学习目的和边界
设定学习边界，学到什么程度，解决什么问题，学习目标设定。
比如学产品，学完以后，可以入职公司上班，完成工作上的任务。
- 职场通用能力
- 做事计划能力，保证事项可控。
- 基本文案能力，日常的汇报、邮件。
- 基本沟通能力，能和陌生人聊得下去。
- 大众心理学（用户相关）、历史（经验相关）、美学（设计相关）、技术（研发相关）。
- 基础经济理论，交易、金融、支付、下单等场景。
- 产品专业能力
- 调研能力，问卷。
- 数据分析能力，多少人用了（代表产品解决了问题）、多少人走了（代表产品没解决问题），这两个数据框定产品能力范围，毕竟一个产品只能解决一部分人的问题。多少人用一次，多少人一直用，一直用代表用户留存，留存的用户可以做商业化，商业化的意思是，我帮你解决问题，你给我钱。
- 产品文档能力，用产品文档格式，把每一段用写作能力写完。
- 产品原型能力。
- 需求方沟通能力，需求的定义，聊完后写出目标明确文档，还提供做完后的可量化的价值，口嗨的东西叫 idea。需求表，背景，做什么，结果预测。
- 项目管理能力，项目表：功能、接口人、实现时间、风险和备注。
再提升 扩大学习边界，深挖工作内容，项目复杂性、多项目并行、看需求上下游、老板、同事在做什么，尝试理解他们在做什么，以及和我做的事有什么关系，把点连成面。
学习方法
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看书
看书学的慢，还要找有反馈的机制，来帮助理解和加深记忆，比如AI。
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直属上级
主动找直属上级请教，他有义务帮底下的人成长。
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同岗位的牛人/前辈
要注意人情世故，这些人没有义务帮忙，要提供一些价值比如情绪价值，尊重、感觉看到了曾经的自己。
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寻找崇拜的人
长久尊重的人，在他们身上学习。促使自身学习动力。
实践
理论和实践的差距，理论是抽象，实践是细节，实践的目的是理论说的，但达成路径不能按照理论说的套用。
案例：
用户调研
错误示范：
发放问卷，直接问用户觉得我们产品做的怎么样？有哪些要改进的？等等
没人填，就发钱促使用户填写
填写完后总结，分析问卷数据
得出做的还不错结论
发给老板被骂
错误原因：
没有关注调研的目的是否真正达到，以及调研的方法是否真正可用。
错误点：
发问卷的方式，有适用场景和边界。
发钱、优惠券等高价值的东西，促使填问卷的人为了获得利益瞎填，而不是真正的想法，脏样本很多，调研结论无效。
正确示范：
偏销售系统的调研，针对销售人员做更好支撑，挖掘销售人员真实的需求和反馈。
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先去找销售们，聊天吃饭喝酒。让他们放下戒备，当自己人。
目的：得到真实的反馈。
前提：想要真实的反馈，先让他认为可以说真话。
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拉近距离后，真正开始调研。调研技巧是，不能问太宽泛、太大问题，聚焦于场景、案例下特定的情况。
比如询问刚刚那个客户来了几次，为什么没有更新进度？
总部想法：实时更新进度，用于做渠道跟进。
销售想法：还没聊完，晚上一起改。
比如还有个客户明明有意向，为什么更新没意向？
销售想法：月底了，这个月目标已达成，囤到下个月再用。
方法论：
- 让人进入可以坦诚、真诚说话的场景和情绪。
具体细节：
- 用户愿意填问卷，是基于我们把产品做的更好，对他本身也是有好处的。（解决用户不愿意填）
- 用户在填写问卷的时候，面临把同一个问题用不同的话术问三遍。（解决没有选项、但写起来又麻烦不想写的问题，想办法把问题分的更细，探究用户真实的想法，防止用户欺骗。）
复盘
方法论：
从过去做事的过程中，不管是成功的，还是失败的，不断总结出一些心得，把这些心得抽象、总结出一种通用的方式；在做其他事的时候，尝试应用，提高效率和成功率。
比如马斯克第一性原理：任何一个在物理法则范围内的事，一定有一个通用的原理可以解决。
案例：准备一个给上级汇报的方法论。
老板突然过来说，把项目写个 PPT，大老板要过来问，明天去汇报一下。
- 为什么要做？分析做事的动机和目的。
- 分析完后，思考有没有别的更好的路径可以达成。
- 自身能力，能否胜任，保证有能力胜任这个汇报。
- 时间要求，具体到小时时间段。
- 资源支撑情况。自身不能解决的范畴，外部资源的支撑情况。
汇报不仅仅是汇报，也可以得到一些我们想要的东西，比如项目的推动、更多资源和时间、老板的重视、阐明事情的价值等。
针对这个案例，再次抽象成通用的方法论。
- 凡事都问为什么。
- 奥卡姆剃刀原则，非必要就不做。
- 定位自己的能力边界，需要的资源。不要接一些自己做不到的事。
- 时间观念，做事、开会约好的时间不要迟到，主持会议要对每个参会的重要人员发私聊、邮件。
- 资源支持。做任何事，开会、汇报可以从中得到什么，比如资源支撑、困难的解决方案、风险点等等。开会 4 个事，一定要带 2 个事的结果走。