首发：麦子禾咨询
作者：石头
上篇中，石头和大家一起谈到了销售管理体系，尤其是大客户销售管理体系的三个层面，分别为销售规划层+销售执行层+销售支撑层。
作为一种探索，本篇继续沿着这个方向，简单分享一个项目型销售市场规划体系框架，这个规划体系框架，我们可以称之为市场规划框架，也可以称之为营销规划框架，共同的地方是ToB。
1、项目型销售市场规划框架
市场规划框架主体部分包括三个部分，分别为市场洞察+业务设计+战略沙盘。
看过石头「五环十四招」专题和「BLM专题」的朋友，对市场洞察、业务设计和战略沙盘三个要素，都不会太陌生。
实际上，在行销标准化管理的构想中，是包含这三个要素的，毕竟市场洞察+业务设计是市场规划的核心，重点回答战略机会点有哪些，战略机会点如何选择，战略机会点如何进行业务设计。
战略沙盘是一个有用的工具，也是一种分析区域市场的逻辑，重点在于如何找到价值区域、价值客户、价值产品、价值项目，以此为依据进行资源配置。
2、市场洞察怎么做
市场洞察不管是我们常说的宏观、中观、微观分析，还是华为战略洞察中，经常提到的洞察五看，看趋势、看客户、看竞争、看自身，最终的落脚点在于看战略机会点。
看宏观我们要重点看价值转移趋势，看客户要重点理解客户的环境，站在客户的角度思考客户问题，分析客户的投资规划与战略重点，看竞争是为了明确形势与预见机会，不能忽视潜在竞争对手的威胁。
通过市场洞察，我们能够找到一些机会点，接下来，需要对这些机会点进行筛选，哪些机会点作为重点，哪些机会点次之，明确投资的顺序与侧重点。
机会点筛选往往需要考虑两个方面，一是该机会点的吸引力，比如潜在的市场规模、增长情况、竞争情况、进入壁垒等；二是考虑自身的竞争力，我们现在的竞争力如何，在该机会点的关键成功要素上，我们的评分如何。
市场洞察的落脚点，是我们的战略机会点，最终表现为公司的战略产品+重点产品，以此牵引区域客户机会点的确定。
3、业务设计怎么做
业务设计也是一个老生常谈的方法，基于价值驱动的业务设计VDBD模型，包括客户选择、价值主张、盈利模式（或价值获取）、活动范围、价值持续（战略控制）、组织架构（组织能力）等要素。
在市场洞察阶段，我们对机会点进行了选择，对于已经选择的业务，我们如何进行业务设计，就是接下来要考虑的问题。
业务设计首先要回答的就是，我们的客户是谁，我们的客户不是谁，然后再结合客户需求（利益）、竞争对手已满足的需求（利益）、自身的资源能力，找到我们的开展此项业务的价值定位，围绕价值定位来牵引后续的行动与资源投入。
盈利模式重点在回答，我们做这项业务，靠什么挣钱。
比如有些工程EPC项目，我们主要通过工程交付来获取收入，如果是EPC+O，我们不仅有工程收入，我们还有委托运营收入；再比如一些CRM软件，采用的是订阅模式，维护好单个客户可能获得持续收入。
活动范围，可以通过价值链的拆解，分析哪些部分采取外包，经济性更好，哪些环节必须自己做，在考虑经济性的同时，还要考虑核心能力的培育。
价值持续或战略控制，就是要考虑这项业务，我们如何保护我们的利润池，我们要打造哪些核心竞争力，是品牌，还是渠道，还是客户关系，还是专利等。
最后是组织能力，为了实现我们的价值主张，打造我们的核心竞争力，取得预期的市场结果，我们的组织该如何配置。
放在区域运营的角度来看，还要考虑专家/高层资源的支持，要不要采用重装旅，要不要设置战略补贴。
4、战略沙盘怎么做
如果说前面两个部分，是项目型销售中公司规划层面的内容，重点明确公司的战略机会点是什么，公司的战略产品、重点产品是什么，以及我们相应业务的价值主张和战略控制点是什么，在整体上进行全局思考。
把全局思考，如何落实到区域层面，这个地方需要用到战略沙盘，这里的战略沙盘，跟石头过往介绍的部分战略沙盘，可能存在一些区别。
战略沙盘包括四个部分，分别为价值市场确定、竞争格局分析、机会点识别、市场目标确定。
**首先，**我们要确定价值市场，放在全球来看，哪些市场是价值市场，是欧美市场，还是亚非拉市场，是东南亚市场，还是中东市场，抑或是俄罗斯市场。
价值市场的确定，可以从多个层面进行展开，上面提到的欧美、中东层面，是大颗粒度市场，是地区级市场，我们需要进一步细分到国家、区域和区域内的客户。
**比如，**东南亚市场是价值市场，接下来的问题，是东南亚的越南、印尼、马来还是泰国是价值市场，如果越南是价值市场，那么越南的哪些区域是价值市场呢，明确这些区域后，又是哪些客户是价值客户呢。
**其次，**明确好价值客户以后，我们需要基于客户，进行竞争格局分析。
分析客户有哪些业务，需要采购哪些大类产品，在这些大类产品中，竞争格局是什么样的，我们有没有进入采购名单，我们的份额如何，各主要竞争对手的份额情况如何，有没有什么变化。
**第三，**我们要进行机会点识别，我们需要对客户的外部环境进行扫描，对客户的战略进行分析，发掘客户的痛点，识别客户的采购决策链，分析客户的痛苦链。
同时还要关注竞争，竞争视角有两个方面，一是客户的竞争对手情况，以及客户的客户对客户的竞争对手的评价，分析客户的竞争态势与格局变化；二是分析我们自身的竞争对手，看看各竞争要素方面的比拼。
通过多维度的分析，最终识别出该客户机会点，在识别的过程中，我们需要将公司的战略产品、重点产品，跟价值客户结合起来，明确TOP机会点。
最后，确定市场目标，市场目标有中长期的战略意图，比如在价值区域、价值客户，我们三年的战略诉求是什么，我们要达到什么样的市场地位，要塑造什么样的市场格局，单品类如何，全局如何。
落实到当年，我们要实现什么样的年度目标，我们的市场诉求是什么样的，我们的山头目标是什么，有了目标之后，我们如何配置我们的团队资源。
写在最后
不管是项目型销售，还是大客户销售，我们进行市场规划的前提，都是进行机会点扫描，进而是选择机会与进行业务设计，明确公司的销售意图与销售目标。
然后站在区域视角，我们要回答，我们的价值地区、价值国家、价值区域、价值客户、价值订单（项目）在哪里，进而制定我们的区域市场作战意图，以及当年的作战计划与资源配置计划。
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