【流程管理】七、流程的重要性：战略运用和财务绩效的决定因素

导读：流程是战略的载体和财务绩效的决定因素，强调流程思维需从战略制定开始，通过优化工作流（非仅资源）提升效率，使一线员工微观决策累积成宏观优势，最终实现"流程即战略，流动即利润"的闭环。

[1. 计划并非战略](#1. 计划并非战略)

[2. 流程思维从战略开始](#2. 流程思维从战略开始)

[3. 我不是战略家](#3. 我不是战略家)

[4. 流程的重要性](#4. 流程的重要性)

[5. 技能、话语权和信息](#5. 技能、话语权和信息)

[6. 获胜需要流程思维](#6. 获胜需要流程思维)

[7. 21世纪极具影响力的商业理念](#7. 21世纪极具影响力的商业理念)

[8. 首席执行官视角](#8. 首席执行官视角)

[9. 价值创造------管理工作流程，而非资源](#9. 价值创造——管理工作流程，而非资源)

[10. 库存和现金不会说谎](#10. 库存和现金不会说谎)

[11. 想要将劳动成本减少35%吗](#11. 想要将劳动成本减少35%吗)

[12. 营运资本生产率](#12. 营运资本生产率)

[13. 信用卡实验：银行业的流程思维无关乎技术](#13. 信用卡实验：银行业的流程思维无关乎技术)

总结：流程即战略，流动即利润

[1. 战略必须"落地"为流程](#1. 战略必须“落地”为流程)

[2. 财务绩效是流程的"影子"](#2. 财务绩效是流程的“影子”)

[3. 管理者的新职责：流程架构师](#3. 管理者的新职责：流程架构师)

1. 计划并非战略

核心区分 ：许多企业混淆了"计划"（Plan，列出要做的事）与"战略"（Strategy，选择不做什么，以及如何差异化获胜）。计划往往只关注内部活动 ，而战略必须关注外部客户价值。
流程角色 ：流程是将"战略意图"转化为"客户体验"的唯一桥梁。没有卓越的流程，战略只是墙上的标语。

2. 流程思维从战略开始

核心主张 ：流程思维要求管理者在制定战略时，就必须思考："我们需要构建什么样的核心流程，才能以独特的方式交付价值，击败竞争对手？"
逻辑链条 ：战略定义价值 → 流程创造价值 → 财务衡量价值。

3. 我不是战略家

核心警示 ：这是对一线员工的"授权宣言"。本章指出，虽然员工不制定公司级战略，但他们每天都在制定"战术级"的流程决策 （如如何服务客户、如何组装产品）。这些微观决策的累积，决定了宏观战略的成败。

4. 流程的重要性

核心总结 ：重申流程是连接企业内外部、连接战略与执行的"粘合剂"和"输送带" 。它是企业能力的DNA。

5. 技能、话语权和信息

核心连接（呼应第5章） ：再次强调，赋予员工这三项权利，是流程能够有效执行战略的基础 。没有信息，员工无法判断；没有技能，员工无法行动；没有话语权，员工无法改进。

6. 获胜需要流程思维

核心论断 ：在当今竞争环境中，产品和技术极易被模仿，但卓越的流程极难被复制 。因此，流程能力成为企业最持久的竞争优势。

7. 21世纪极具影响力的商业理念

核心定位 ：将流程思维（及相关的精益、六西格玛等）置于商业思想史的高度，认为它是继大规模生产、全面质量管理之后，最具影响力的管理革命。

8. 首席执行官视角

核心挑战 ：CEO最关心的不是"如何做"，而是"如何赢"。本章指出，CEO必须从"管理资源"转向"管理价值流 "，亲自领导流程变革，因为这是决定企业生死存亡的杠杆。

9. 价值创造------管理工作流程，而非资源

核心范式转移 ：传统管理关注"资源利用率"（人、机、料是否满负荷），而流程思维关注"工作流效率 "（价值如何顺畅流动）。前者易导致局部优化和库存积压，后者直接提升客户响应速度和现金周转。

10. 库存和现金不会说谎

核心财务真理 ：库存是**"凝固的现金"和"掩盖问题的缓冲"**。高库存意味着流程不畅、预测不准、响应迟钝。优化流程，库存自然下降，现金流动性增强。

11. 想要将劳动成本减少35%吗

核心数据 ：通过消除流程中的浪费（非增值活动），企业通常可将实际有效劳动成本降低30%-50% ，而无需裁员。这比单纯压低工资或裁员更具可持续性和道德优势。

12. 营运资本生产率

核心指标 ：这是衡量流程效能的最佳财务指标 。它计算企业每投入1元营运资本能产生多少收入。流程越顺畅，库存和应收账款周转越快，营运资本生产率越高。

13. 信用卡实验：银行业的流程思维无关乎技术

核心案例 ：某银行试图通过新技术提升信用卡审批效率，但失败。后发现阻碍在于跨部门审批流程 ，而非技术。通过简化流程、授权一线，效率大幅提升。
启示：技术只是加速器，流程才是方向盘 。如果流程方向错误，技术只会让你在错误的道路上跑得更快。

总结：流程即战略，流动即利润

本章完成了流程思维的战略与财务闭环，它向管理者传递了三个革命性信息：

1. 战略必须"落地"为流程

战略不是抽象的愿景，而是具体的客户交付能力 。这种能力由核心流程（如订单履行流程、产品开发流程、客户服务流程）定义。因此，设计流程就是在设计企业的核心竞争力。

2. 财务绩效是流程的"影子"

企业的利润表（P&L）和资产负债表（Balance Sheet），本质上只是流程运行结果的滞后反映。

高库存、高应收账款 → 流程阻塞、响应慢。
高返工、高加班费 → 流程质量差、浪费多。
高现金周转率、高资产回报率 → 流程顺畅、价值流动快。

3. 管理者的新职责：流程架构师

CEO和高管不能再只关注"数字结果"，必须关注产生这些数字的"流程系统"。正如本章所言，"管理工作流程，而非资源" 。当管理者学会像建筑师一样设计流程，让价值无阻碍地流动，卓越的财务绩效将是自然而然的副产品。

将流程从"后台操作"提升到了"前台战略"的高度，证明了流程思维不仅是运营优化的工具，更是企业赢得竞争、创造财富的根本逻辑。