（一）华为版 IPD 特点一：一定要让研发转身为作战 部队
冲到前台的研发，应主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可制造性、可 服务性，并推动制造、服务的改进。
1）研发从后台冲到前台。就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场 销售，从只对开发交付负责，变成对端到端经营负责。而是主动拉通公司上下游， 向前抓需求，向后支撑可制造性、可服务性，并推动制造、服务的改进。在华为， 研发就是产品竞争力兜底的角色，是公司的基本驱动力，是问题的最后解决者。
2）从小研发转身为大研发。什么是小研发？就是响应式地产品开发，只管就按 照市场部、按照领导的指令做产品开发，把自己定位为一个纯技术部门。所谓大 研发，就是研发要强化商业视角，主动去做价值发现，要抓好路标规划、需求管 理，抓好立项质量，抓好产品上市，就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心 价值。
3）相应地，研发管理体系也要从小 IPD 升级为大 IPD。小 IPD 就是从需求到发 布的开发交付过程，大 IPD 就是包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、 平台、上市等，以及如何抓好 E2E 经营效率，业务流程不断闭环优化，组织不 断匹配，责权利闭环的研发投资管理体系。一个公司的研发管理体系，可以简练， 但不能缺失关键模块。
（二）华为版 IPD 特点二：一定要把跨部门重量级团 队运作起来
组织的设计，一定要靠战略驱动、流程决定、业务架构优化，即战略决定上层组 织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系。
1）基于传统的研发职能部门向上生长出产品线，产品线与各职能部门构成矩阵 组织，产品线端到端拉通。这样就做到了专业部门的效率与产品线的业务负责相 均衡。华为 2003 年的产品线组织变革，拉开了华为后来十多年高速发展的序幕。
2）组织的设计，一定要是战略驱动、流程决定、架构优化。就是战略决定上层 组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系。组织对企业活力、运作 效率非常重要，我们不能凭经验来设计研发组织。
3）任何组织，一定要责权利对等。很多公司跨部门项目团队为什么运作不好？ 很多公司导入 IPD 后为什么效果不明显？关键就是没有给予这些跨部门的重量 级团队足够的权力，核心是预算权、评价权。公司要把预算路径转为先拨付给重 量级团队，然后再由他们二次分配到各功能部门，各功能部门需要通过为重量级 团队提供专业服务和价值平台来获取预算，这是关键。
华为产品线强调了研发组织设计的四个原则：有利于作战、有利于流程、有利于 效率、有利于结果。好像说的很通用，但反复思考并实践后，一定会领悟其真谛。
（三）华为版 IPD 特点三：一定建立有组织、有序的 市场需求管理
屁股决定脑袋，产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量，他天然地站在客 户价值视角、天然地与客户走得近，这是产品管理体系的价值，这是全面需求管 理的价值。
1）华为经历了从订单驱动的开发模式到研发主动管理需求的阶段，提高了研发 工作的提前量、推动了平台和能力的积累，但也造成了研发与市场的博弈。2003 年，华为正式成立 Marketing 体系，产品管理部作为第三方力量，与研发、市场 形成稳定的三角组织，公司的研发方向、需求把握就进入了新阶段。
2）屁股决定脑袋，产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量，他天然地站 在客户价值视角、天然地与客户走得近，以展现自己的独特价值。从此以后，大 约 3-5 年，华为公司就摆脱了在研发方向、需求节奏等方面的被动局面。这是产 品管理体系的价值，这是全面需求管理的价值。
3）在具体的执行上，因为有了产品管理部这样的专业部门、有了 RMT、RAT 这样的专业团队，工作就做得很扎实。譬如，竞争分析就不再潦草应付，而是深 入解剖，不仅是分析友商当下的产品，还通过多渠道了解其动态，不仅做透怎么 学(How to learn），还做透怎么打（How to beat）。
4）产品管理体系的建设，支撑了华为的持续高速有效增长。我们的感受，全面 需求管理是一个企业走向领先的必由之路。
大家可以看到，2003 年对华为公司的研发真是一个转折年，两个里程碑式的动 作：产品线组织建设、产品管理体系建设，驱动了华为公司研发快速从跟随走向 领先！