2023年作为疫情开放的第一个年份，国家整体的经济形势还处于低迷阶段。IT行业同样如此，各公司都保持着降本增效的节奏，企业招聘人才的需求明显放缓，有人力缺口的岗位都优先考虑内部人才的转岗。在这样的大环境下，IT行业的从业者们想要离职会更加谨慎，不会再如以前那样"老子干的不爽，就离职换个公司"。
即便如此，每个公司依然还会有一些人，总过得浑浑噩噩，需要别人踢一脚就走一步，不去主动承担和思考事情，只能做一些确定性很强和设计好的工作。2023年，我们团队就有这样的一名成员，最终不好的绩效，也只能落到他头上。
然而，最终和他进行绩效约谈的时候，他却完全不认可，表现出非常激烈的逆反情绪，认为他的职级不需要去承担过多的事情。而我作为他的直接管理者，这次约谈的过程显然不够成功，现在整体再复盘一下这个过程。
前提背景
员工背景： 进入公司已经超过三年，近一年由于部门变动转入我的团队。本身的职级较低，由于之前工作平平没有太多起色，所以一直也没有得到过晋升，而年龄却已经越来越大。
进入我的团队后，团队内年龄与其不相上下的成员，职级已比他高出较多。从而，也引起了他心态的失衡，总觉得公司亏欠他的，他的能力不应该得不到晋升。所以在工作时，只愿做自己职级内的事情，也不愿意承担更多。
过程管控
我作为他的直接管理者，发现问题后私下跟他聊过。跟他说过几次，他做事情太被动，工作时对外沟通经常带着个人情绪，需要更加积极正面的去承担事情。为了打消他的顾虑，也跟他说明了，只要你的工作能力有所提升，对团队有所帮助，我会尽量帮助你晋升。
然而，一个人心态的问题，是一个历史长期积累的过程。他并没有因为和我的几次沟通，就打破了自己的认知，对外依旧较封闭，对内能力又显得不足。而他自己却认识不到，总认为他在当前的职级上，已经足够了，除非公司让其晋升，不然他也不会付出更多。
为了打破这种僵硬的局面，作为管理者我安排了一项稍有困难的任务给他，这既是机会也是挑战。第一、让其认识到自身的不足；第二、如果他能够较好的完成任务，也就为后面的晋升提供了保障。
也就是这么一次任务，不但目的没有达到，最后还惹得双方都陷入了僵局。
这项任务还未开始3个月前，我就跟他说：要开始熟悉相关的业务和代码了，后面会有大的项目变更，需要提前做好准备。
前期我并没有明确说明，要交付什么产物。更多的是，给他自己空间，让他在一个相对宽松的时间内，把整体的业务和细节都了解清楚，能够在组内进行一次分享。
任务我已经给出去了，在项目开始前将近3个月的时间， 他并没有给到我任何反馈，也没有交付任何相关的文档。
随着时间的推移，项目开始启动了，基于这样的工作态度和结果，我本不打算让他再负责这个项目。但是上级管理者，也希望能够给予他一次机会，做好了能够为后面的晋升，提供较好的铺垫。
就是这样的安排，由于他前期没有较好的准备，后面在落地方案评审时漏洞百出，导致项目出现了延期的风险。所以最终不得不由我直接来接管项目，重新分配和协调各个研发人员，最终确保了项目的质量和进度。
约谈结果
对于这样的团队成员，既不能给团队带来正向的帮助，也不能让其自身得到成长。这是一个双输的局面，管理者要让团队保持正向的发展，就必须要勇于去解决这样的问题。
所以年度的绩效考核，就必须亮明你的态度，即使公司没有淘汰的指标，你也要去做那个坏人，把不合适的人从团队清除掉。只是，我没有想到这个过程如此艰难。
下面从他的视角，来反驳这个结果的几个观点：
- 他的职级，只需要配合做好相应的开发任务就可以，不需要去主导事情。
- 那个有挑战的项目，不管过程怎样，结果是好的，项目按时按质的上线了。
- 给他不好的绩效，需要参照公司的标准，给出明确的原因。
然后，带着强烈的情绪说要去投诉，甚至要上升到CTO、CEO 那边。 投诉没有问题，我也表明了态度， 你可以向上申请表达自己的诉求， 但是我也会持有自己的观点和建议。
最终，当然也不会因为他的申诉就改变结果。只是，这个现状本应该在管理的过程中，就应该让其感知到，不要等到最后的环节，才让双方都陷入难堪的局面。
反思总结
作为一个管理者，要面对各式各样的研发人员。有的人优秀，上来就能够跟你站在一个视角看问题；有的人有潜力，需要你给出机会和试错空间，让其成长；有的人就该辞退，针对这些人，你尤其要做好备战。作为管理者，既要有开放和怀柔的心态去留住人才，也要有铁血的手腕去清退团队的毒瘤。
清退毒瘤，是一项艰难但必要的任务，如何去做呢？
- 评估情况： 评估对团队的影响，是否对团队的合作和效率产生负面影响，是否违反了团队的价值观和行为准则。要确保有足够的证据来支持你的决定。
- 沟通和反馈： 与他进行一对一沟通，明确表达你对他们行为的关注，并提供具体的例子。给予他们改进的机会，并讨论如何改变。
- 制定行动计划： 如果没有改善他们的行为，你需要制定一个行动计划。包括培训和指导。
- 寻求支持： 寻求其他团队成员和上级的支持。