站会不是汇报会，15分钟必须解决战斗
我们最开始把每日站会开成了组长汇报会，每个人对着我说今天做了什么，明天做什么。后来彻底改革：所有人围着看板说话，只讲三件事------昨天为哪张卡片做了什么、今天准备攻克哪张卡片、遇到什么阻塞。产品经理必须到场，听到阻塞立即响应。有次前端发现接口文档缺失，产品当场拉后端同事建群，站会结束前问题就推进了。记住关键：站会是开发者的会议，管理者要闭嘴倾听。
任务拆分要像摆弄乐高积木
用户故事拆得好，项目就成功了一半。我们坚持"一个任务不超过8小时"的原则，把"用户登录"这种大故事拆成：前端登录页面组件（4h）、后端验证接口（3h）、数据库用户表设计（2h）。这样拆有两个好处：每天进度一目了然，不会出现"完成80%卡一周"的情况；新手也能快速认领小任务上手。那次新来的实习生就是在拆分好的小任务里，两天就完成了人生第一个功能模块。
评审会别搞成批斗大会
第一次评审会我们犯了大忌------开发人员站在台上演示，下面坐着的产品、测试、运营不断挑刺。后来改成"游园会"模式：把完整功能部署在测试环境，各角色随意操作，开发人员分散在各处随时解答。运营小姐姐在体验时突然提出："这个导出按钮如果放在筛选条件旁边会更顺手"，我们当场记录，第二天就迭代了新版本。这种氛围下，大家是在共同完善产品，而不是相互指责。
回顾会必须吵出真问题
最有价值也最难开好的就是回顾会。我们固定用"开心/糟心"小贴纸收集匿名反馈，但真正突破是那次有人写了"技术债务堆积导致每天在填坑"。我们当场画出技术债务影响图，发现某个老模块修改一次竟要牵连6个测试用例。最后团队一致决定：每个冲刺预留15%容量专门偿还技术债务。三个月后，那个让所有人头疼的模块终于被重构。
产品负责人不能玩消失
吃过最大的亏是产品负责人同时管三个项目，每次确认需求都要等半天。后来我们立下死规矩：产品负责人每天固定两小时驻扎团队，关键决策必须2小时内响应。有次为个交互细节，前后端开发争论不休，产品负责人当场拍板选定方案，还解释了用户操作习惯的数据支撑，十分钟就终结了可能持续半天的争论。
这些经验不是照搬教科书来的，是实打实在三个月里把项目延期率从37%降到8%的过程中沉淀的。Scrum就像健身计划，动作标准很重要，但坚持练到位才是关键。最近我们正在试验把自动化测试集成到DoD（完成的定义）里，等跑顺了再和大家分享。记住，好的敏捷开发应该让团队每个人晚上都能准时下班，这才是检验成功的终极标准。