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1980年，《财富》杂志评选美国最赚钱的20家上市公司中，仅仅10%企业维持成长趋势，40年后，只有一家埃克森美孚公司在。
企业文化是什么？
是企业的首要资产，是组织力的核心，是领导力。
企业文化的三个层次？
制度流程（能看到的），价值观念（理想，使命，价值观），深层假设（意识不到到深入人心）
企业文化的重要属性是什么？
无意识属性，决定着群体的思维模式和价值观。底层认知的假设，决定了组织能力边界。是群体的共同认知，决定了组织能量。
为什么活下去是华为的文化？
起源于2003年《我的父亲母亲》讲，饥寒交迫的记忆是原动力，一生难忘。这是"以客户为中心"的根本原因。
任总说，目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗。我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想。边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。
活下来，是华为公司的最低纲领，也是华为公司的最高纲领！
领导人的行为是文化植入最好的机制。比如：出现问题后立即沟通，推荐贤能，培训出哪些部下。
**企业是由人组成的,这里我们先从人类的四个天赋谈起。人类四个天赋:自我意识、想象力、良知、独立意志，**如下：
第一，自我意识。自我意识是人类特有的知觉现象,它让人类能以旁观者的角度审视自我，从而造就人类有自知和自我管理的能力。因而有超越自我,重塑自我的可能。
第二，想象力。想象力让人类富有创新能力,有跨越时空界限思考问题的能力,也有同理心和成就他人、成就社会的能力。
第三，良知。人类有良知的知觉,才可能使社会和谐，共有合规的社会。
第四，独立意志。什么是独立意志?即面对任何外部的环境,每个人都有选择的自由。企业的生命导向，在于你关键时刻的选择，企业家要承担选择的责任并对选择的结果负责。
**"用尽可能简单的方式做事,但不能将事情本身简单化"。**当我们推动科学管理时,不自觉地把企业人也看作机器。但其实我们面对的是人，如果我们把人当作机器，那么企业肯定是没有创造力的,所以我们要尽量用简单的、模块化的范式动作去经营企业，但是一定要想明白事情的背后并不那么简单。
企业内部的评价体系和激励机制，都在激励着人们成功的欲望，推动着生产力的发展、社会的进步、企业的成功。但在这过程中，也使人们增添了嫉妒、愤怒、焦虑和贪婪的元素，从而使人们心态失衡，忘却了整体，让我们封闭、没有宽容、处事没有灰度。
如果一个企业员工的心态平和，那平和的心态就是企业的心理资本，员工与员工之间的集体奋斗、团结合作、和谐共赢就是企业的社会资本。作为企业家，你每个月肯定会看财务资本，那你花了多少时间去思考企业的心理资本和社会资本?有考虑过吗?企业与企业的不同,很重要的是在这些方面，如果这些做不到，流程也罢，或者其他的，可能都是没有生命力和创造力的。
玛格丽特.惠特利讲到：如果愿景是一个场，设想一下我们会拿出怎样不同寻常的行动来发挥它的影响力。首先，我们要认识到建立愿景是在创造影响，而不仅仅设定一个目标。其次，我们要认识到愿景必须渗透到组织的各个角落，以达到影响所有员工行为的目的。我们来理解这句话，**如果把文化的作用比作场，包括使命、愿景和价值观。**那么，企业文化能否像场一样发挥作用，渗透到每个环节，并且在认识和行动上达到高度一致性？要达到这一境界是十分具有挑战性的。企业文化只有转化为政策，转化为制度，并一以贯之的落实，才能像场一般发挥作用。
资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息
任正非很早就曾在文章中写过这样一段话："资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑持续发展......"
今天，任何一个加入华为的新员工，都会在任正非《致新员工书》中看到这段话。
任何一个组织，久而久之，都会形成自己的"文化"。不是你决定文化，就是文化决定你。
文化自觉性，就是要求企业从一开始重视文化的总结、沉淀、塑造、传承、纠偏。华为文化为何生生不息？知名管理专家谭长春带你了解。
华为崇尚"狼"文化，推崇"床垫文化"。任正非说，企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
任正非经常用"熵"、"耗散结构"等系统科学的概念分析组织的活力与前途。任正非显然受到《熵：一种新的世界观》一书的启发。该书作者根据热力学第一定律，认为任何一个封闭系统，都会因为可利用、有能量的活力越来越少，不可利用的能量沉淀越来越多而不可逆的走向死亡。
2006年，华为的成长有所突破，任正非却提醒员工居安思危："繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。'千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来'，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁"。
企业文化之一：以客户为中心
华为的企业文化中最为重要的一点就是"以客户为中心"。华为认为，客户是企业存在的唯一理由，客户需求是企业发展的原动力。
"我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。"
任正非说，"不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。"
事实证明了华为"以客户为中心"文化和价值观的正确性，华为比那些以自我为中心的企业更成功。
企业文化之二：《华为基本法》
《华为基本法》主体结构有两部分构成：
一是核心价值观，他强调追求什么、不追求什么以及为什么要有这样的追求，这是企业文化的核心内容。
二是基本政策体系，他强调如何追求及系统的做事原则，涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容，这是华为企业文化的具体表现。
在《华为基本法》确定之后，华为内部的每一次运作，都体现出华为企业文化的特质，也都受到华为企业文化的引导和约束。此后，华为管理制度的实施和变革，基本上都是依据《华为基本法》来进行，员工的行为方式也受到这一法则的影响，作为企业文化的总结性纲领，它为所有的华为人提供了行动上指引。
从宏观层面来说，《华为基本法》的出现，是华为企业文化的具体再现，也标志着我国民族企业在培育现代企业文化。以强化内部法制建设促进企业向市场化、国际化、规范化方向发展迈出了实质性的一步。
作为中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，它在业界被迅速传播，成为中国民营企业的企业文化启蒙读本，并也在中国企业的企业文化建设进程中发挥了重要作用。
企业文化之三：以奋斗者为本
在华为官网上，有一段话凸显了华为对奋斗者的重视："我们没有任何稀缺资源可以依靠，只有努力才能赢得客户的尊重和信任。奋斗体现在任何一个为客户创造价值的小活动中，在劳动的准备过程中为充实和提高自己所做的努力。我们坚持以奋斗者为根本，让奋斗者得到合理的回报。"
按照华为的理解，"奋斗者"首先可以为他所服务的企业和客户创造实实在在的价值；"奋斗者"会通过自己的努力和付出，提高自己的综合能力，取得个人成就；"奋斗者"是指能够对整个社会的发展做出一定贡献，同时也对自己所在的领域和行业做出突出贡献，受到社会尊重的人。
企业文化之四：自我批判
凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔；群众对他没意见的干部要重点审查；群众意见很大的干部要分门别类进行识别与处理，若不是品德问题，那么这样的干部是可以培养的，我们还要再给他机会。社会是会自动产生惰性，而不会自动产生创新的，领导干部没有自我批判能力，那么公司很快就会消亡。没有自我批判能力的干部不能当干部。
首先就是要进行流程化改革，在管理制度上消除病变；其次就是要注意干部改变自身的管理模式，完善干部的能力。华为创造新生社区，在这个开放的社区里任何人都可以对他人提出重恳的批评，也可以在里面做自我检讨、自我分析。
实际上，无论是自我反省还是自我批评都和华为的危机意识有关。通过制度上的变革和约束有效的提升员工进行自我批评和积极性，也确保了华为公司内部形成良好的自我批评的氛围。
危机感推动自我批判。华为多年推行的"自我批判"的管理方式，源于对危险的警觉。任正非常常警告公司的高管们：红到极时变成灰，他总是要求高管们多读点古今中外的历史书籍，关注和思考业界同行及历史上种种内朽自毁的悲剧。
2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了"自我批判"在华为历史中的作用："20多年的实践，使我们领悟到了'自我批判'对一个公司多么重要，......，没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，......，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判有多久"。
企业文化之四：狼性文化
何谓企业的狼？狼有三大特征：
1.危机感，远见、视野；
2.奋斗精神、进攻精神；
3.团队凝聚力。
狼群中的老狼不能老，尤其是中、高层管理人员，要有随时准备战斗的状态。
"胜则举杯相庆，败则拼死相救"是华为狼文化的核心。任正非强调，团队的凝聚力什么时候都不能减弱，一旦减弱了，企业走下坡路是非常迅速的，甚至是瞬间的。
企业文化之五：诚信文化
多年来，任正非始终坚持诚信做人、诚信做生意的原则，从来不会对客户弄虚作假，不会刻意将一些残次品卖给客户。华为走到今天就是靠着对客户需求给予宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。
张瑞敏当年为什么要砸冰箱？他难道不知道这些冰箱返工后还能卖吗？但他义无反顾地砸碎了有质量问题的冰箱，相比心疼砸掉的"钱"，他更在乎市场的口碑和自己诚信的品牌。华为公司也有很多类似的故事，比如某次运输华为手机的货车起火，但手机大多没有问题，为了维护品牌形象，对客户负责，华为仍然是选择销毁了这批手机。
企业文化之六：流程型组织
在一个充满各种不确定性的环境中，我们已无法对未来结果进行准确的预测。基于这样的情况，我们应该如何变革我们的组织应对不确定性，以获得成功。麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。
- 如何应对不确定性------获得"调整适应能力"
以快制快，以强大的"调整适应能力"来应对不确定性。传统的组织要想获得"调整适应能力"，需要在以下方面做出努力：
- 第一步：建立具备调整适应能力的小团队
- 建立团队成员之间的互信
在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后"去做正确的事"。 - 目标共享
团队成员必须明确知道到底什么是"正确的事"，一是要让所有人清楚团队的目标是什么，二是要确认所有人都对团队的目标抱有坚定不移的决定（像唐僧一定要到西天取经一样）
通过互信和团队目标信息的分享，小团队可以构建起自身的调整适应能力。如何通过考验看出一个人对于目标的追求是否是发自内心的呢？这简单：实施足够折磨人的团队训练，这样一来，只有那些真正认同团队目标的人才会坚持下来，同时也加强了团队成员之间的信任。
- 第二步：打造小团队构成的大团队
小团队具备调整适应能力后，我们必须在一个更大范围内（整个组织）建立起同样的调整适应能力，才能够在不确定的世界立于不败之地。
打造体系思维：基于"科学管理原理"进行的组织分工虽然提高了效率，但也让组织在横向协作上产生了很多"断点"，也即我们通常说的专业深井，大家都是"各扫门前雪"，最终束缚了组织的效率进一步提升和组织目标的达成。
为了能够跳出专业深井，将横向协作的断点联结起来，我们必须培养体系思维，让所有人获得更多的信息，让他们了解组织的全貌，以确保他们对组织有一个系统的理解。
培养共享意识：信息无法在组织共享是组织失效的根源，各个部门之间相互的信息封锁必须打破，信息共享是体系变革的心脏，只有将信息沟通机制扩展到整个组织，才能够建立起体系思维和良好的协作关系。
- 赋能
面对变化多端不可预测的环境，组织需要战斗前线的人员快速做出反应以解决问题，否则机会稍纵即逝。这势必要求组织进行决策的去中心化。
授权：对于要解决的问题，战斗一线的人员一定比办公室的领导者要知道的多，领导常常只不过是延缓解决问题流程的橡皮图章，有时候甚至会让我们丧失转瞬即逝的机会。在组织中已建立起共享意识后，就可以把决策/行动的权利赋予了解情况的一线人员，也就是赋能。领导者需要做的就是------双眼紧盯、双手放开：时刻监控组织中的各种流程，确保专业深井或官僚主义不会 损害组织的敏捷性。
像园丁一样去领导：作为领导，最重要的并不是一次次的指导下属如何去做，而是要像园丁经营自己的花园一样，培养和营造良好的组织氛围和文化，让组织成员健康的成长，培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来，并且能够根据总体战略，采取最合适的行动。