第五节 质量设计方法与工具
1 任 务 分 解 法
1.1 概念
任务分解法，又称工作分解结构 (Work Breakdown Structure, 简 称 WBS)****。WBS 指以可交付成果为 导向，对项目团队为实现项目目标并完成规定的可交付成果而执行的工作所进行的层次分解。WBS 详 细 描述项目的可交付成果和范围，即项目的具体内容，但不描述过程或进度计划，不去定义如何或何时生产可交付成果，而是专门局限于描述和细分项目成果和范围。
任务分解法能够将复杂任务分解为多个简单任务，可将项目分解为可管理的活动，可作为项目计划和跟踪的基础。
1.2 WPS 作 用
- (1)便于有效地控制项目；
- (2)便于利益相关者之间的沟通；
- (3)报告项目状况的基础框架；
- (4)清晰各项目工作之间的相互联系的结构设计工具；
1.3 WPS 特点
100%原则是WBS 的核心特点，它体现了 WBS 包括项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付 成果，包括内部的、外部的和中间要完成的，还包括项目管理。100%原则是指导WBS 编制、分解和评价 的最重要原则之一，适用于WBS 的所有层次："子"层次上的所有工作总和应100%完全等于"母"层次上的工作。
同时， WBS 不应包括项目范围以外的任何工作，即不能超出100%的工作范围。100%原则也适用于活动层次。在每个工作包中，由活动表示的工作总和应100%等于完成此工作包所需要的所有工作。
1.4 表示方式
WBS 可以用多种表示方式，如图表、文本、表格形式。无论用何种方式， WBS 均可帮助项目团队更准确地预测成本、进度、资源需求和分配。常用的两种表示方式为层次结构图、提纲或表格式结构。
1.5 WBS 的分解原则
(1)任务分层原则； (2)最小时间原则； (3)责任到人原则风险分解原则； (4)逐步细分原则；
(5)风险分解原则； (6)团队合作原则；
1.6 WBS 的 方 法
(1)类比方法； (2)自上而下的方法；(3)自下而上的方法； (4)头脑风暴法。
2产品质量先期策划 ( APQP)
2.1 APQP 的定义
产品质量先期策划 (Advanced Product Quality Planning,简 称 APQP) 是国际先进汽车企业集团的技术规范IATF16949 中的一项重要要求。 APQP 的内容包括如何对产品设计和开发进行控制，确保产品质量满足要求、提高效率和降低成本。
2.2 APQP 的 作 用
APQP 方法是用以确保产品质量符合要求、增强顾客满意度的一种结构化方法。
APQP 是一个典型的 PDCA 管理循环(计划Plan---执 行 Do---检 查 Check--- 处置 Action) 四个阶段的有序排列，贯穿于产品的整个生命周期。建立一套完整的适用于每个项目的设计开发体系将使公司产品开发充分满足顾客要求，从而提高企业利润。
2.3 APQP 阶段划分
APQP 手册对 PDCA 循环进一步细化，将产品设计和开发过程分成五个阶段。
(1)计划和确定项目阶段------从产品概念提出到项目批准阶段。
(2)产品设计和开发阶段------从项目批准到样品完成阶段。
(3)过程设计和开发阶段------从样品完成到试生产阶段。
(4)产品和过程确认阶段------从试生产到正式量产阶段。
(5)反馈、评定和纠正措施阶段------从量产、交付到客户反馈阶段。、
五个阶段的关系如上图所示。各个阶段在实施时序上具有时间交叉，并不是一个过完全结束才进行下 一个过程，而是根据具体过程特点适时开展所需的活动。产品质量为期策划的目标就是促进所涉及人员之间的沟通，以确保所有要求的步骤能够按时完成。
2.3.1 计划和确定项目阶段
计划和确定项目是 APQP 的第一阶段，这一阶段的核心内容是了解顾客的需求和期望以计划和决定要开发的项目以及项目开发计划的阶段。计划和确定项目模型如下图所示。
2.3.2 产品设计和开发阶段
产品设计和开发阶段是 APQP 的第二阶段，本阶段需要完成全部产品图样和设计文件，并通过样件试 制和试验，验证产品图样和设计文件的正确性、产品的适用性和可靠性、产品满足顾客要求的程度。为了 评定制造过程中可能发生的潜在问题，这一阶段还要进行硼可行性分析。进行产品设计时，不仅要考虑产 品性能、功能方面的要求，还要考虑质量做本、进度、可靠性、生产节拍等多方面的要求。设计过程中，在适当阶段要进行设计评审。产品设计和开发阶段的模型，如下图所示。
2.3.3 过程设计和开发阶段
过程设计和开发阶段是 APQP 的第三阶段，当第一阶段与第二阶段被圆满完成后，即应该开始发展制造系统和试生产质量控制计划，使其产品能达到设计要求。这一阶段的任务是开发一个有效的制造系统，并保证这个制造系统满足顾客的要求、需要和期望。
下图为过程设计和开发阶段的模型。
2.3.4 产品和过程确认阶段
产品和过程确认的阶段是通过小批量试生产对制造过程进行确认的工作阶段。本阶段的任务是验证试 生产运行中是否遵循了控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求，以及正式生产运行之前对有关关注问题进行调查与解决。
2.3.5 反馈、评定和纠正措施阶段
反馈、评定和纠正措施阶段的任务是根据生产过程、产品使用、交付服务中得到的信息反馈，改进产品质量策划中的不足，提高顾客满意度。
反馈、评定和纠正措施阶段的过程模型图如下图所示。
3 质 量 功 能 展 开
3.1 质量功能展开的定义
质量功能展开(Quality Function Deployment,简 称 QFD) 指一种把顾客或市场的要求转化为设计要求、生产制造要求、试验检验要求、售后服务要求等的多层次质量演绎分析方法。
3.2 质量功能展开的内容
QFD 的主要内容包括：确定目标顾客；调查顾客要求，确定顾客各项要求的重要性；根据顾客的要求， 确定最终产品应具备的特性；分析产品的每一特性与满足顾客各项需求之间的关联程度；评估产品的市场 竞争力，据此了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价，确定各产品特性的改进方向；选定需要改进的产品特性，并确定其目标值。
3.3 质量功能展开的四个阶段
四阶段模式是 AST(American Supplier Institute) 提倡的四阶段展开方法，它以顾客需求为起点，经过四个阶段即四步展开，用四个矩阵，得出产品的工艺和生产(质量)控制参数。四阶段模式下图所示。
(1)产品规划阶段
通过产品规划矩阵(质量屋)将顾客需求转化为质量特性(产品特征或工程措施),并根据顾客竞争 性评估(从顾客的角度对市场上同类商品进行的评估，以市场调查获得)和技术竞争性评估(从技术的角 度对市场上同类产品的评估，以试验或其他方法获得)结果确定各个质量特性(产品特征或工程措施)的目标值。
(2)零件配置阶段
利用前一 阶段定义的质量特性(产品特征或工程措施),从多个设计方案中选择一个最佳的方案，并通过零件配置矩阵将其转换为关键的零件特征。
( 3 ) 工艺设计阶段
通过工艺设计矩阵，确定要实现关键的质量特性(产品特征)和零件特征所必须保证的关键工艺数。
(4)生产控制阶段
通过生产控制矩阵将关键的零件特征和工艺参数转换为具体的生产(质量)控制方法或标准。
4 实 验 设 计
4.1 基本概念
实验设计，又称试验设计 (Design of Experiments, 简称 DOE) 。 实验设计是以深入了解分析对象内在运行特征为目的，预先设计一系列试验，通过对试验结果的分析，提炼出有价值信息的序贯过程。
定义中的分析对象可以是任意能够将输入转化为输出的过程或系统，如下图所示。根据物理、化学等 基本原理，过程将输入材料有效地转化为输出(响应)。在物质转化的过程中不可避免地受到各种因素的 影响。特别是在不同于实验室环境的生产过程中，外界因素的影响必然会造成输出的响应值偏离理论上的 目标值。因此有必要将个体作为对象进行分析，了解除基本原理之外的，为个体所独具的运行篇：从而为获得理想的输出创造条件。
对输出有影响的因素称为影响因子，简称因子。因子的类型分为可控因子与不可控因子。可控因子是 指能够被实验者自主调节的因子。例如，化学反应过程中的反应物浓度、反应时间、催化剂剂量等。不可 控因子是指从技术、成本或主观意愿上不能够被实验者主动调节因子。例如，不同温湿度环境下的产品性
能，以及不同的顾客使用偏好。在田口方法中，可控因子被称为控制因子，不可控因子被称为噪声因子。
4.2 实验设计的作用
(1)筛选。从为数众多的因子中筛选出对响应值影响相对显著的因子。因子数量的减少可以为后续 工作减少试验次数。同时，也可以为更加有效地对过程实施监控提供必要的条件。因为，无论从技术上还是成本上考虑，高维过程的监控难度要远远大于低维过程。
(2)优化。找到使响应值达到最优的可控因子的最佳配置。响应值的最优类型主要有三种：望大型、 望小型、望目型。顾名思义，望大型指响应值越大越好；望小型指响应值越小越好；望目型指期望值越接近目标值越好。
(3)稳健性。找到可控因子的合理配置使得响应值受不可控因子的影响最小化。
5 可 靠 性 设 计
5.1 可靠性的内涵
可靠性指产品在规定的条件下、规定的时间内完成规定功能的能力。
(1)规定的条件
指产品使用时的应力条件、环境条件及储存条件等，如载荷、温度、湿度、腐蚀介质等。此外还包括操作技术、维修保养条件等。
(2)规定的时间
指产品的工作时间。
(3)规定的功能
指产品应具有的技术指标。
5.2 可 靠 度
可靠度指产品在规定条件下和规定时间内完成规定功能的概率，记作R(t)。
5.3 可靠性设计
可靠性设计是指为了满足可靠性定性和定量要求，根据可靠性理论与方法，结合以往产品的设计经验和教训，利用成熟的可靠性设计技术，使产品零部件以及整机的设计满足或达到可靠性指标的过程。
可靠性设计是可靠性工程中最重要的组成部分，也是提高产品固有可靠性水平的基本措施。
可靠性设计的关键流程包括识别、设计、分析、验证、确认、监控等阶段。
5.4 可靠性分配
将设计规范规定的系统可靠度指标合理地分配给组成该系统的各个单元，确定系统各组成单元的可靠性指标定量要求，从而使整个系统可靠性指标得到保证。
分配的方法：
(1)等分配法；
- (2)AGREE分配法；
- (3)ARINC分配法；
- (4)评分分配法。
第六节 质量评价方法与工具
1 质 量 评 价 内 涵 与 目 的
1.1 质量评价的内涵
ISO 9000:2015标准将质量定义为"客体的一组固有特性满足要求的程度",这意味着质量是客体满 足要求的一种程度，对于某个特定客体而言，在要求已得到确定的情况下，如何准确地确定该事物的固有特性满足要求的程度就涉及了质量评价。
**质量评价是指应用特定的方法，确定被评价对象(包括体系、过程、产品、服务等)的固有特性满足要求的程度。**所应用的方法可能是基于统计技术，也可能是基于某种结构化的评价方法。质量评价的结果 可能是分级或定量的，如顾客满意的程度，管理成熟度等，也可能是定性的，如是否满足某个准则的要求，对应的是符合性的评价。
1.2 质量评价的目的
质量评价的直接目的是确定"满足要求的程度",这种程度包括对特定准则的符合性以及通过其他一 些定量或定性指标，所表征的对满足要求的程度。但更重要的是进行质量评价的最终目的，而通过获取质量评价的结果，可以实现以下几个方面的主要目的。
(1)识别改进方向
通过质量评价，特别是定量的质量评价，可以识别被评价对象相关特性方面的绩效表现，组织可以围绕绩效表现低的那些方面开展改进活动，进而提升整体的绩效结果。
(2)降低风险
质量评价活动的实施，可以有效识别与要求相关的潜在风险，特别是评价结果显示存在问题或不满足 要求的那些方面，通过对问题的整改，可以在一定程度上减少负面结果的发生，客观上起到降低风险的作用 。
(3)作出科学决策
质量评价的结果，可以为进行科学决策提供有力依据，例如采购活动中，准入决定的提出、改进领域的确定等等。
2 符 合 性 评 价 模 型
2.1 质量管理体系审核
质量管理体系审核是一种典型的符合性质量评价活动，广为人知的是依据ISO9001 标准以及在汽车行 业依据IATF16949 标准所开展的质量管理体系审核，站在质量管理方法与工具的角度理解，质量管理体系 审核是一种系统性的质量管理评价方法，其结果除了对体系运行的符合性作出判断之外，还能够为整个质量管理体系的改进提升指明方向。
2.2 过程审核
除质量管理体系审核之外，在汽车行业，还有一种广泛应用的过程评价方法，即过程审核。过程审核 对产品开发和实现过程及其有效性进行客观分析与评价。汽车行业普遍依照德国汽车工业联合会所发布的 手册 VDA6.3 实施过程审核，目前该手册最新版本是2016年版。作为一种质量管理评价方法，过程审核对于非汽车行业的组织而言，同样也有着广阔的应用空间。
过程审核的整体实施流程与质量管理体系审核基本类似，最主要的区别在于，质量管理体系审核的对 象是整个质量管理体系，而过程审核的对象主要集中在特定产品的设计开发过程及其生产过程中，过程审核输出的结论是判定这些过程是否具备满足相关质量要求的能力。
以 VDA6.3(2016 版)为例，过程审核的主要评价内容有如下七个方面：
- (1) 潜 在 ( 供 方 ) 分 析 (P1)。
- (2)项目管理 (P2)。
- (3)产品策划与过程开发 (P3)。
- (4)产品和过程开发的实施 (P4)。
- (5)供应商管理 (P5)。
- (6)过程分析与生产 (P6)。
- (7)顾客支持、顾客满意、服务 (P7)。
基于 VDA6.3 所实施的过程审核，其实施范围，如下图所示。
基于 VDA6.3 的过程审核与传统的质量管理体系审核另外一个不同之处在于，过程审核是以量化打分的方式来表征符合程度，针对每个评价点，其打分的规则，如下表所示。
表---VDA6.3打分规则
|------------|--------------------|
| 分数 | 对符合要求程度的评定 |
| 10 | 完全符合 |
| 8 | 绝大部分符合，只有微小的偏差 |
| 6 | 部分符合，有较大的偏差 |
| 4 | 小部分符合，有严重的偏差 |
| 0 | 完全不符合 |
在VDA6.3 手册中，详细规定了七个评价方面中相关的评价点以及评分规则。
2.3 产品审核
产品审核是由独立于产品开发部门和产品检验部门之外的人员，站在顾客角度，依照产品标准/技术规 范、合同或供货协议等准则，对产品所进行的独立质量检查和评价其适用性的活动。与体系或过程审核不 同的是，产品审核主要依靠对产品的实测数据(实验室试验和感官评价)或数量化方法而非面谈或提问的
方式进行评价。汽车行业普遍采用 VDA6.5 实施产品审核。
2.3.1产品审核的目的
产品审核的主要目的是通过对产品的客观审核，验证产品是否符合所规定的要求，进而确定产品的质
量水平，即获得产品质量水平的，但不是判断产品合格与否(与检验的区别)。
2.3.2 产品审核的范围
产成品，包括最终检验难度大或易容易漏检、发生故障可能造成严重后果的产品或零部件，也包括对
外购件、外协件、自制件。
2.3.3 产品审核的时机和内容
(1)产品审核的时机
产品审核一般是在"产品包装之后，运往现场之前"这个阶段进行，也可紧接着产成品的检验和试验
之后进行，在某些情况下，也可以从市场上取得产品样本，审核其适用性和对规格的符合性。
(2)产品审核的内容
产品审核主要包括对以下五个方面的检查：
1)产品质量的测试条件，包括对测试产品的量具和仪器的校准情况、测试环境、测试人员的技能和
资格等方面的检查，以保证审核测试的正确性。
2)产品的主要质量特性，包括产品的主要性能指标、安全性、寿命和可靠性、可维修性等。 3)产品的结构，包括产品的尺寸、形位公差、零部件的配合情况等。
4)产品的外观质量，包括对标签或印记的检查、外观的完好性、产品的防护等。
5)产品的包装质量，包括外包装上的标志、产品与装箱单的一致性、包装情况与技术标准和工艺文
件的规定是否符合等。
2.3.4产品审核的整体实施流程
产品审核的整体实施流程，与质量管理体系审核基本类似，如下图所示。
2.4 分层审核
2.4.1 分层审核的起源与内涵
分层审核是戴姆勒克莱斯勒和通用汽车于2005年共同开发的一种质量管理工具，是由组织各层级(包 括基层、中层和高层)的管理人员以一定频次(如基层为每天，中层为每周，高层为每月)所实施的一种标准化的审核活动。用来确定组织内相关操作对要求的符合情况，并持续推进组织实现高水平的过程控制。
2.4.2 分层审核的目的
分层审核的主要目的是在制造系统内部形成逐级审核的流程制度，使整个制造系统执行明确、有效的工艺要求并得到确认审核，从而较大程度地改善制造系统的制造质量。
2.4.3 分层审核的范围及人员分工
分层审核所涵盖范围的重点是与生产相关的过程，例如装配、搬运等。与其他类型的审核不同之处在 于，分层审核是由组织内不同层级的管理人员而非特定、独立的审核员实施。典型的各层级管理人员在分层审核中的分工与做法如下所示。
(1)生产线主管：在每个班次审核某一规定的制造过程、生产线或生产单元。
(2)中级管理者：每周一次，随机选择及审核一条生产线或部门，并确保其下属的生产线主管已完
成相应的审核工作。
(3)高层管理者：每月/季审核一条生产线或部门，并确保其下属的中级管理者已完成相应的审核工
作 。
2.4.4 分层审核的实施方法
分层审核的实施方法与管理体系审核类似，包括查阅文件、现场观察、面谈提问等方式， 一般在审核策划时，会制订检查表，典型的检查表的内容有如下一些方面。
- (1)防错验证记录的检查。
- (2)一次合格率 (FTQ) 的跟进、报告及其反应行动。
- (3)操作者是否遵从标准化作业指示。
- (4)工艺参数是否被正确设定。
- (5)操作者已经获得培训/资格。
- (6)量具是否被校准。
- (7)预防性维护保养是否已完成。
- (8)目视辅具是否存在及可用。
- (9)顾客反馈。
3 成 熟 度 的 典 型 评 价 方 法
3.1 克劳士比质量管理成熟度方格
克劳士比对一个组织质量管理成熟度共划分为五个等级，由低到高分别为：
- (1)不确定期。
- (2)觉醒期。
- (3)启蒙期。
- (4)理智期。
- (5)卓越期。
克劳士比从管理层的认识和态度、质量管理在组织管理中的地位等六个维度分别描述了不同成熟度水 平的典型表征，五个水平与六个维度构成了克劳士比质量管理成熟度方格，组织可以"对号入座",判断自身的质量管理总体上所处的成熟度水平，并可以向更高的成熟度等级努力迈进。
表一克劳士比质量管理成熟度方格
|-------------------|------------------------------------------|-----------------------------------------|-------------------------------------------|------------------------------------------------|--------------------------------|
| 评价维度 | 不确定期 | 觉醒期 | 启蒙期 | 理智期 | 卓越期 |
| 管理层对质量的认识和态度 | 不理解质量是管 理工具，将"质量问题"归咎于质量部门 | 认识到质量管理 或许有价值，但不愿意投入时间和金钱来改进 | 参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，开始支持和协助质量活动 | 参与质量活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识其个人在持续改 进中的角色 | 认为质量管理是 公司管理系统中的基本部分 |
| 质量管理在组织管理中的地位 | 质量是制造部或 工程部门的事，组织内可能没有检验 部门，比较注重产品的评估和分类 | 任命强有力的质 量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分 | 质量部门向管理层负责，所有评估 结果纳入正式报告,质量经理在公司管理层有一定的地位 | 质量经理成为公 司重要的一员，报告有效的工作情况，采取预防施参加与顾客有关的及指派的特别活动 | 质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导 |
| 问题处理 | 头痛医头、脚痛医脚，无法解决题,也没有清楚质量标准，组织内各部门互相攻击 | 组成工作小组来 解决重大问题，但却没有长远的整体 处理问题的策略和 方法 | 建立通畅的纠错 活动沟通渠道，公开面对问题,并有计划地加以解决 | 问题在其发展初 期就能发现，所有的部门都接受公开 的改进建议，并实 施改进行动 | 除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了 |
| 质量成本占营业额的比例 | 不知道多少实际为20% | 报告为3%实际为18% | 报告为8%实际为12% | 报告为6.5%实际为 8 % | 报告为2.5%实际为2.5% |
| 质量改进活动 | 没有组织质量活 动，也不了解这样的活动 | "兴趣所致"时会尝试一些短暂的改进活动 | 完全了解并落实每一个步骤，执行14个改进步骤 | 持续实施14个改 进步骤，并开始"走向卓越" | 质量改进是日常的、持续的活动 |
| 公司的质 量心态 | "不知道为什么我们的质量会有问题 " | 开始怀疑质量问题频发，是否注定是一种常态 | 经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题 | 缺陷预防是我们日常工作的一部分 | "我们知道为什么我们会没有质量问 题 " |
3.2 基 于 ISO 9004 的成熟度评价
ISO9004:2018 标准在其附录A 中设置了质量管理体系成熟度自评工具，该工具基于 ISO9004:2018
标准从第五章到第十一章的条款内容开发，设置有从低到高1～5个成熟度等级，ISO 9004:2018 从第五章开始，每个子条款(总则除外)在该工具中都列明了不同成熟度等级的典型特征，组织可以应用该工具逐条开展自我评价，以确定自身的成熟度水平并识别改进方向。
3.3 基 于 GB /T19580 的成熟度评价
原国家质量监督检验检疫总局于2012年发布了GB/T19580《 卓越绩效评价准则》标准以及GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》两个标准。
《卓越绩效评价准则》标准借鉴了国内外卓越绩效管理的经验和做法，并结合我国企业经营管理的实 践，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也是目前各地进行质量奖评价主要依据。
《卓越绩效评价准则实施指南》标准中，也给出了五个等级的结果的成熟度，如下表所示。
表---Le-T-C-I示例
|------------------|------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| 分数 | 结果 |
| 0%或5% | 一没有报告结果，或结果很差。(Le) 一没有显示趋势的数据，或大多为不良的趋势。(T) 一没有对比性信息。 (C) ---在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的任何方面，均没有报告结果。 |
| 10%,15%, 20%或25% | ---结果很少，在少数方面有一些早期的良好绩效水平。(Le) 一有一些显示趋势的数据，其中部分呈不良的趋势。(T) 一没有或极少对比性信息。(C) 一在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的少数方面，报告了结果。(I) |
| 30%,35%, 40%或45% | 一在对该评分条款要求重要的一些方面，有良好的绩效水平。 (Le) 一有一些显示趋势的数据，其中多半呈有利的趋势。(T) ---处于获得对比性信息的早期阶段。 (C) 一在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的多数方面，报告了结果。(D) |
上表中左侧的分数是百分比，在《卓越绩效评价准则》中，每个结果方面的评分条款均有其满分的分值，在进行成熟度评价时，该评分条款的实际得分，是用满分分值乘以基于Le-T-C-I 所判断的分数百分比得出的。
最终，组织可以汇总对过程、结果的成熟度评分结果，得出整体的得分分值，以表征该组织整体的管理成熟度情况，也可以根据各相关过程与结果的得分情况确定其改进空间。卓越绩效的评价可以由组织自 行实施，特别是在申请相关质量奖的评审时，需要提交自评报告，当然，也可以聘请专业的第三方机构依照《卓越绩效评价准则》开展独立、客观的成熟度评价活动。
4 服 务 质 量 分 析 与 评 价 的 典 型 方 法
4.1 SERVQUAL 模型分析法
SERVQUAL 为服务质量英文"Service Quality"的 缩 写 ，SERVQUAL 理论是20世纪80年代末由美国的市场营销学家依据全面质量管理 (Total Quality Management, 简 称 TQM) 理论在服务行业中提出的一种 新的服务质量评价体系，其理论核心是"服务质量差距模型",即服务质量取决于用户所感知的服务水平 与用户所期望的服务水平之间的差别程度，因此又称为"期望一感知"模型，用户的期望是开展优质服务的先决条件，提供优质服务的关键就是要超过用户的期望值。
其基本模型为： SERVQUAL 分数=实际感受分数-期望分数。
SERVQUAL 将服务质量分为五个层面：有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性。每一层面又被 细分为若干个问题，通过调查问卷的方式，让用户对每个问题的期望值、实际感受值及最低可接受值进行 评分，并由其确立相关的22个具体因素来说明它。然后通过问卷调查、顾客打分和综合计算得出服务质 量的分数。研究表明， SERVQUAL 是一个评价服务质量和用来决定提高服务质量措施的有效工具。
下表为 SERVQUAL 服务质量量表，在具体应用中，组织可以基于 SERVQUAL 服务质量量表设计调查问卷，基于调查问卷的结果识别服务质量的改进方向。
表---SERVQUAL服务质量量表
|--------------------|---------------------------|
| 要素 | 组成项目 |
| 有形性 Tangibles | 1.公司是否具有现代化设施 |
| 有形性 Tangibles | 2.公司的物理设施是否吸引人 |
| 有形性 Tangibles | 3.公司员工的着装是否整洁 |
| 有形性 Tangibles | 4.公司与服务有关的附属物是否具有吸引力 |
| 可靠性 Reliability | 5.公司对顾客所承诺的事情，是否在时限内完成 |
| 可靠性 Reliability | 6.顾客遇到困难时，公司是否有帮助解决的热忱 |
| 可靠性 Reliability | 7.公司能否在第一次就提供完善的服务 |
| 可靠性 Reliability | 8.公司能否在约定的时间内完成服务 |
| 可靠性 Reliability | 9.公司能否坚持无错误记录 |
| 响应性 Responsiveness | 10.公司是否告诉顾客服务开始的时间 |
| 响应性 Responsiveness | 11.公司员工能否向顾客提供适当的服务 |
| 响应性 Responsiveness | 12.公司员工是否总是愿意对顾客给予帮助 |
| 响应性 Responsiveness | 13.员工是否因为太忙而忽略了顾客的需求 |
| 保证性 Assurance | 14公司员工的行为是否让顾客感到信任 |
| 保证性 Assurance | 15.顾客对与公司进行交易是否感到安全 |
| 保证性 Assurance | 16.公司员工是否一直礼貌地对待顾客 |
| 保证性 Assurance | 17.公司员工在回答顾客提问时是否有足够的专业知识 |
| 移情性 Empathy | 18.公司是否会给予顾客特别的关注 |
| 移情性 Empathy | 19.公司是否向顾客提供弹性的交易时间 |
| 移情性 Empathy | 20.公司是否雇佣了能对顾客给予特别关注的员工 |
| 移情性 Empathy | 21.公司是否对顾客所在意的事非常重视 |
| 移情性 Empathy | 22.公司员工是否掌握了一些顾客的需求偏好 |
4.2 5 GAP 模型分析法
5GAP 服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初被提出的。5GAP 模型是专门用来分析服务质量问题的根源，依照5GAP 模型理论，服务的质量问题主要源自以下五个方面的差距。
- (1)不了解顾客的期望(差距1)。
- (2)未选择正确的服务设计和标准(差距2)。
- (3)未按标准提供服务(差距3)。
- (4)服务传递与对外承诺不相匹配(差距4)。
- (5)顾客差距(差距5),即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距，这是5GAP 差距模型的核心，
要弥合这一差距，就要对前述四个差距进行弥合。服务质量差距模型，如下图所示。
4.3 神秘客户
4.3.1 内 涵
神秘顾客通常由独立第三方的人员担任，神秘顾客调查由通过实际接受服务的方式，在服务现场进行 真实的体验活动。神秘顾客一般会针对事前拟好的调查问题，对服务现场和服务活动进行观察和体验评价， 同时，神秘顾客也会制造一些测试性情景或问题，例如人为制造某种紧急的情况，以获取现场服务的有关信息，包括服务环境、服务人员仪态、服务表现、人员业务素质、应急能力等。
4.3.2 神秘顾客调查方法的作用
(1)评估功能
神秘顾客的首要功能是为委托方客观确定服务过程的整体状况，并对服务的软硬件的各个环节进行评估，系统性地找出各个方面所存在的问题。
(2)参考功能
神秘顾客会通过感受和观察委托方的软硬件服务，将相关的服务规范、流程等方面要求与实际执行状况和自身的实际感受三者之间进行比较，从而为服务改进提供参考。
(3)督促功能
神秘顾客的评价结果会转化为相应的改进建议，委托方可以据此有针对性地改进服务。此外，委托方的服务人员会时刻准备着有神秘顾客来调查或评价，更有助于保持一贯的优质服务。
5 顾 客 满 意 测 评
5.1 概 述
顾客满意测评是指通过测量顾客对产品或服务的满意程度以及决定满意程度的相关因素和行为趋 向，利用数学模型进行统计分析得到顾客对某一特定产品或服务的满意程度。通过顾客满意程度信息的获取，为组织改进产品和服务质量、提高经营绩效提供科学依据。
5.2 顾客满意测评
5.2.1 测评的基本原则
在进行顾客满意测评的策划与实施时，应考虑以下几个方面的原则，以确保测评方法、过程和结果的有效性。
(1)资源充分
应配置充分的资源，包括人力资源用于顾客满意测评，并要对这些资源进行有效和高效的管理。
(2)职责明确
与顾客接触的部门可能有销售、物流、质量等部门，应明确在顾客满意测评中各自的职责、并应对参与顾客满意测评的人员分配相应的职责。
(3)方法适宜
应针对不同情况选择适宜的测评方法，以确保测评过程及结果的有效。
(4)持续实施
应根据需要建立持续测评的机制，以不断提高顾客满意程度。
5.2.2 测评过程
- (1)确定测评对象；
- (2)确定测评指标；
- (3)确定测评方法；
- (4)获得测评数据；
- (5)数据处理；
- (6)编写测评报告与应用。
6 质量成本
6.1 概述
质量成本的概念最初是由美国质量专家 A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来，克劳士比在其《削减 质量成本》 一书中，也对质量成本进行了深入详细的阐述。我国曾于1991年12月发布了GB/T13339-1991《质量成本管理导则》标准。
所谓质量成本，其核心含义是：将产品/服务保持在规定水平上所需的费用。包括预防成本、鉴定成本、 内部损失和外部损失，在某些情况下，还包括外部质量保证成本，例如应顾客要求所进行的产品检测、认证等方面的费用等。
质量成本概念的引入，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供了重要依据。
6.2 质量成本的构成
首先需要明确的是质量成本内在的构成及其含义。质量成本的构成，如下图所示。
这其中，运行质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等 。
(1)内部损失
企业内部损失成本是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。
(2)鉴定成本
鉴定成本是指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。主要包括：进货检验费用、工序检验 费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。
(3)预防成本
预防成本是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。主要包括：质量计划工作费用、质量 教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。
(4)外部损失
外部损失成本是指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付 的费用。主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。
外部质量保证成本是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括：
(1)为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用；
(2)产品的验证试验和评定的费用；
(3)满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。
图一质量成本内部构成部分之间的联系及其与总质量成本之间的关系
通过对上图分析，我们可以获得如下几个方面的基本启示：
- (1)存在一个质量成本最低的控制区域。
- (2)适度增加预防成本，可以降低内外部损失。
- (3)降低内外部损失是组织努力的方向。