 |
| 其他 | 1 | 广告 | 就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行沟通(如网上发布招标 文件) |
| 其他 | 2 | 敏捷或适应型发布规划 | 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3到6个月)。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。 |
| 其他 | 3 | 类比估算 | 使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目持续时间 或成本的技术。 以过去类似项目参数值，估算未来项目的同类参数或指标是一种粗 略的估算方法，估算的成本低、耗时小、准确性较低。 |
| 其他 | 4 | 审计 | 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程 序的一种结构化且独立的过程。 |
| 其他 | 5 | 投标人会议 | 在卖方提交建议书之前，买方和潜在卖方召开的会议，目的是确保 保所有潜在投标人对采购要求都清楚且一致理解，保证没有任何投 标人得到特别优待(公平、公开) |
| 其他 | 6 | 自下而上估算 | 通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算，而得到项目估算，该 技术估算最精确，花费时间最长。 |
| 其他 | 7 | 变更控制工具 | 为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。 |
| 其他 | 8 | 索赔管理 | 买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生在分歧，那么被请求的变更就会称为索赔。 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。 |
| 其他 | 9 | 集中办公 | 把许多或全部团队成员集中到一个物理地点办公，以增强团队工作能力。 |
| 其他 | 10 | 沟通方法 | 在项目干系人之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。 |
| 其他 | 11 | 沟通模型 | 说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。 |
| 其他 | 12 | 沟通需求分析 | 一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式， 来确定项目干系人对信息的需求。 |
| 其他 | 13 | 沟通技术 | 用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。 |
| 其他 | 14 | 系统交互图 | 对产品范围的可视化描述，显示业务系统与人和其他系统之间的交互方式。 系统交互图显示业务系统的输入、输入提供者，和输出、输出接收者。 |
| 其他 | 15 | 应急应对策略 | 事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施。 |
| 其他 | 16 | 成本汇总 | 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的 更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本。 |
| 其他 | 17 | 关键路径法 | 在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。 ①不考虑任何资源限制。 ②关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。 ③关键路径的总浮动时间为0。 ④进度网络图可能有多条关键路径。 ⑤自由浮动时间就是在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违背进 度制约因素前提下，进度活动可以推迟的时间量。 |
| 其他 | 18 | 分解 | 是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理 的组成部分的技术。 WBS分解：也是100%原则，通过把WBS底层的所有工作逐层向上来汇总，来确保既没有遗漏工作，也没有多余工作。 |
| 其他 | 19 | 确定和整合依赖关系 | 包括四种：强制性内部依赖、强制性外部依赖、选择性内部依赖、 选择性外部依赖。 强制性依赖：与客观限制有关。 选择性依赖：基于具体应用领域的最佳实践。 外部依赖：项目活动与非项目活动之间的依赖(项目团队不可控)。 内部依赖：项目活动与项目活动内部之间的依赖(项目团队可控)。 |
| 其他 | 20 | 面向X的设计(DfX) | 产品设计期间采用的技术，旨在优化设计的特定方面，可控制或提 高产品最终特性 |
| 其他 | 21 | 专家判断 | 德尔菲法技术：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等专业知识做出的预测判定，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家， 直到最后统一得到的意见。 |
| 其他 | 22 | 融资 | 为项目获取外部资金。 |
| 其他 | 23 | 资金限制平衡 | 根据对项目资金的限制来平衡资金支出。 |
| 其他 | 24 | 基本规则 | 对项目团队成员的可接受行为的预期。 |
| 其他 | 25 | 历史信息审核 | 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。 |
| 其他 | 26 | 个人和团队评估 | 帮助项目经理评估项目团队成员的偏好和愿景、团队成员如何整理和处理信息等，让项目经理和团队洞察成员的优势和劣势。 |
| 其他 | 27 | 信息管理 | 创建人们与知识之间的联系，促进显性知识分享。 工具包括：经验教训登记册、编撰显性知识的方案、项目管理信息系统(文档管理系统)、图书馆服务、信息收集等。 对应显性知识。 |
| 其他 | 28 | 检查 | 开展测量、审查和确认等活动，来判断工作和交付成果是否符合书 面验收标准，也称为审查、巡检等。 |
| 其他 | 29 | 知识管理 | 知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。 适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性，以及团队的多元化(包括学科背景多元化)程度。 |
| 其他 | 30 | 提前量和滞后量 | 提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后 活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在 某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。 |
| 其他 | 31 | 会议 | 指有组织、有领导、有目的的议事活动，它是在限定的时间和地点， 按照一定的程序进行的。它可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括(但不限于)用户小组会议和用户审查会议。 |
| 其他 | 32 | 组织理论 | 阐述个人、团队、组织部门的行为方式。 |
| 其他 | 33 | 参数估算 | 基于历史数据和项目参数，使用算法来计算成本或持续时间的估算技术。 需要实施的工作量*完成单位的工作量所需工时=持续时间 |
| 其他 | 34 | 预分派 | 指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生： ①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作； ②项目取决于特定人员的专有技能； ③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。 |
| 其他 | 35 | 紧前关系绘图法(PDM) | 创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的排列顺序。 四种：完成到开始(FS),完成到完成(FF),开始到开始(FF), 开始到完成(FF)。 |
| 其他 | 36 | 箭线图法 (ADM) | 用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。 |
| 其他 | 37 | 问题解决 | 包括：定义问题、识别根本原因、生成可能解决方案、选择最佳方案、执行、验证等。 (控制资源)过程也使用。 |
| 其他 | 38 | 产品分析 | 定义产品和服务，针对产品或服务提问和回答，以描述要交付产品的特征及其他特性。 产品分析技术通过获取高层级需求并将其细化到最终产品设计的详细程度。 |
| 其他 | 39 | 项目管理信 息系统(PMIS) | 可自动收集和报告项目相关信息，包括进度管理计划软件、配置管理系统等 |
| 其他 | 40 | 项目报告 | 项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。应针对每种相关方案调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式 各不相同。可以定期准备信息或基于例外情况准备。虽然工作绩效 报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息。 |
| 其他 | 41 | 提示清单 | 关于可能引起单个项目风险或整体项目风险来源的风险类别的预设清单。 |
| 其他 | 42 | 原型法 | 在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。 |
| 其他 | 43 | 质量改进方法 | 计划一实施一检查一行动(PDCA)、六西格玛以上两种方法，最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。 |
| 其他 | 44 | 认可与奖励 | 对成员的优良行为给予认可和奖励。 |
| 其他 | 45 | 不确定性表 现形式 | 建立反映单个项目风险和其它不确定性来源的定量风险分析模型。 |
| 其他 | 46 | 资源优化 | 用于调整活动的开始和完成日期，来调整计划的使用资源，使其等于或小于可用资源。 资源平衡：对资源制约因素(如一个资源在同一时段被分配至两个或两个以上的活动)进行调整，会导致关键路径改变，增加工期。 资源平滑：削峰填谷，消减资源峰值，对活动开始时间进行调整， 从而不会改变项目关键路径和完工时间。 |
| 其他 | 47 | 风险分类 | 对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险可能发生的最 大的领域，或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施，从而有利于更有效地开展风险应对。 |
| 其他 | 48 | 滚动式规则 | 一种迭代式规划技术，详细规划近期要完成工作，在较高层粗略规划远期完成工作。 是一种渐进明细的规划方法，适应于工作包、规划包以及采用适应 型方法的发布规划。 |
| 其他 | 49 | 进度压缩 | 进度压缩是在不缩减项目范围的情况下，缩短或加快进度工期，来满足进度目标。 赶工：通过增加资源，以成本代价来压缩进度工期(如加班)，缺点：增加成本。 赶工适用于增加资源了缩短持续时间的，且活动位于关键路径上。 |
| 其他 | 50 | 进度网络分析 | 是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。 |
| 其他 | 51 | 供方选择分析 | 在采购文件中提出，让投标人了解将被如何评估常用方法：最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、独有来源、固定预算。 |
| 其他 | 52 | 机会应对策略 | 针对机会，可以考虑下列备选的应对策略：上报、开拓、分享、提 高、接受。 |
| 其他 | 53 | 整体项目风险应对策略 | 风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体项目风险。用于应对单个项目风险的策略也适用于整体。 备选策略：规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。 |
| 其他 | 54 | 威胁应对策略 | 针对威胁，可以考虑下列备选策略：上报、规避、转移、减轻、接 受。 |
| 其他 | 55 | 测试与检查的规划(规划质量) | 在规划阶段，需要决定如何测试或检查可交付成果，来满足干系人的需求和期望。 |
| 其他 | 56 | 测试/产品评 估 | 一种有组织、结构化的调查，旨在根据需求提供有关被测交付成果质量的客观信息。可贯穿整个项目，不同领域需要不同测试。 |
| 其他 | 57 | 计划评审技术(三点估算) | 考虑估算的不确定性和风险，可提高估算的准确性，可界定活动持 续时间的近似区间。 最可能时间(TM)、最乐观时间(TO)、最悲观时间(TP) 三角分布：期望时间TE=(TO+TM+TP)/3 贝塔分布：期望时间TE=(TO+4*TM+TP)/6 |
| 其他 | 58 | 完工尚需绩效指数 | 即TCPI,为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与剩余预算之比 |
| 其他 | 59 | 培训 | 包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。 |
| 其他 | 60 | 虚拟团队 | 为具体目标在完成任务，但没有时间面对面工作的一群人(团队建 设也适用)。 |
写在最后
如果你想软考，可以自己找资料学习即可，需要资料的可以私我，纸质资料已经给别人了，还剩很多电子资料，有视频、资料、考试要点、论文写作、论文集等。