**导语｜**当上海银行的海小慧让老年用户使用手机银行的门槛直降 50%，当华夏银行的风控数字员工把贷款审批时效提速 90%，当建设银行的 RPA 平台一年省下 271 万小时工时 ------ 这些真实发生在银行业的效率革命，背后都站着同一个新角色：数字员工。而随着应用深化，数字员工的管理与落地难题也逐渐浮出水面。
为此，我们特别邀请到富邦华一银行信息科技部副总经理、腾讯云 TVP 屈新春，从技术落地到组织协同，从风险管控到社会责任，手把手拆解银行数字员工的管理密码，带你探索这场人机协同革命里，银行到底该怎么干。
作者简介
屈新春，富邦华一银行信息科技部副总经理，曾经在世界 500 强通讯设备公司担任 3G/4G 算法工程师，2012 年加入银行业，从事过银行核心系统、渠道系统、支付系统开发和技术管理，作为高级架构师曾参与 150+ 银行科技输出。
自 2019 年加入富邦华一以来，作为主要技术负责人，牵头完成多项关键系统建设与重构，包括互联网贷款、信用卡、数据仓库、开放银行、手机银行、分布式核心系统等，显著提升银行数字化服务与业务支撑能力。在技术层面，率先引入分布式服务治理、微服务及分布式架构，并成功培训内部团队掌握相关技术；在架构方法论上，引入 EA 企业架构理论，培养架构人才，构建标准化、可扩展的架构体系；在大数据与 AI 建设方面，牵头构建了企业级大数据平台，引入 AI 大模型技术（如DeepSeek等生成式大模型），并建设 MLOps 平台实现模型的全生命周期管理。
一、拆解数字员工：银行的智慧手脚与大脑
1.1 "手脑并用"：数字员工的四层技术栈
银行的数字员工不是一个单一工具，而是一套动手又动脑的技术组合拳。它之所以能够带来银行业的效率革命，正是因为它拥有一个清晰、分工明确的底层架构。
数字员工的核心架构分四层，每层各司其职，缺一不可：
● 执行层（手脚）：靠 RPA（机器人流程自动化）干活，比如点击银行系统界面、录入客户数据、传输报表文件，能无缝对接核心系统、信贷系统等现有工具，替人干最机械的活；
● 认知层（大脑）：靠 AI 技术思考，比如用 NLP（自然语言处理）理解客户咨询，用机器学习分析贷款风险，用计算机视觉识别发票信息，让数字员工能处理非规则性任务；
● 平台层（管家）：靠业务流程管理平台调度，负责给数字员工分配任务、监控工作状态、展示工作成果，是数字员工能规模化应用的关键；
● 数据与知识层（知识库）：靠企业级知识图谱补给，整合银行的产品规则、客户信息、业务流程，让数字员工做决策时有据可依。
1.2 从台前到幕后：数字员工在银行的 3 大核心场景
正是基于四层技术栈的协同支撑，银行数字员工的应用才得以突破了传统的客服局限。它们不仅是前台的"门面担当"，更是渗透到中台决策和后台执行的业务全链条，实现了从智能客服到全能管家的跃迁。
下表详细展示了数字员工在银行业务链中前台交互、中台决策、后台执行三大核心场景的渗透深度与显著的效能提升。
表1：数字员工在银行业务链的渗透深度与效能比
二、业绩算谁的？出错谁担责
随着数字员工干的活越来越多，新的争议也来了：它帮业务部提升了业绩，功劳该归业务部还是 IT 部？要是它算错了账、漏了风控，责任该谁扛？这些问题不解决，数字员工就难真正融入银行。
2.1 业绩归属
数字员工带来的价值，从来不是单一部门的功劳：业务部是需求方，知道哪里需要数字员工帮忙；IT 部是支撑方，确保数字员工能稳定干活。所以绩效考核时，不能只看业务部的效率提升，也要看 IT 部的系统稳定性，用联动指标算清楚双方的贡献，避免业务部拿奖、IT 部背锅的尴尬。
2.2 责任划分
数字员工出了错，不能找不到负责人，得按业务主导、科技支撑、监管合规的原则来定责：
● 业务部要确保数字员工的操作符合业务规则和监管要求，比如贷款审批的标准不能错；
● IT 部要保证系统不故障、数据不泄露、算法不出错，比如防止数字员工因系统 bug 漏审风险；
● 更关键的是数字监护人制度：每个数字员工都要有一个负责人，通常由使用它的业务岗员工担任，监督它的日常运行，出了问题先找监护人 ------ 这就像给数字员工找了个人类搭档，既明确责任，又能及时纠错。
当然，光有人负责还不够，银行还要建审计追踪机制，让数字员工的每一步操作都能查得到，这样责任界定才有依据。
三、数字员工如何落地：业务、科技、人力资源的协同铁三角
很多银行推数字员工时，会遇到业务部想要、IT 部不会、HR 不管的困境；其实数字员工要落地，必须靠 HR、IT、业务部三方协同，少了任何一方都不行。
理想的协同模式应清晰界定各方职责，并建立一个统筹管理的组织架构。
3.1 三方职责清单
● 业务部门：作为牵头的主角，最懂业务痛点，要牵头提需求、定标准，提出具体业务场景需求，定义数字员工的"工作职责"和绩效标准（KPI），并负责日常业务层面的使用与管理；
● IT 部门：作为支持者，负责技术选型、平台搭建、系统集成、安全运维和技术迭代，确保数字员工系统稳定、安全、高效。
● HR 部门：作为协调者，主导组织变革管理，负责数字员工的"虚拟人力资源管理"，并主导对现有员工的再技能培训，帮助他们转型以适应新的工作模式。
3.2 规模大了怎么办？
当银行用数字员工覆盖 50 个以上场景时，就需要一个统筹机构 ------ 数字员工卓越中心（CoE）。这个中心是跨部门团队，由业务、IT、HR 的人一起组成，负责制定统一的技术标准（比如用什么 RPA 工具）、安全规则（比如数据怎么保密）、开发规范（比如数字员工怎么命名），避免每个部门各自为政，搞出五花八门的数字员工。华夏银行的 CoE 就很成功，让数字员工的推广效率提升了不少。
四、数字员工抢人饭碗？裁员危机or人才升级
银行高层在评估数字员工的价值时，需要超越简单的减编制思维。数字员工的核心价值并非成本削减，而是效率的指数级提升，以及人才结构的根本性优化。
4.1 优化人才结构
数字员工已成为银行的核心基础设施。它们专注于执行那些标准化、重复性的工作，例如录入客户数据、传输报表文件、填表或审核发票，这些是它们的高效性所擅长的。
这种解放，使得人类员工得以腾出手来，将精力转向高价值的创新领域。人类的创造力 将被用于与客户深度沟通、设计新的金融产品，或处理复杂、非规则性的任务。
4.2 帮助员工转型
帮助员工转型，是银行的社会责任，人机协同将是未来的发展方向。这要求银行管理层将目标从简单粗暴的"减编制"，转变为优化人才结构。具体可以采取下列措施：
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内部培训和转岗：比如给柜员、客服培训数字员工管理、远程银行服务等新技能，帮他们转型成数字员工管理师、客户关系经理；
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做岗位对接：提前规划新岗位需求，比如数字员工需要人来监控、优化，这些岗位可以优先从内部招聘，让员工有安全感；
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培育人机协同文化：多宣传数字员工作为搭档的案例，化解员工的焦虑，让大家愿意和数字员工合作。
这样做不仅能保住员工士气，还能培养出既懂业务又懂技术的复合型人才，这对银行的长期发展更重要。
五、数字员工有风险：这4个坑要避开
数字员工虽然可以为银行带来指数级的效率提升，但其潜在的风险也不容忽视。从系统故障导致业务停摆，到数据泄露引发客户投诉，再到算法歧视带来的监管处罚，银行必须构建全面的风险治理框架。
这些风险可以被归纳为四类核心风险：技术风险、数据与隐私风险、合规与伦理风险、以及运营与体验风险；针对这些风险，银行需要采取多维度的应对策略。
表2：数字员工主要风险与应对策略
数字员工不是一建了之，还要定期维护：比如更新知识库，及时录入新的监管政策、产品规则要；优化算法，根据实际效果调整风控模型；制定退出预案，如某数字员工不再适用，要安全下线，避免数据残留------ 只有让数字员工持续进化，才能一直为银行创造价值。
结语
现在的数字员工，已经从银行的辅助工具变成核心基础设施。它的成功，不只是靠技术先进，更要看银行能不能在管理、组织、文化上做出变革：比如明确数字员工的权责，让 HR、IT、业务部协同合作，对员工负责到底。
未来的银行，不会是数字员工取代人，而是人机协同的智慧体：数字员工用高效性处理重复工作，人类员工用创造力设计新服务，两者结合能打造出更智能、更有温度的金融服务 ------ 这才是银行业数字化转型的最终目标。而要实现这个目标，需要银行管理者有前瞻的视野，也需要每个员工愿意拥抱变化。