华为项目管理的43210法则

华为项目管理 43210 法则的适用范围可简化为三类，核心是覆盖全生命周期、适配多场景：

华为内部核心业务

适配通信技术研发、全球设备交付、市场拓展、内部管理变革等各类项目，支撑 "以项目为中心" 的运作模式。
外部各行业、各规模企业
1. 中大型企业：解决跨区域、跨部门复杂项目（如数字化转型、生产线搭建）的管控难题。
2. 小微企业：简化运用核心逻辑，快速推进小型项目（如新品试产、区域推广）。
3)覆盖行业：科技、制造、零售、服务等多领域，也可作为企业项目管理的培训工具。
日常工作与生活场景

适用于碎片化的 "小型项目"，比如工作中的研讨会组织、新员工培训筹备，生活中的旅行规划、装修筹备等，用 "定目标 - 做规划 - 抓执行 - 控风险 - 闭环交付" 的逻辑高效推进。

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华为项目管理10大模板(可直接套用,非常实用)

PART.0 1

项目管理概述

PART.0 2

4步开好头

第一步：识别价值

这是项目的核心原点，要明确项目的核心价值，像战略价值、商业收益、团队成长等都在其列。识别时需找到真正受益方，挖掘其核心痛点而非表面需求。比如客户提出要设备升级，背后可能是提升生产效率的需求，项目价值就围绕满足这一深层需求界定。且价值管理会贯穿项目全程，后续立项、沟通、决策等环节都要以价值为依据。

第二步：明确目标

目标是价值的具象化落地，需遵循 SMART 原则制定。也就是说目标要具体，可用数据指标描述；要可衡量，有客观标准判断是否达成；要具备可达成性，同时带有一定挑战性；要和项目价值强相关；还要设定明确时限。比如项目目标可设定为 "3 个月内完成某通信模块优化，使设备运行稳定性提升 20%，研发成本控制在 50 万元内"。

第三步：识别干系人

找出所有影响项目或受项目影响的个人、群体或组织，像客户、团队成员、供应商、公司管理层等都属于干系人。之后按干系人的影响力和利益相关性分类，制定差异化管理策略。例如对影响力大、利益相关度高的核心客户要重点对接，及时同步进度；对影响力小、关联度低的群体则做好定期简要告知即可。

第四步：建立团队

组建技能、性格甚至人脉互补的团队，明确各成员的角色与分工，同时制定团队运作规则。针对团队形成期、磨合期等不同阶段采取对应管理方式，比如磨合期及时化解成员间的协作冲突，尽快推动团队进入规范协作状态，让团队围绕项目目标高效配合。

PART.03

3步规划妥

第一步：明确范围

明确项目必须完成的工作边界，避免范围蔓延。通常会制作 WBS（工作分解结构），把整体项目 100% 拆分成小任务，要求单个任务周期不超 2 周，且每个任务都有明确的责任人与验收标准。比如客户交流大会项目，就可将范围划定为制定方案、嘉宾邀请、会务保障等核心工作。

第二步：指定计划

制定科学的进度计划，常用关键路径法锁定工期最长的核心路径，这一路径的耗时就是项目最短完成时间，且该路径上的任务延迟会直接拖慢整个项目。同时计划制定会分层推进，既设定阶段性的里程碑目标，也做带冗余量的详细计划，还会通过资源平衡，从非关键路径调配资源保障关键路径进度。

第三步：识别风险

精准预估人力、物料、技术等各类资源的投入成本并制定预算。过程中明确成本控制节点，跟踪资源使用情况，避免不必要的开支，同时结合进度计划动态调整成本分配，确保项目始终在预算范围内推进。

PART.0 4

2步做和控

第一步：有效监控

监控的对象既包含项目 "硬性" 指标，也涵盖 "软性" 要素。硬性方面要盯紧目标达成度、任务进度、关键资源消耗、成果质量等，比如通过定期报表核对研发项目的技术指标完成情况、生产项目的物料供应是否匹配进度；软性方面则要关注团队氛围、跨部门协作关系等。监控时还需配套对应策略，像对高频出问题的环节重点巡查，同时建立冲突解决机制，当遇到资源分配、任务优先级等矛盾时，以项目价值和客户利益为核心权衡解决。

第二步：管理变更

项目推进中需求、环境等变化很常见，这一步需按不同阶段做好差异化管控。早期要主动建立变更意识，合理的变更可灵活接纳；中期面对变更需全面评估其必要性，测算变更带来的成本增加、工期延误等代价，再决定是否推进；后期则需慎重对待变更，若变更影响过大，可考虑评估是否要新启动专项项目来落地。比如客户临时提出产品功能调整，需先核算研发成本与周期影响，再结合项目价值判断是否执行变更，避免盲目调整导致项目混乱。

PART.0 5

1步终为始

全面项目评价

评价会围绕 "事成" 和 "人爽" 两个核心展开。一方面看 "事成"，核查项目是否实现价值闭环，比如范围是否达成预期、进度是否符合计划、成本是否控制在预算内、风险是否有效管控等，以此判断项目是否达到预设的商业和战略价值；另一方面看 "人爽"，评估客户满意度、团队协作效率以及周边协作部门的反馈，同时衡量团队成员在项目中是否获得技能提升、经验积累等成长。

系统知识收割

这是该步骤的关键，避免项目经验随项目结束而流失。收割会贯穿项目关键节点与收尾全程，不仅要整理显性知识，比如项目方案、技术文档、各类报表等可量化的书面材料；还要挖掘隐性知识，像团队在解决突发问题时的实操技巧、跨部门协作的高效沟通方式等。之后会通过复盘会议等形式，将这些知识整理归档并在组织内部分享，为后续类似项目提供可参考的模板和避坑指南。

PART.0 6

不做经营，一切为0

课程总结

PMP®项目管理认证