0303 【软考高项】项目管理概述 - 组织系统（项目型组织、职能型组织、矩阵型组织）
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一、基本概念
组织的结构类型决定了项目经理的权威水平、资源可用性以及项目团队的组织方式，对项目的成败有着直接影响。主要的组织结构类型包括：职能型组织 、项目型组织 和矩阵型组织（又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵）。
为了更直观地理解这几种组织结构中项目经理（PM）与职能经理（FM）的权责关系，下图展示了它们在权力谱系中的分布：
权力谱系 Spectrum of Authority 职能型组织
（FM权力最大） 弱矩阵组织 平衡矩阵组织 强矩阵组织 项目型组织
（PM权力最大）
职能型---项目型
矩阵型
注：上述图片来自光头张老师讲义
二、职能型组织
这是最传统、最常见的组织形式。组织按职能划分为不同的部门，如研发部、市场部、财务部、人力资源部等。
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特点：
- 层级清晰：每个员工都有一个明确的上级。
- 专业化分工：员工在各自的职能部门内发展专业技能。
- 项目经理角色 ：几乎没有正式的项目经理 。项目工作被分解到各个职能部门中完成。可能会指定一名项目协调员（Project Coordinator） 或项目联络员（Project Expediter） 来负责部门间的沟通协调，但他们权力非常有限。
- 权威归属 ：职能经理拥有全部权力，负责预算、资源分配和决策。
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优点：
- 专业技能深度高，知识库易于积累和分享。
- 人员使用灵活，专家可以同时参与多个项目。
- 清晰的职业发展路径。
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缺点：
- 部门导向而非项目导向：部门利益可能优先于项目目标（"部门墙"厚）。
- 沟通和协调效率低下：跨部门的沟通需要通过职能经理，决策缓慢。
- 无人对项目的最终成功负全责。
- 项目响应速度慢，客户关注度低。
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适用情况：主要进行标准化产品生产或运营工作的组织；项目工作较少且主要在部门内部完成的组织。
二、项目型组织
在这种结构中，团队完全为项目而组建，项目经理拥有最高的权威。
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特点：
- 团队专职化 ：项目成员通常从各职能部门脱离，全职投入到项目中。
- 项目经理角色 ：拥有高度的独立性和绝对的权力。对项目资源、预算和决策有完全的控制权。
- 权威归属 ：项目经理是项目的绝对核心。
- 结构：组织由多个并行的项目团队组成，每个团队就像一个独立的"小公司"。
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优点：
- 指挥线清晰，决策速度快，效率高。
- 团队专注度高，对项目目标高度忠诚。
- 沟通路径简洁有效，主要在项目团队内部进行。
- 对客户响应迅速，客户满意度高。
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缺点：
- 资源冗余和低效：每个项目都可能需要自己的专家，导致重复配置，成本高。
- 专业技术知识难以在项目间共享（"知识孤岛"）。
- 项目结束后，团队成员会面临"项目后焦虑症"，不知道下一步去向（项目完成后岗位的不确定性）。
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适用情况：大型、复杂、对公司至关重要的项目；项目周期长、需要高度专注的项目；多项目管理的企业。
三、矩阵型组织
矩阵型组织是职能型和项目型组织的混合体 ，旨在兼顾两者的优点。员工通常同时向职能经理 和项目经理汇报工作。根据项目经理和职能经理的权力大小，可分为三种类型：
3.1. 弱矩阵
- 特点 ：更接近于职能型组织 。项目经理的角色更像是项目协调员 或项目联络员 。职能经理负责管理项目和分配资源。项目经理主要负责跟踪进度、收集信息、促进沟通，但没有正式权力。
- 优点：比纯职能型组织能更好地响应项目需求。
- 缺点：项目经理权力很小，推动项目困难。
3.2. 平衡矩阵
- 特点 ：项目经理和职能经理权力平衡 。项目经理负责项目的定义、执行和完成 （如制定计划、分配任务、管理进度），而职能经理负责提供资源和管理专业技术（如人员派遣、技术指导、质量保证）。
- 优点：在职能专业化和项目焦点之间取得了良好平衡。
- 缺点 ：容易产生双重汇报的冲突和困惑，对沟通要求极高。
3.3. 强矩阵
- 特点 ：更接近于项目型组织 ，但职能部门依然存在。项目经理拥有大部分权力 ，可以全职领导项目团队并对项目决策有主要影响力。职能经理主要负责提供资源、培养员工和发展专业技术。
- 优点：项目经理拥有较高权威，能有效推动项目；同时又能从职能部门获得稳定的专业支持。
- 缺点：与平衡矩阵类似，存在双重领导的问题，管理和沟通成本高。
3.4. 矩阵型组织的通用优缺点：
- 优点 ：
- 能有效利用资源，专家可以在多个项目间共享。
- 能兼顾职能的专业性和项目的目标性。
- 项目结束后，团队成员有"家"（职能部门）可回。
- 缺点 ：
- 双重汇报关系容易导致冲突和权力斗争。
- 对沟通和协调的要求极高，管理复杂。
- 需要大量的规章制度和协调会议，决策过程可能被拖慢。
四、总结对比
| 特征 | 职能型 | 矩阵型 | 项目型 |
|---|---|---|---|
| 项目经理的权威 | 很少或没有（项目协调员） | 弱矩阵 < 平衡 < 强矩阵 | 高至几乎全部 |
| 管理项目预算者 | 职能经理 | 项目经理与职能经理共同管理 | 项目经理 |
| 项目经理的角色 | 兼职、部分时间 | 全职（尤其在强矩阵中） | 全职 |
| 项目行政人员 | 兼职、部分时间 | 兼职（或全职） | 全职 |
| 资源可用性 | 很低（需向职能经理借用） | 中至高（与职能经理协商） | 高（直接控制） |
| "项目后焦虑" | 低（有"家"可回） | 低（有"家"可回） | 高（项目结束即失业） |
选择建议 ：没有一种结构是完美的。组织应根据其战略目标、项目特点、组织文化和环境 来选择最适合的结构。许多现代大型企业（尤其是IT、咨询、工程公司）普遍采用强矩阵型结构，以在保持专业能力的同时，具备强大的项目交付能力。
五、PMO
5.1 PMO 介绍
PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
- PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
- 为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO可以：提出建议；领导知识传递；终止项目；根据需要采取其他行动。
- PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：
- 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
- 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
- 指导、辅导、培训和监督；
- 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
- 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
- 对跨项目的沟通进行协调。
5.2 PMO 类型
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支持型：支持型PMO担当顾问的角色， 向项目提供模板、 最佳实践、 培训， 以及来自其他项目的信息和经验教训。 这种类型的PMO其实就是一个项目资源库， 对项目的控制程度很低。
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控制型：控制型PMO不仅给项目提供支持， 而且通过各种手段要求项目服从， 这组织系统种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。 他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、 格式和工具；三是遵从冶理框架。
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指令型：指令型PMO直接管理和控制项目。 项目经理由 PMO指定并向其报告。 这种类 型的PMO对项目的控制程度很高。