【管理篇】如何向下沟通?

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向下沟通,我们除了可以依靠非职权影响力之外,职权影响力也在发挥作用,因此,很多向下沟通的挑战就被职权影响力化解了;

关于向下沟通,下列四类问题比较集中

第一类:"如何批评员工"

常见的说法:

  • "A 的项目总是 delay,每次沟通她总是态度积极,表示一定改正,但行动上却还是老样子。我该怎么批评她呢?";
  • "B 的工作做得很粗糙,不追求精益求精,只是做完而不是做好。我要怎么批评他,才能让他改正缺点,又不打击他的干劲儿呢?";
  • "C 的周报发的特别水,请假也不提前打招呼,我问她什么原因,虽然她的解释有一定道理,但是我还是想让她改掉这些问题,有什么办法吗?";
  • "公司实施弹性工作制,D 本来 10 点就到公司了,但发现其他人都没有来,觉得不公平,以后他就故意来晚。结果造成部门的工作时间整体推迟,但是这又很难批评他一个人,你有什么主意吗?";
  • "E 不以解决问题为导向,发现问题后不主动跟进解决,总是推托说这不是他的问题。我平时也会跟他说要多担当,但是没有效果。该怎么批评他,让他改正缺点呢?"

第二类:沟通不顺畅

常见的说法:

  • "在沟通的时候 A 特别沉默,什么都不愿意反馈,问一句答半句,每次沟通都是草草了事,我也发愁后续怎么和她沟通。";
  • "和 B 总聊不到一个频道上,我聊目标,他聊困难,我聊进展,他聊原因......毫无默契可言。";
  • "我就从来不知道 C 在想什么,她常常口头上说的是一回事,其实内心想的是另一回事,捉摸不透,无法知道她的真实诉求。";
  • "D 之前经常会把做出来的成果给我看,我每次都说了'很棒'啊,可为啥看她的反应还是情绪不高,挺闷闷不乐啊?"

第三类,和"牛人"下属之间的较量

常见的说法有:

  • "我们团队的 A 技术架构能力很强,独立工作能力也很好,我很难对他的发展和工作给出建议和帮助,不知道怎么带他。"
  • "我和团队里的架构师 B,常常在一些技术决策上发生争执,有点合作不下去了。"
  • "我团队的 C 成长很快,感觉他越来越不服我,我是不是得把技术捡起来了?"

第四类,不知如何应对一些"刺头"员工

常见的说法有:

  • "A 总是越级汇报,我非常反感,但是又拿他没办法,他特别会讨好我的上级。"、
  • "B 总是挑活,还很固执,怎么辅导也改不了,真是头疼。"
  • "C 总是暗示我给他升职加薪,可是我觉得他能力还不够,怎么跟他沟通才能不打击他的积极性呢?"
  • "D 特别情绪化,动不动就跟人吵架,经常在会上乱怼一通,大家都不愿和他共事,可是他技术能力挺强的,怎么辅导他呢?"

针对上面的这几类问题,我们该如何来处理呢?

第一类问题:"如何批评员工",针对批评员工,实际上是错误的

我们需要遵循如下三个批评原则:

  • 人是 OK 的原则:即,对事不对人。批评事,不要打击人,更不能给人贴标签;
  • 具体性原则:指出具体哪里做的不好,让对方容易认同;
  • 面向未来的原则:体现负面的暂时性和过去时,并提供改变的"出口

AID 批评三步法(发展性反馈):

  • Act:指出具体言行上的问题,而不是人的问题;
  • Impact:指出该问题带来的影响;
  • Desired outcome:期待的结果,探讨取得结果的行动;

当你遇到一些不符合期待的问题时,建议先从"我不要......"这种意图中走出来,问问自己"我要什么"。然后再来审视采取什么手段是最合适的,这就叫意图转换;

要如何应对需要"批评"的员工呢?归结为一句话就是:先转换下意图看看是否需要批评,如果批评依然是最好的手段,那就要用 AID 批评法,为员工改变提供出口。

第二类问题,关于和下级员工沟通不顺畅

对于内向沉默的员工,可以使用下图的"积极引导四步法",引导员工打开话匣子,主要话题不必局限于工作,跟员工建立起沟通关系和沟通通道,是首要任务。

(1)找关切点:从兴趣点、成就、巅峰时刻作为突破,比如:我看你取得了xx成就;

(2)表达欣赏:认同优势/挑战,并表达欣赏,比如:很有挑战,很厉害;

(3)表示好奇:开放式询问,比如:我很好奇你是怎么做到的?

(4)持续挖掘:还有呢?

  • 对于总聊不到一个频道上的员工,可以使用"沟通层次图",从事实、感受(判断)和意图三个层面来和对方进行频道对齐;

  • 对于捉摸不透的员工,也可以使用"沟通层次图"或"3F 倾听"来分辨对方表达的内容,为了避免误会,可以做一些回放和复述,使用类似下面的话术:"你是不是这个意思?""你看我的理解对不对?"这样就可以大幅度减少沟通偏差了。

  • 对于如何给员工的表现进行反馈,推荐使用"主动积极式反馈";

第三类问题,关于如何应对"牛人"下属

作为管理者,就要很好地认清自己的角色,认识到自己是团队的带路人和负责人,而不是要和架构师站在一个层次上去争高低输赢的

  • 角色:作为团队的leader,带领而非控制;站在更高的视角,而不是高级工程师对面;
  • 认同:认同高工的价值机器专业性,并给与其发挥空间;
  • 支持:澄清目标、协调资源、帮助官人、协助管事;
  • 约束:评价权限、制约砝码;

第四类问题,关于如何应对一些"刺头"员工

如何定义刺头员工:那些需要你付出非常多的时间和精力去管理的员工,叫做"刺头",也就是管理成本很高的员工;

要改变一人,可以从他的"痛点""痒点"出发,并和他一起制定"迈出第一步"的行动计划,从而去帮他克服掉改变的阻力;

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