4.1 核心定义
项目整合管理（project integration management）是指在整个项目生命周期中协调所有其他的项目管理知识领域，确保项目的所有因素能在正确的时间集合在一起，从而成功地完成项目。
项目整合管理包括7个主要过程：
- 制定项目章程
- 制定项目管理计划
- 指导与管理项目工作
- 管理项目知识
- 监控项目工作
- 实施整体变更控制
- 项目或阶段收尾
核心任务：
-
平衡相互竞争的项目目标（范围、时间、成本、质量等）；
-
管理各知识领域间的依赖关系；
-
确保项目工作与组织战略保持一致
4.2 战略计划和项目选择
成功的领导者会通过了解组织的发展蓝图或战略计划，来确定什么样的项目会为组织带来最大价值。虽然通常决策都是由高层管理者负责，但是项目经理其实在项目选择过程中有着可贵的洞察力。
4.2.1 战略计划
战略计划（strategic planning）包括：通过分析组织的优势和劣势来确定长期目标；研究商业环境中的机遇和威胁；预测未来趋势；预测对新产品和服务的需求。战略计划借助重要的信息来帮助组织识别并选择潜在的项目。
SWOT分析是识别战略方向的核心工具：
|--------------------------|-----------------------|-----------|
| 维度 | 内涵 | 项目启示 |
| 优势 （Strength） | 组织内部的积极因素（如技术专长、品牌声誉） | 利用优势开发新机会 |
| 劣势 （Weakness） | 组织内部消极因素（如技能缺口、老旧系统） | 通过项目弥补短板 |
| 机会 （Opportunity） | 外部有利条件（如市场增长、政策支持） | 抓住机会创造价值 |
| 威胁 （Threat） | 外部不利因素（如竞争加剧、法规变化） | 通过项目规避风险 |
4.3 选择项目的方法
组织将识别众多有潜力的项目作为战略计划过程的一部分，并筛选得到可使利益最大化的项目。项目选择的方法常见的有如下5种：
- 聚焦于重要的组织需求
- 将IT项目分类
- 进行净现值或其他财务分析
- 使用加权评分模型
- 实施平衡记分卡
4.3.1 聚焦于重要的组织需求
高层管理者在决定进行什么项目、何时进行这些项目以及将项目进行到何种程度时，必须聚焦于重要的组织需求。代表了重要的组织需求的项目才更有可能成功，因为它们对于组织来说是非常重要的。
一种根据重要的组织需求来选择项目的方法是，首先确定它们是否符合3个重要的标准：需求、资金和意愿。
4.3.2 将IT项目分类
将IT项目分类的方法是依据多种分类进行决策，例如项目的动机、时间窗口以及一般优先权。
项目的动机一般是一个问题、一项机遇或一个指令的反应。
- 问题是造成组织无法实现目标的不良情况，这些问题可以是当前的，也可以是预期的。
- 机遇是改进组织的机会。
- 指令是管理层、政府或某些外部影响施加给组织的新要求。
基于时间的分类，即完成一个项目所需的时间以及项目必须完成的截止时间。即使有许多IT项目可以快速完成，但是对它们进行优先级排序也是很重要的。
基于优先级的分类是组织根据当前的业务环境将不同的IT项目分为高、中、低不同的优先级别。
4.3.3 进行财务分析
无论经济形势如何，财务方面都是项目选择过程中的一个重要方面。很多组织都需要在项目进行前通过商业论证，而财政预测是商业论证的一个关键组成部分。有3种主要方法用于确定预期的财务价值，分别是净现值分析、投资回报率分析和投资回收期分析。
4.3.3.1 净现值分析
净现值（NPV）分析是一种计算项目预期净货币收益或损失的方法，该方法将当前时间点之后的所有未来预期现金流入和流出都作折现计算。净现值为正，意味着项目的回报超过了资本成本（cost of capital）。
资本成本指将相同的资金投入到具有相同风险的不同投资中，从而获得的回报率。
计算净现值时，必须假设一个特定的折现率 。折现率 是用于折现现金流的比率。它不仅考虑金钱的时间价值，还考虑未来现金流的风险或不确定性。未来现金流的不确定性越高，折现率越高。折现率也称为资本化率 或资本机会成本。
计算净现值的数学公式：
其中t表示现金流的年份，n表示现金流的最后一年，A表示每年的现金流，r表示折现率。
4.3.3.2 投资回报率
投资回报率（return on investment, ROI）是项目的收益减去成本后，再除以成本的结果。
要求回报率（required rate of return）是可接受的最低投资回报率，一般组织对于项目提出至少达到10%的要求回报率。
4.3.3.3 投资回收期分析
投资回收期（payback period）是以净现金流方式，将在项目中的总投资全部收回的时间。
4.3.4 使用加权评分模型
加权评分模型（weighted scoring model）是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。这些标准可能包括多种要素。对于IT项目而言，一些可能的标准包括：
- 支持核心业务目标或战略
- 有强势的内部发起人
- 有强大的客户支持
- 使用符合实际的技术
- 在一年内或更短的时间内实施
- 提供正的净现值
- 在低风险水平下实现范围、时间和成本目标。
四步法：
- 确定评价标准及权重（如战略契合度30%、财务回报25%、风险20%、技术可行性15%、组
织影响10%）；
-
为每个项目对每项标准打分（1-5分）；
-
计算加权得分 = 权重 × 分数；
-
总分排序，选择最高者。
4.3.5 实施平衡记分卡
平衡记分卡（balanced scorecard）是一种战略计划和管理系统，可以使组织的业务活动与战略保持一致，改善沟通并根据战略目标监控绩效。
从四个维度评估项目战略贡献：
|-------|-------------|--------------|
| 维度 | 评估问题 | IT项目示例 |
| 财务 | 项目如何创造财务价值？ | 降低运维成本20% |
| 客户 | 项目如何提升客户价值？ | 提高客户满意度至90% |
| 内部流程 | 项目如何优化内部运营？ | 缩短订单处理时间50% |
| 学习与成长 | 项目如何提升组织能力？ | 培训50名员工掌握新技术 |
4.4 制定项目章程
项目章程是一份正式确认项目存在的文件，并对项目的目标与管理提供指导，授权项目经理利用组织的资源来完成项目。
制定项目章程常考虑商业论证、收益管理计划、协议、企业环境因素、组织过程资产等输入；使用的主要工具与技术是专家判断、数据收集、人际关系与团队技能以及会议；输出项目章程和假设日志。
4.5 制定项目管理计划
项目管理计划是用于协调所有项目计划文件，并帮助指导项目的执行与控制的文件。
项目管理计划还包括以下内容：
- 项目计划假设和有关选择的决定
- 促进干系人之间的沟通
- 定义关键管理评审的内容、范围和时间
- 确认衡量进度和控制项目的基准
项目管理计划应该是动态的、灵活的，大多存在项目概述、项目组织、项目管理和技术流程、项目待进行的工作、项目进度和预算信息等。
4.6 指导和管理项目实施
指导和管理项目实施是管理和实施在项目管理计划中确定的工作，项目管理计划是此过程的主要输入之一。其他输入包括获得批准的变更请求、企业环境因素和组织过程资产。通过执行计划，产出可交付的成果、工作绩效数据。
4.7 管理项目知识
知识有两种基本类型：
- 显性知识：可以使用文字、图片或数字轻松解释，并易于交流、存储和发布。
- 隐性知识：有时被称为非正式知识，隐性知识难以表达且极具个性。例如信念、洞察力和经验。
项目知识管理的主要输出之一是经验教训登记册，记录挑战、问题、已识别风险和机遇等，以协助对当前和未来项目的知识管理。、
4.8 监控项目工作
在很多项目中，变更是不可避免的，所以制定并遵循一个监控变更的过程是十分重要的。
监控项目的过程包括收集、衡量、发布绩效信息，评估度量、分析趋势等，以确定可以进行哪些过程优化。监控项目工作的重要输出包括变更请求和工作绩效报告。
4.9 实施整体变更控制
整体变更控制涉及在整个项目生命周期中识别、评估和管理变更。整体变更控制的3个目标是：
- 控制可能造成变更的因素以确保变更都是有益的
- 确认变更是否已经发生
- 管理发生的变更
整体变更控制过程的重要输入包括项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、变更请求、企业环境因素和组织过程资产。重要输出包括批准的变更请求以及对项目管理计划和项目文件的更新。
4.10 项目或阶段收尾
为了终止一个项目，必须将所有活动收尾，并将已完成或取消的工作移交给相应的人员。该过程的主要输入包括项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、商业文件、协议等。
项目收尾的输出应包含：
- 项目文件更新
- 最终产品，服务或成果移交
- 最终报告
4.11 本章小结
项目整合管理是项目管理的核心，旨在协调项目的所有方面，确保项目目标与组织战略一致，并在整个生命周期中有效整合范围、时间、成本、质量等相互竞争的目标。它涵盖从启动到收尾的7个主要过程：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制以及项目或阶段收尾。
项目成功始于正确的项目选择，组织需通过战略计划（如SWOT分析）识别优势、劣势、机会与威胁，并运用财务分析（如净现值、投资回报率）、加权评分模型、平衡记分卡等方法，基于需求、资金与意愿筛选出最具价值的项目。
项目章程正式授权项目启动，而项目管理计划则为执行、监控和变更控制提供动态指南。在实施过程中，需兼顾显性与隐性知识的管理，持续监控绩效，并通过整体变更控制管理变更，确保项目受控。最终，项目收尾包括交付成果、更新文档并总结经验，以实现项目闭环并支持组织持续改进。整体而言，项目整合管理通过系统化的过程整合与战略对齐，为项目成功交付奠定基础。