本文介绍了产品管理的第一性原理，即"最大化使命的影响"以及"通过他人达成目标"，并通过体育教练来类比产品经理，剖析了产品管理的基本原则。原文：The First Principles of Product Management
我所认识的一些最出色的产品经理都会基于第一性原理来做决策，第一性原理指的是"无法从任何其他命题或假设中推导出来，最基本的、基础性的命题或假设"。
一个例子是我们为开发者平台团队所提出的要求："所有平台功能都应像乐高积木一样"，意思是开发者在构建应用时应能够任意组合使用各种功能，这些功能应当像乐高积木一样具有互操作性。
第一性原理思维有助于产品经理，随着公司规模的扩大，让产品经理能够以团队成员和利益相关者都能理解的方式沟通，从而有助于对过去、现在和未来的决策理由达成一致，让团队能够在同一方向上迅速行动，并在产品经理不在场的情况下做出明智的权衡。
产品管理的第一性原理是什么？
如果第一性原理能帮助产品经理让团队围绕产品中最重要的部分达成一致，那么也能帮助产品经理思考产品管理这门技艺本身。
这就是本文所要探讨的内容：产品管理中那些无法推导出来的基本主张和假设是什么？
左脑思维，右脑思维
产品管理的第一性原理可以归纳为：
A. 最大化对使命的影响：制定产品策略，在给定一系列输入的情况下，使对组织使命的影响最大化。
B. 通过他人达成目标：产品经理自己并不直接构建或运营产品，而是让身边的人做得更好。
这两个原则分别代表了大脑的左右两侧，左脑思维以逻辑、研究和严谨为特征，右脑思维则以创造力、直觉和同理心为特征。
出色的产品经理会将这两个原则融入所有决策之中，他们所做的一切都应源于此。
原则 A：最大化对使命的影响
公司内所有员工的重心都应在于实现公司使命，无论这一使命是赚取数十亿利润、创造社会效益，还是两者兼而有之。
为此，公司里的绝大多数人都直接致力于为客户提供产品/服务：有人打造产品（工程师和设计师），有人将其推向市场（市场营销和销售人员），还有人为现有客户提供帮助（客服人员）。
产品管理本身并不直接为客户构建或运营产品。相反，其核心职责在于展望未来，并告知产品的构建者/运营者实现目标的正确路径。这条路径也被称为产品策略，其中最出色的策略是那些能最大程度对使命产生影响的策略。
定义产品策略是一项重大责任......产品经理应该如何做到呢？通过审视三个输入因素：
- 目标是什么？
- 周围环境传递出什么信号？
- 存在哪些人力、资金和时间方面的限制？
产品经理利用这些信息来判断实现使命的正确路径。
1. 目标是什么
一切始于目标。如果不清楚自己应该去往何方，那你甚至都不应该动身，因为你很可能会离目标越来越远。
我认为产品经理存在的最大问题在于没有花时间去真正理解目标本身。他们或许能够背诵使命宣言，但是否真的理解其背后的根基呢？我指的是宣言产生背后的客户假设、公司为实现这一目标而打算坚守的道德、伦理、设计界限，以及这一宣言所设想的未来愿景。
优秀的产品经理会不断向高层提出尖锐问题，以深入了解那些定义了使命的关键原则（第一性原理）。对这一内容理解得越透彻，实现目标的路径就会越清晰准确。
产品经理还需要了解其他团队是如何为这项工作做贡献。尤其是在大型公司中，协调所有团队的工作能够避免发生冲突，更重要的是，还能为各团队创造合作机会，从而加快项目的推进速度。
只有当产品经理确信自己清楚所在公司的目标，以及周围其他团队的目标之后，才能有效设定自己团队的目标，而这些目标又必须清晰的与更广泛的使命目标相衔接。
2. 环境所传递的信息
大多数计划起初都朝着目标直线前进，但实际路径却并非如此。既不可能预见到前方所有障碍，有时目标又太过遥远，以至于无法总是确定自己是否偏离了方向。为了避免这种情况，产品经理必须倾听外部环境，以发现、预测并修正路径。
需要寻找的环境信号主要有两类：
客户反馈数据 是指所收集的关于客户使用产品方式的定性和定量数据集合。这些数据就是目标的"信号"，当这个信号变得越来越强烈时，就表明没有偏离目标太远。
市场信号 就像是"小行星预警信号"，代表着世界格局的变化，这些变化会影响业务发展路径。它们指的是竞争、政治和经济社会环境方面的变化，这些变化会对公司和客户产生影响。
持续关注公司外部世界对于出色的项目管理而言至关重要。而从客户那里听到的内容则是达成目标的最有力证明。
3. 存在哪些人员、资金和时间方面的限制
火箭飞船能够行驶多远取决于所携带的燃料、机组人员的素质以及利用其他天体（如木星）的引力助推的能力这一受时间限制的因素。同样，产品团队发布产品的时候，也会受到 资金、人员和时间 限制。产品团队的任何一次任务都会受到这三方面因素的限制。
产品团队的 成员 往往是最主要的制约因素。然而，很多时候人们仅仅将这一制约因素视为参与产品的开发人员数量（这确实是其中的一部分），但实际上，团队成员的实际技能和经验水平才是更为重要的因素。
就像你不会让美国国家航空航天局的新手团队执行首次火星任务一样，有些项目超出了某些团队的能力范围。这并非他们的过错，更不用说他们的最终能力了，但这是产品经理在规划未来方向时必须充分理解的重要内容。需要明确的是，这不仅适用于产品经理本人，也适用于其他人。他们需要有自我意识，能够意识到自己是否承担了超出自身能力的任务。本文后续部分将进一步探讨这方面的问题。
资金 也是制约因素，关系到团队能否招聘到合适的人才（薪资待遇）、能否为他们提供工作条件（如办公场所）、能否运营产品（服务器及技术支持）以及能否进行产品推广（营销活动）。
如果把所有的资金都用于支付员工薪酬以组建最优秀的团队，却没有为他们提供工作场所，也没有钱用于营销，那么最终将很难吸引客户来购买产品。这样做显然是很愚蠢的。
大多数公司都已将产品管理团队所面临的诸如管理费用、运营成本和营销成本等复杂问题进行了简化处理（以便能够专注于产品和分销工作），但重要的是，产品管理团队要明白资金并非无限。在这些限制条件，产品管理团队在制定策略时需要考虑资金影响因素。
时间 是最大的制约因素，因为与其他两者不同，一旦时间耗尽，就再也无法补充。时间代表着现实。那些尚未发货的产品尚未产生任何价值，这就是现实；竞争对手每天都在抢占市场份额，这也是现实；而公司的资金下个月就会耗尽，这也是一种现实。
产品经理必须善于管理时间，必须确保不错过重要的机会窗口，做出正确的权衡，并将时间有效运用起来，以此作为促进团队执行工作的有力手段。
正确的路径（产品策略）在于这些要素的结合
当产品经理们明确目标、了解环境并尊重限制条件时，便拥有了构建出色产品策略所需的必要要素，而这种策略恰好处于这些要素的交汇点上。
这种简化的类比或许会让人觉得这很容易，但我明确说明一下，制定良好的策略其实是非常非常困难的。事实上，尽管我有足够信心来写这篇文章，但并不确定自己在实操中是否总能找到正确的策略。这实在是太复杂了。
在这一部分中，我还想传达的另一个重要信息是：产品经理需要具备极广的知识面，以便将信息有效整合到战略中。对工程、用户体验、数据、财务、组织设计、运营、研究、营销等方面有足够了解，能够使你整合信息的能力更加高效，从而使战略更有可能取得成功。
很多产品经理都会被这一现实所吓倒，于是便采取专门从事某一领域工作以及将该领域的思考工作外包给其他团队的方式来应对（比如"市场营销部门会想办法进行推广"）。我真心认为这种思维方式是适得其反的，还会限制你的潜力。尽管听起来很可怕，但你必须努力去掌握所有知识。要克服这种恐惧心理，同时也要明白，实际上也不可能什么都知道。
原则 B：一切事务皆通过他人来完成
以火箭飞船为例，你认为产品经理是谁？是那位在"目标星球"上插上旗帜的人，还是飞船上的宇航员之一？
答案并非如此，这位产品经理实际上就是地球上的指挥中心人员。他们的职责是为那些正在为任务而冒着生命危险的宇航员提供支持（好吧，产品开发工作可没那么重要，但你明白大概意思就行）。作为产品经理，绝对不能------绝对不能------忘记你的一切成就都是通过他人来实现的。
对不起，你甚至都不在那艘宇宙飞船上 🚀。
等等，为什么那么多关于产品经理的文章都宣扬产品经理应该"样样通，什么活都干，甚至包括编程、营销和设计"呢？
"不惜一切代价完成任务"的心态并不能使你成为优秀的产品经理，而只会让你成为一名出色的员工。当产品经理在编写代码、撰写支持文档或者设计产品时，这么做（大概率）会阻碍产品按时交付的关键进程。他们是以公司员工的身份践行自己的价值观，而非以产品经理的身份行事。
每个人（不仅仅是产品经理）都应该具备这种心态。如果一位工程师同时在营销方面也很出色，而正是这一点阻碍了团队的进展，那么他们就应该挺身而出提供帮助。但这并不会使他们成为更出色的工程师。产品经理经常需要负责大量工作的原因在于，作为团队中唯一不需要负责实际构建工作的成员，当工作进度落后时，他们理应率先主动承担责任，但这与产品经理本身的职责是完全不同的。
通过他人来完成所有事情是产品管理中不可或缺的第一性原理，因此为了更深入探讨这一主题，我们将彻底改写类比方式。
产品经理就像是运动队教练。
对于产品经理应如何理解自身职责而言，没有什么比将自己比作篮球、排球、足球等团队运动的教练更具说服力的类比了。下面就是这些类比如此贴切的原因......
教练不参与比赛
教练不亲自上场比赛。他们被聘请是为了支持球队，并通过帮助球队提升个人和整体能力来履行这一职责。他们会被评估------无论是球队还是老板都会进行评估------依据的就是比赛成绩。通常情况下，如果球队未能获胜，被解雇的将是教练，而不是球员。
产品经理并不负责产品开发、市场推广或提供技术支持，他们被雇用的目的是为团队提供支持，以帮助实现公司目标。产品经理通过让团队成员在产品策略（原则 A）上达成一致（这一点至关重要），并营造良好的团队氛围，来帮助团队充分发挥个人和集体潜力。通常情况下，如果团队未能创造出色的产品，应该解雇产品经理，而不是团队成员。
教练的执教风格取决于教练自身的技能水平以及球员们的实力。
当我最初将产品经理比作教练时，你脑海中的场景是什么样的呢？
你是否将教练视为家长，而将球队视为一群孩子？还是说球员们就像勒布朗那样，直接指挥教练该怎么做？还有那些负责包扎手腕的助理教练呢？
如果你是一名刚从大学毕业的产品经理，加入了由经验丰富的工程师组成的项目团队，那你究竟为何还要担任领导角色呢？你根本不应该这么做，因为你没有足够经验来支撑这种做法。但这并不意味着你就毫无用处。
产品经理需要具备很强的自我认知能力，以便能够判断何时应领导团队、何时应与团队成员合作，或是何时应给予团队支持。
在上述框架中，"技能"指的是所有能力、经验、成就以及工作态度的总和。以下是我将其应用到职业生涯中的方式：
当我在一个由应届毕业生组成的团队中担任产品经理时，会采取非常直接的领导方式。我会明确制定框架、设定目标，甚至会指明如何组织项目的执行流程。这样做是有道理的，因为我已经成功完成过项目，而团队成员们却并没有。
当我和能力相当的团队成员一起工作时，对于所有关键决策，都会倾向于采取合作的方式，并努力让团队中的每个人都认同我们的战略和执行方案。需要明确的是，产品经理理应在任何情况下都追求合作，但这种能力上的相对差异使得这种合作尤为重要。
最后，当与比我更有经验、成就更高的团队合作时，我会回归到助理教练或培训师的角色。我会思考：怎样才能帮助团队？你们的工作中有哪些低效的部分我可以来帮忙？我会扮演纯粹的支持角色。例如，我会先向经验丰富的团队询问他们的愿景，然后围绕愿景提出一系列问题，以深入探讨他们的第一性原则和策略。接着将所有信息整合成文件，并与他们进行协调，以确保能体现他们的愿景。我会和公司就这个策略完全保持一致，就像这是自己制定出的策略一样。我仍然能够做好我的工作。
请注意，在所有情况下，产品经理仍需负责制定产品策略，但实现这一目标的方式可能会大不相同。
毫无疑问，未能理解团队成员与产品经理之间这种相对能力的差异，是产品经理失败的首要原因。他们错误解读了实际情况，不知不觉将产品经理等同于小型 CEO，从而立即失去团队成员的信任，而要重新赢得信任则需要花费十倍的时间。
当球队获胜时，受到庆祝的是球员们，而非教练。
当球队获胜时，人们很少谈论教练。产品团队也应如此。如果团队做出了令人难以置信的工作，他们理应受到关注。
教练需要知道每个球员做什么效率最高
如果一个人连比赛规则都不清楚，那他是无法指导团队的。你需要对团队中每一位成员所付出的努力抱有同理心和尊重。
这比仅仅深入了解什么是容易构建的、什么是难以构建的要更有意义得多。还涉及到理解什么是有趣且能激发智力的工作，什么是单调且重复的工作。没有哪个团队会因为做之前做过的工作而受到鼓舞。当工作变成仅仅是为了拿到薪水，随之而来的是工作本身也就不再那么具有创造性和启发性了。
对于产品经理而言，尊重这一点能够促使你为团队创造有利于成员成长并实现公司目标的项目环境。当你营造出这样的环境时，最终结果就是每个人都能产生强烈的归属感和投入感。
当队长登场时，教练们便会退到一旁，让队长来主导比赛。
作为团队成员，从教练那里听到自己未能完成任务这种说法是一回事，从与自己付出同样努力的人那里听到同样的话则完全是另一回事。而作为教练，当队员中出现一位能够引领团队、让其他人对自身表现负责并激励他们提升自我的人时，就具备了打造最高效团队的基础条件。
在产品团队中，这个人通常是工程负责人或用户体验负责人。一旦出现这种情况，要心怀感激，并努力进一步提升他们的在团队中的影响力，还要让他们成为你的导师，同时也要成为你的联合创始人。
通常情况下，在动态管理模式中，产品经理会继续主导战略规划，而队长则负责执行工作。然而，产品经理也应当愿意"放弃"战略规划，只要能让队长保持投入，并让他们有真正的掌控感。这时就需要抑制自己的自尊心了。能够找到愿意担任领导角色的人实属罕见，所以如果队长脱颖而出，就要竭尽全力加以利用（但也要进行监督）。
教练们会确保团队进行训练，并保持最佳竞技状态。
教练们并非把所有时间都花在观看录像回放和与团队商讨策略上，他们还会确保团队定期进行训练，以便能够发挥最佳水平。
对于产品团队而言，对应的便是产品开发流程。无论你是坚定采用敏捷/Scrum 方法，还是完全"无流程"（注意：即便不承认存在流程，实际上也是有流程的），又或者介于两者之间的任何方式，教练都需确保团队能够遵循一种流程，从而让团队能够发挥最佳工作水平。需要指出的是，每个团队和教练组合所适用的最佳流程都会有所不同。
教练们会提升团队的活力水平和心理状态
对于许多产品经理来说，这种理念可能不太容易接受，但每当我发现某个团队似乎对工作缺乏热情或者显得疲惫不堪时，就会向产品经理施压，要求他营造更健康的工作氛围。
这当然很难，因为人是复杂的，每个人的动力来源各不相同：有些人需要鼓励，有些人需要挑战，有些人需要朋友，还有些人在不同阶段需要这三者的结合。产品经理需要找到方法，了解团队成员的内心动机（即他们存在的第一性原理），然后在此基础上构建工作的意义和目标。
这种理念可能会让人觉得有些自吹自擂，但对教练和产品经理而言，这是正确的理念。打造一支充满活力且尽心尽力的团队是取得成功的关键，而能够实现这一目标则是优秀产品经理和领导能力的最高境界。
从长远来看，除了第一性原理，其他一切都无关紧要。
深入探究产品管理的第一性原理会发现，它需要左脑和右脑同等程度的投入，兼具艺术与科学的特质，既有高度理性的一面，也有高度感性的一面。
正是这两种思维方式的对立性，使得产品管理既复杂又令人兴奋，同时又充满挫败感。
对于产品经理而言，成功意味着要同等重视这两项原则，制定能最大程度提升使命成效的产品策略，并以教练的视角通过身边的人来完成这一使命。
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