提前祝大佬端午节快乐。想请教一下怎么管理技术能力比自己更强的同学呢？
有粉丝朋友在我的文章下留言，问怎么管理技术能力比自己强的员工。这真是一个特别好的问题，有很多值得深挖的内容，所以我今天详细讲讲这个事情。
零、 管理的核心
- 领导管理的核心是要完成老板交代的任务。
- 你和你的下属是合作的关系，管理与被管理只是合作关系的一种。
跟着我来想，管理的核心是完成老板交代的任务。那你的下属能力越牛逼越容易完成任务，还是越傻逼越容易完成任务呢？
答案很明显，肯定是下属能力越强，完成任务越顺利对吧。所以正常领导很希望自己的团队里兵强马壮、牛人辈出。
那为什么有人会问出技术比自己好的员工怎么管理这个问题呢？是因为有些人觉得，技术比自己好的人，肯定不会听自己的，所以没有办法管理。
这时候就得看我的第二句话了，你完全可以跟这样的下属以"管理/被管理"之外的别的合作方式来交互。
咱们来回忆回忆，技术大牛们除了在技术以外，还有哪些可能会听从别人的话。
一、程序员的能力模型
在我呆过的大部分企业，程序员的能力模型可以大致分为三大块：技术能力、业务能力、管理能力。
技术能力很容易理解，就是用合适的技术解决合适的问题，并且成本最低。这对于我的文章的受众来说，简直是不言自明的，我就不再废话了。
业务能力就是这个员工对于公司的商业模式有多深刻的理解理解，他懂得公司是怎么赚钱的。因为他懂得公司怎么赚钱，所以他在做事的时候，知道什么事该做什么事不该做；什么事该优先做，什么事不该优先做；知道什么事做到什么时候该停止了。
所以每当公司业务团队遇到问题时，他能在合适的时间给出合适的响应，做出合适的取舍。
对于一家以赚钱为核心的公司来说，这个能力其实比写代码还重要。
管理能力就是协调别人向着某一个目标共同前进的能力，这里的"别人"不止包括下属，也包括上司和兄弟部门，包括一切能协调的资源。
一个人写代码撑死了就是 7 * 24小时，但是如果一个人具有管理能力，他能管理10个人，那这个人为团队带来的生产力在正常情况下就是 8（每天8小时工作） * 5（每周5个工作日） * 10（10个人） = 400 小时，远比 7* 24 多得多。
一个员工如果技术能力很好，但是业务能力不行。你和他合作的方式是替他把控业务决策，替他决定什么该做什么不该做。
大部分程序员的业务能力都很一般，只能从技术角度出发考虑问题，所以他做的事情总是没有办法聚焦在解决团队现在面临的最大问题。所以大多数情况下这种人事倍功半，费了半天劲，绩效很差。
如果你给他指定事情优先级，哪怕你不指导他的技术方案，他拿了很好的绩效，年终奖哗啦哗啦流进他银行账户。你说他听你的，还是不听你的？
就算这个人死脑筋，就是不听你的。但是你的决策是能帮大家赚更多钱的决策，所以这个死脑筋的技术宅下属就成了所有人赚钱的阻碍。
你把他踢出团队，是符合所有人想赚钱的利益的，所以周围的别人也支持你管理他。
这就是我之前所说的，职场就是利益场。
赚不了钱的技术算什么技术？
一个员工技术很好，但管理能力不行，那他负责的事情就推进不下去。他给出的技术方案很好，但是别人不配合他，落不了地又有什么用呢？
他技术能力不好，就协调不了足够的资源做事。如果你能替他协调这些资源，你俩就能一起把事情办好，他的绩效也会变好，你说他听你的还是不听你的？
我举两个非常具体的例子，就是我现在的公司。
我公司现在的开发环境是一个堡垒机，在办公电脑上连上远程机写代码调试。巨不方便，巨坑。卡得要死不说，快捷键都没法使，连个IDE的插件都装不了。写代码真的活活憋屈死。
公司使用这个软件的目的就是为了保证内网数据的安全，为了安全不顾一切。因为之前的管理层根本不用写代码，对于"研发体验"四个字的理解很抽象。
我来了以后就开始推动桌面控制软件，用飞连这种客户端来管控办公电脑的数据安全，让员工可以直接在自己的电脑上写代码调试。写代码效率翻倍，coding的体验也翻倍。
你说我把这个事办成了，大家会不会觉得我牛逼，而对我的意见多听一点？
还有每个公司都会有那么几个性格特别奇葩的同事，所有人一想到要跟他合作就打退堂鼓，他就是全公司所有人内耗的根源。
我们公司也有这么一位，我最近正在推动公司管理层正视这个员工的问题，我想要把这个人开掉。
大家来想一想，虽然我技术不是最牛逼的，但是我的技术实力，足以让我分清每一个争执中的是非曲直。我还有力量把团队中这个毒瘤开掉，你说大家听我的吗？
大家一定明白，人际冲突的压力可比写代码的压力大多了。团队里能解决人际冲突的人才是真牛逼。
还有一种情况，这个员工技术能力，业务能力，管理能力都牛逼。
那这个时候你跟对他所谓的"管理"，就是名义上的一个说法而已。你俩的关系就是纯粹的合作，不需要谁听谁的，遇到事俩人商量着来。
当过领导的人都知道，一个领导每天要面对的决策太多了，又繁琐又细碎。巴不得有人替我能分担一下这些决策呢。
而一个技术业务管理都牛逼的人，大概率也不会跟你纠结到底谁管谁的细枝末节的问题。
二、土生土长的领导
领导，有两种，一种是土生土长的领导，一种是空降的领导。
我们先来讲一下土生土长的领导。
假设你是某一个公司的1号员工，你对公司的业务背景及发展历史门儿清。你跟着公司一起成长，对公司的文化理解也很深刻。
那理所应当新来的人都归你管理。
任何一家公司创业初期能招来的人水平都很一般。想想就知道啊，有本事的人谁会来只有10个人的公司找工作呢？
所以新来的人水平99%比你好。
而这也是公司乐得看到的结果，因为公司要发展，需要越来越优秀的人。
如果你担心比你优秀的人，不服从你的管理，于是你就不招聘更优秀的人，那公司就没办法发展了。于是一瞬间你就成为了公司发展的敌人。
反过来说，公司为了能够发展，就要扫平一切跟这个相关的障碍。
也就是说，即使你技术能力不是最好的，新来的人也应该服从你的管理，除非新来的人的能力比你超出太多。
公司让你做领导，有一半的原因也是为了让你安心。
如果公司搞一个卸磨杀驴的政策，纯靠技术能力pk来决定谁当领导，那中层领导出于自保肯定不招更牛逼的人，公司就没法发展了。
这就解释你之前遇到的很多能力一般的领导，我相信你一定好奇过，这人这么傻逼，老板为啥让他当领导？
明白了吧，老板也是迫于无奈。
所以，在某些方面，机遇比努力更重要。谁让人家运气比你好呢！
就以我现在的公司为例，有一个别的大厂相当于3-2的人来给我做下属了。人家管理能力和技术能力都比我强。但是唯一一点就是我在这个公司最缺领导的时候我来了，所以他就没机会了。有啥办法呢。
三、空降的领导
如果一个老板决定从外面招一个领导空降过来管理当前的团队，一定是因为他有一个非常重要，而且核心的诉求，他100%的确定现在的人解决不了。
他已经反反复复从自己手底下的人筛选过好几次了，实在是没有合适的。
任何组织都更希望从内部提拔干部，因为内部提拔的干部确定性更大。外部招聘的不确定性太高了，外部招聘的人能力行不行观念合不合适，都是风险。
很有可能招一个不合适，再招一个不合适，招第三个还是不合适，直到第四个人才勉强合适。折腾一大趟下去，一年都过去了。
所以，对于空降的领导来说，第一就得明确知道老板这个迫切且明确的诉求是什么。
我每次在面试的时候就会把这个问题问得清清楚楚，具体到事例。然后在面试的过程中就给出我的建议和将会执行的动作。
所以大部分情况下，我能入职就意味着我的老板非常认可我。
空降做领导既难也不难，难的地方是这个团队，一定是个烂摊子;不难的地方是，你的老板已经意识到他是个烂摊子，而且已经付出很高代价去解决。
你至少可以先迎合老板的诉求，走上层路线，站稳脚跟。
在这种情况下，你的下属技术能力比你强，不听你的怎么办？
首先还是按照我上面说的那些方法，逐一去实践，看看情况，能否有所改善。
没有改善的话，直接启动汰换。
很大程度上，你的老板比你更忍不了这帮人。
你要是不进行组织层面的调整，他有可能还觉得你这个人是个老好人，干不成大事。
原来的老员工走了，你肯定让新的人补进来。无论是你还是你的老板，都希望能够招进来更合拍的员工进来，所以让你内推你合作过的优秀同事进公司，就是顺理成章的决策。
话说到这里，我们就反过来，以一线视角来分析这个事情。
一线的员工看到的事实是，新的领导进来以后，立即打击旧势力，排除异己，建立自己的势力。
然后开始各种背后议论，说公司各种办公室政治啥的。
他们一点都意识不到，他们自己就是老板想要解决的问题本身。
四、业务冠军陷阱
业务冠军陷阱是管理学上一个非常重要的概念，它的意思是说，某项专业技术能力达到最强的人，很有可能是做不了管理的。
真正能够做管理的人，反而是那些技术能力在某一领域达到75%分位线的人。
这里面有几个重要的原因，第一个原因是业务冠军常常会局限在自己的业务领域内思考问题。
一个是技术大牛，做决策的时候很容易，只从技术的角度考虑问题，不能从商业市场甚至舆论层面考虑问题的。
而公司的运转却要优先考虑商业市场和舆论层面的东西，然后才是技术层面的东西。
公司是要占领某一个市场空白来赚钱的，他想要提供的是一个产品。至于这个产品用什么技术实现，都是其次的。
我不知道阅读我文章的有没有产品经理，产品经理的感受肯定会很深刻。跟程序员提需求的时候，程序员很容易因为什么不好做/太难了/时间长/成本高等理由拒绝需求。
老板是要赚钱的，赚钱考虑的是投入产出比，如果一个项目投入产出比是1.5，那我投入5000万，五个亿，五十个亿，五百亿，我也去做;如果投入产出比低于1，那即使是500块510块5块钱我都不投入。
大部分技术大牛只能从成本的角度看问题，而不能从投产比的角度看问题。
第二个原因是，凡是这种超级牛逼的技术大牛，通常都是有偏执狂和厌蠢症的。
这种人如果没有这种性格因素，也很难成为技术大牛。
但是这两天素质会跟管理的核心素质相悖。
管理的核心目标是，让一个团队的生产力，随着人数的增长而线性增长。
研发类的工作创造力才是核心增长力。
如果一个技术大牛用偏执狂的方式来管理团队，所有技术方案都按他的思路来，那别人的工作热情就会受到打压，长此以往，团队就很难再成长和进步。
一个团队人一多，就一定会出现梯度，技术能力不成熟的人需要有人辅导。验蠢症的人怎么能辅导别人呢？他们每次看到别人能力不行，就想着把别人踢掉。能入了他的法眼的人全世界有几个，按照他的标准，团队就应该解散。
所以呢，技术能力不如自己的下属，并没有什么大不了的事情，你的老板把你提拔当成领导，也不是因为你的技术能力最好。
不要陷入跟自己的下属比赛技术能力的无聊局面，一旦进入这种局面，你的老板就会立刻质疑你的管理能力。
归根结底，管理能力是跟技术能力完全不相关的另外一种能力。这是独立的一门手艺。