深度管理21法则章节循环从介绍解释法则、举例启示和列举要点启示管理者、管理兵法-更好的实施和应用法则，三种角度介绍深度管理，循序渐进介绍深度管理的21条要点法则，最后列举了几个小工具，总体类似狼来了，光头强又来砍树了的节奏，哈哈。
**11.南风法则。**是讲的和谐沟通，是团队正常运转和进步的基石。作为管理者，无论下属对错，用对话代替争吵，用和谐消除障碍。举例南风暖北风冷的例子，轻柔地南风更易让人开怀去大衣。欢迎员工提意见但是要按照规矩来：不提与工作无关地意见；不翻旧事，不冷嘲热讽。态度坦然，不要莽撞；对领导有意见可以私下里说；抱着讨论协商地宗旨与领导谈事情，并且留给一些考虑地时间。
启示管理者培养员工地大局观意识。是企业文化地一部分，是一种软实力，用温柔地力量推动企业和员工不断进步。大局观意识有利于减少矛盾出现地可能性，是通往深度管理地重要途径和柔性管理。能够发挥员工地主观能动性，大大提高内部团结和增强企业地凝聚力。
启示管理者帮助员工树立大局观意识。（1）提出共同目标，用公平凝聚人心。光有目标还不够，还要有公平、公正作保障，把人心凝聚在一块，否则出现内耗现象，大大影响生产效率。不光是企业，国家亦如此。（2）树立员工的主人翁意识。当员工想起自己是穷打工的，再高的热情也会被瞬间熄灭。让员工感到自己是企业的主人，而不是企业家的奴隶。安排工作时，让员工了解事情的背景和原因，养成全局考虑的习惯，自然会明白哪些该做哪些不该做。还可以提出合理的解决方案。
管理兵法：用沟通消除下属间的矛盾和冲突。举例解决员工冲突的案例示范。5个点，即承认冲突存在的事实；请双方分别讲述对问题的看法；分析双方的需求，寻求双赢的解决方法；实施解决方案，随时监管；给最终结果一个评价，看看大家是否满意。在过程中不设定立场，因为实际真相如何，管理者很难分辨清楚。最好是让冲突双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以同时会见，不管什么方式，要让双方明白：矛盾总会得到解决。
如果员工不听话：完全是上下级之间沟通不顺利导致的。以及是否在同一个角度看问题，有的管理者看效率，而员工看的是条件，容易鸡同鸭讲。
**12.优先法则。**确立重要事件的优先地位。拒绝穷忙，养成集中精力做事的习惯。以及如何确定最重要的事。从自身出发，立足于三个层面思考。一是从企业角度，什么事情最有价值；有的事可以带来利润，有的是树立企业形象，有的是为企业挽留客户。二是从员工个人角度考虑，什么事只能由我来做；该问题可以明显改善个人业绩，要每一天、每一刻都问自己，并最终得到确切答案，然后专心致志地做这件事。三是从现实角度，现在的方案的效率是否最高。效率是管理的生命，克服拖沓，用管理提高企业的效率。
启示管理者团队的第一目标是什么。管理者要为团队指明方向，是团队管理者的重要作用。团队对自身条件进行分析，考虑所处的环境，确立第一目标。启示管理者别在小事上浪费太多时间。提高工作效率，就只能集中优势资源，把全部精力放在主要任务上。举例了成功学的一万小时定律，即成为专家，每天8小时，一周5天，需要至少5年成为领域专家。对管理者就是时刻把管理放在心上，时刻想着减少外部消耗和内卷化，成为管理企业的专家。管理者不要忙忙碌碌，紧盯业绩，面面俱到，加不完的班，甚至带动全体下属加班，在小事上花费太多精力，其实没必要，按流程处理就行。
管理兵法：用任务清单增强管理。举例马云谈管理，小企业的任务清单是活下来，大企业的任务清单是持续发展。讲解怎么做好的任务清单，根本是做好科学的管理和规划。制定具体的行动，把概念化的想法或项目，拆解成可执行的行动步骤。也可以在清单上随时记录零散的想法以备后用，并搭配时间日历使用。
**13.奥斯本法则。**坚持创新是企业的唯一出路。讲的是创新学中的一个奥斯本法则，专门为创新服务的。指出创新的6种方法。美著名创意思维大师奥斯本提出的6M法则，M是May的缩写，6M分别是可以改变吗？可以增加吗？可以减少吗？可以替代吗？可以颠倒吗？可以重组吗？
企业的逐利性使得生产往往是供大于求，导致贬值、经济危机，如不坚持创新，再大的公司也会走向没落。奥斯本法则其具体内容也是创新的内容，其一改变，是首要法则，包括功能升级、颜色改变、形状改变、产品气味、包装等变化，获得产品升级与新产品概念的诞生。其二增加法则，物理性能上的增加，如冰箱增加空间，汽车增大空间等尺寸和强度的改善，要考虑消费者是否接受。其三减少法则。如减轻减薄的手机设计。其四替代法则。取代原有的材料、零部件、能源、言责等设计。如锂电池取代铅酸电池，石墨烯电池取代锂电池。其五颠倒法则。参考原样更容易进行颠倒创新，如马应龙痔疮膏去腐生肌、活血消肿的效果，可以去除黑眼圈，在原有上开发了马应龙八宝眼霜，（但是卖的不好吧）。其六重组法则。先否定再创造的过程，对原有零部件、材料、财务重新组合生产新产品。对企业与广告公司，以及新产品竞争性是有一定挑战性。实际生活中往往运用其中多个法则，强调个性化的同时，关注综合性思维。
启示管理创新需要公司的全力配合。管理模式的创新，随着发展而不断前进。创新只是一种手段，目的是更有效的实现管理目标。需要整个公司的配合，如果下属抵制，也很难取得效果。认识到管理创新和技术创新同样重要。根据中国国情，有结合自身情况的全新的管理模式。不是说说而已，需要实际工作中形成一种文化氛围。即创新是生存的唯一道路。坚持原有的生存管理模式，与时俱进，勇于创新。积极向上，员工与管理者同心同德。改变以物为本的企业文化，建立以人为本的文化，重视人力资源开发和利用，提高员工的知识和技能素质，重视激励人，运用精神和物质手段相结合，激发员工的创造力，使员工才华能够得到充分施展。
管理兵法：唯有创新，才是企业最终的出路。小企业应充满创新的精神，规模企业成为创新的主导者。举例印度HCL公司的管理创新之路，在众多IT厂商打出以客户为中心的口号时，HCL认识到员工的质量越高，创造的价值也就越多，管理模式上推行了反向责任制度，根据管理人员的能力、知识重新分配，用实力说话。推行平行金字塔体系，发起摧毁CEO办公室的行动，创建了一个平行金字塔体系，包含32个兴趣社区组织，在社区中协作把自己的创意变成现实。使得员工成长速度更快，流失率更低，展现了管理创新的力量。
规模企业应该成为创新的主导。奇思妙想更容易出现在小企业中，却容易在大企业中孕育生长。原因在于小企业众多，大企业有雄厚的支持培育新想法。无数的竞争对手们正在虎视眈眈，如果不创新，就会被超越，最后一步步吃掉你的公司。摆脱惰性，坚持创新。
第四部分 从细节入手，建设规范化的流程和制度。
管理不是口号和思想，需要付诸于行动。大方向准确把握，小细节上持续改进，重视每一个具体的问题，才能长久下去。
**14.标准化法则。**流程管理的秘诀是规范化，是企业战斗力的保证。用流程式管理取代独裁式管理。大公司需要流程管理，小公司同样离不开流程管理。一是立了规矩，而是能帮助员工创造更大的价值。三是降低员工离职的风险。使得员工们成为相互配合、协作的整体，每个人都能从中学到经验和方法，减少对骨干成员的依赖性。
启示管理者，适合企业的流程才是最好的。流程管理鼻祖迈克尔·哈默说产生价值的是流程而不是部门。流程管理不当也会造成累赘的。所以需要不断完善和调整优化。对于规模迅速膨胀的企业，业务量大，相同的流程一天重复十几次、几十次，出现错误是难免的。需要领导重视流程管理，拒绝理想主义，一切以实效为准。考察流程的运作模式，需要多少人维护和参与。过一段时间观察一下，看看适不适合当前的企业。如出现问题，看看是流程的问题，还是执行的问题。
管理兵法：确保流程管理的持续优化。企业需要什么样的管理，管理者就应提供什么样的管理。在实践中验证管理成果。让流程建立在逻辑和现实之上，其唯一权威就是成就。举例了华为公司的管理流程，其在对人负责制和对事负责制的两条红线，选择最有责任心的人担任最重要的职务，把权力下放给最明白的，最有责任心的人，让他们对流程进行管理。高层实行委员会制。在流程管理中设置若干监控点，由上级部门执行监察控制。达到无为而治的效果。总体上吸收西方管理要义，致力制度建设、组织结构设置和人才的培养配置等管理建设。根据企业的总体战略目标、自我决策、集体学习实现高度自主权的团队管理模式。任何一套流程都是实实在在的方法和规则，都有生命周期，经历固化-僵化-优化的过程，不断优化使其适合公司发展和市场需要。
**15.过程法则。**过程比结果更有意义。老板在年初看重年终的结果，在年终看重年初以来的过程。其实是既看重利润又看重过程，既看重绩效，又重视管理。分析管理过程中的得失：分析之前的计划，看下是否合理，目标是否明确，看下计划有无不利因素；分析已形成的结果，看下结果和计划之间有多少偏差，计算理论与现实的差距；分析结果和计划之间的偏差，评价管理效果，给管理打分。看看有多少是严格执行计划产生的结果，有多少是意外因素造成的。
启示管理者持续学习的企业才能走的更远。通过管理建设学习型企业。需要时刻接触行业内最新、最高效的知识和理论。老板带头，为员工做榜样。建立一套规范化、制度化的培训体系，从制度上重视员工的学习和培训任务。固定时间培训学习，并发放补贴；从外部聘请专业讲师讲授最新知识等。
管理兵法：精于管理的企业才能长远。举例雷曼兄弟公司在财务管理方面没有遵循价值导向和风险控制一致导致公司破产。启示财务管理目标也要能够激发企业创造更多价值，同时也要进行风险控制。启示企业管理小企业不要犯大企业病，小企业的优势是轻便灵活，船小好调头，碰到机遇，要在最短时间内集中优势一股拿下，不要放过稍纵即逝的机会。过度管理的小企业容易错失好机会。当今社会好多例子里，大企业也容易嗅得先机，拿下机会创造价值。比如有的大企业发展社区买菜小程序，从菜农牙缝里抢几毛钱利润，反而为人诟病，哈哈。
**16.尊重法则。**权力下放是流程的内在要求。当今社会更看重管理者的个人魅力，不是强制管理，压迫式管理。员工待在公司一是薪水，一是企业家身上的魅力或者是说一种志同道合的希望和愿景。领导下放权力如不肯放权，会导致员工畏首畏尾，不能发挥全部实力；如过度放权，可能导致员工没有能力使用权力，权力大，错的多。对下属看情况恩威并施，做到真正的放权。有原则也要讲人情，没有原则就没有威信；没有人情就没有人脉。人情不是请吃饭、唱歌，这些是利益，不一定能带来真感情。真的人情是日常生活和工作中的交流和信任，让员工和下属对管理者产生一种亲切感、信任感。施威也不是罚钱、扣奖金，甚至痛骂等。真正的施威只需要一句这件事你做的太差劲了，或者你的能力就只有这么一点点吗，让下属认识到自己的错误。胜不骄败不馁的下属才最具潜力。
启示管理者下放权力应循序渐进，把大权握在手中，适当分散小权。关注和培养自己的员工，真正的管理学大师不需要冲在最前线，他们培养最优秀的学生发挥出比大师本人更为耀眼的能量。先将较轻一点的任务交予下属，并及时跟进，由简至繁，由轻至重，逐步将某一事件的决定权交予一个人。时不时抽查工作进度，审核和把关即可。逐步放权考验的一是熟练度一是任性。因为人性是懒惰的。制定管理制度为权力下放保驾护航。举例通用电气CEO杰克·韦尔奇名言：管的少就是管得好。本书举例多家世界级企业管理名言，可以看出技术发展是一方面，管理发展也是极其重要的一方面。既采取有效的管理措施，确保权力下放得当，下属得到有效的指导。不要只问下属懂了没，多让下属复述重点；明确责任和指标；让下属明白什么时间内做到哪些具体指标。明确放权的限度；把任务清单根据不可取代性及重要性原则，删去非自己做不可的事，剩下的就是下属可以独立进行的限度清单了。
管理兵法：下放权力给员工更多的自由，充分发挥主观能动性，做到人尽其才。负责把关和审核，也允许员工犯错。举例百事可乐公司人尽其才案例。做到疑人不用、用人不疑。不要过多干涉的前提是识人之明，需要见足够多的人，看看优秀的人才是怎样发挥才能得，每次要分析和琢磨，带着对人的判断和人沟通，不断通过事实的反馈来纠正自己的判断，提高判断力，达到有心胜无心。没有人是完美无缺的，也应当允许犯错，让员工不断学习、不断成长。
**17.彼得法则。**完善内部晋升制度，使晋升流程可视化。美学者劳伦斯·彼得提出人们总是习惯于获得比自身能力更高的岗位。揭示了劣胜优汰的现象。如果人人这样，每个人的能力都不够，都会给上下级制造麻烦。避免任人唯亲是最直接的办法。还就是避免用人不当。有人适合做技术却对管理一窍不通。要留下人才，还要充分发挥人才的作用，引导人才的成长。对技术型人才不妨多给一些物质上的奖励和荣誉奖励，使他们显得更重要。
启示管理者晋升机制不能只看绩效数据。绩效考核不是打破平均主义，也不是实施末位淘汰。判断一个人是否是个人才，也绝对不能只看绩效。有位EMBA教授说晋升看能力，奖励看业绩。能力有很多种，业绩只有一种。比如领导能力、分析能力、逻辑思维能力等，业绩好可能是员工了解市场，可能是善于营销，可能是单纯运气好。有了业绩就给予奖励，但不能按业绩评价管理能力。有的人适合做销售，但不适合做领导。士兵枪法好，但不适合当指挥官。多花时间考察他们的各项能力，避免误入彼得法则陷阱。不用一张绩效表格给员工定性。每天加班忙前忙后，年终靠三天填上去的表格匆匆定性，给员工下判断有点不负责任。小企业往往认为填写表格就是深度管理了，工作时候只想着提高效率，工作结束后才抽时间填表格衡量价值。假如表格数据低了会说商场如战场，胜者为王败者为寇。完全忽视了员工其他的能力，犯上了表格依恋症。表格只是管理工具，绩效沟通才是致力要做的重点工作。在实际工作中与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工改善绩效水平，提高员工的各项能力，使管理成为一个提高效率的帮手，而不是造成误判的负担。（实际情况是往往管理者没时间与员工沟通绩效，甚至有绩效壁垒，避而不谈，员工太多，僧多肉少啊。总有绩效低的，为什么不是别人，pua哈哈哈。还是人太多了不重视，不乏搞到被动）
管理兵法：完善晋升系统，让员工看到希望。有上有下才是健康的管理系统。如今社会浮躁，有下很难做到，往往是有上的有走的，没有下的。很少有人乐意下、主动下、愿意下。举例微软的晋升机制留住人才，新员工培训技术能欧，达到极限后培养管理能力，推到管理岗位。职能部门在指导教师、组长、产品单位、功能领域经理的成长道路。最后是裁员N+1吧，修炼毕业。为什么薪酬和晋升机制无法留住员工?薪水标准不合理，或晋升机制不合理。有的领导者处处克扣员工的工资、奖金、不该扣的反而扣得很积极，容易挫伤员工积极性，最终损害的还是公司的利益。正常晋升应综合考虑工作经验和工作能力。有的企业按工作年限晋升，容易带出一大批老兵油子，能力不强脾气很大。还有一种是任人唯亲，做成家族企业，导致根深蒂固的行政等级观念，与很多企业的薪酬标准与员工的实际能力、贡献不符合。
第五部分 提升企业执行力，打造强悍的执行团队。
企业管理，没有执行力，一切都是空谈，再好的计划也执行不下去。强化执行力是一项持续工程，要在管理中不断完善。
**18.帕累托法则。**20%定策略，80%去执行。1897年意大利经济学家帕累托发现的一个有趣现象。研究英国人的财富和收益模式时发现，大部分财富流向了少数人手中，剩下的大多数人依然处于贫困之中。这大概是社会主义共同富裕，小康社会要克服解决的法则之一吧，多收点税再分配再收入再分配哈哈。很快蔓延到其他领域，甚至有人提出，80%的离婚是由那些20%的人造成的。
启示管理者如何抓住关键的20%？！从管理理念做起；在管理学领域，过去是事必亲为，利用28定律，就是管理者集中力量办大事，有所为有所不为，将精力集中到20% 的重点方向，重点突破，以点带面，剩下的80%交给下属操心。做好拳头产品；企业立身之本是核心部门拳头产品，比如娃哈哈的饮料，隔离的空调，大众的汽车。留住关键顾客；将有限的资源投入需求度很高的顾客身上，避免雨露均沾。加快货品流动；尤其是在消费品领域，避免回款问题，长期存储叫投资就不是消费和发展了。
管理兵法：举例谷歌20%时间策略，规定员工可以每天抽出20%的时间研究自己喜欢的项目，重在自由，不在时间长短。导致这些优秀员工下班后还会花费至少20%的时间思考问题，使得员工创意能力变得非常强。人才只占公司人员的20%，能者多劳，80%的效益是20%的员工创造的，对这些关键人才进行有效管理和开发，提高企业核心竞争力。
**19.阶梯法则。**美哈弗大学教授乔治·米勒说人类智力通常不能同时处理超过7件事情。本书将阶梯法则分成一级到七级，用于定位企业在市场上的等级，商品在市场上的等级，帮助企业定位自己的产品，从而确定新品牌、产品如何切入市场，采取合适该环境的品牌传播手段。产品在用户心中属于什么位置，通常高密度使用产品，比如日常消费品阶梯数较多，低密度使用产品比如家具、箱包不是很了解，也不研究，阶梯数较少。不乏将自己产品腊鱼充数，张冠李戴的仿冒伪劣之途径也是一种市场现象。
启示管理者做好企业的阶梯定位，品牌定位，引领整个运营，退出品牌，在消费者心中打下烙印。比如苹果的设计，小米的汽车，张雪峰的志愿填报指导。
本书将企业管理列出五大阶梯模式：自由式管理；初创型企业，管理者和员工是朋友亲戚同学，缺少规章制度，容易出现解决问题过程中带来矛盾，太繁杂的规章制度又有点伤感情。强制式管理；有制度意识但缺少科学化管理，喜欢搞一言堂。容易导致员工不服气，不愿承担责任，效率低下。制度式管理；管理者认识到制度和情感都重要。加强了制度培训，让员工产生遵循制度的意识，不会不服气。做好信息化建设，平常工作按流程来控制，对风险的控制能力也提高了。人性式管理；将员工看做企业重要资产，有规划的员工培训，管理决策不再是感觉或经验决策，而是基于历史数据的科学决策，风险控制能力进一步加强。员工主动性，效率，创新能力，合作能力达到新高度。文化式管理；现在最推崇的管理模式，用一些概念化的东西激励员工，促使企业梦想、价值观与员工梦想、价值观相结合。体现出员工主动、敬业、互补乃至忘我奉献的精神，工作热情高涨。除了类似传销，有点南半岛。
管理兵法：举例马云用梦想点燃员工心中火焰的例子。我认为这是最成功的传销项目。18个罗汉都是人才。移动互联网时代，阶梯法则变的更快的分阶，耗时更短达到顶级。办公更加碎片化，组织平台化、扁平化，推动管理模式向文化多元，层级创新，为员工提供了更多资源和机会。
**20.剃刀法则。**奥卡姆提出给企业做减法。往后的新法则的创新发展，是不是应该搞点给企业做拉格朗日函数，洛必达推导，命名为我的名字。该法则是讲简单管理的不简单。奥卡姆剃刀提出如果你有两个或多个类似的解决方案，请选择简单的那一个。是英格兰逻辑学家提出。一句话是如无必要，勿增实体。做任何事情，检查简单而有效的法则。企业刚成立时，员工能力不强，一个事情分成多个步骤做，企业壮大后，人更多，流程更多，需要做减法，优化流程优化管理。避免一个人干活三个人监督。从加法思维变为减法思维。
启示管理者逐层分解目标，明确每个人的任务。最常用的是按照时间来划分，对每个小目标进行思考，看看小阶段内，企业的经营究竟有哪些困难和不足之处。将执行力落到实处的三个标准。一是以结果为评判标准；二是说过的话算话，不会食言；三是奋勇拼搏的工作精神。
管理兵法：精简工作系统，强化执行力。把工作计划尽量精简，做成一份可执行性很强的工作计划，提升企业效率。举例通用电气公司精简管理部门数量，上下级沟通得到加强。企业的规模越来越大，执行力反而越来越弱。无非几个原因：员工不知道怎么做，员工不知道做什么，员工工作起来不顺畅，员工不知道这样做有什么用，员工知道就算不做也没什么坏处。贯彻执行力，关键做到：人的执行力和目标的落实。企业的执行力取决于各阶层团队的执行力，不光靠领导的几场讲话。如果管理流程比较繁琐，也会造成下面等着资源开工，上边老总却毫不知情的情况，时间都浪费在沟通阶段了。企业在一个管理软件共同获得信息，能够及时采取措施处理同一件事，工作会非常顺畅。
**21.快鱼法则。**永远比对手领先一步。市场竞争就是快鱼吃慢鱼。十九世纪英国作家狄更斯在双城记中写道：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。当时英国处于第一次工业革命之中，社会经济出现前所未有的巨变，其中充满了无数机会，也有人被时代的巨轮远远甩下。如今互联网经济下，和工业革命不同的是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就会很快在哪里快速重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。从大鱼吃小鱼时代，变成快鱼吃慢鱼。
如何才能跑的更快？举例面对棕熊，两个人只有跑得快的人不是很担心。蕴含着遇到危险，你需要跑得比对手快，才有喘息的时机。在发达国家里，大企业凭借资本力量，兼并和收购一些比较有前途的小企业。有一些人选择妥协，也有一些人选择抵抗，他们更愿意通过自己的努力逐步发展，获得更大的财富。
启示管理者建立快速反应的市场管理机制。不是一朝一夕能达到的，需要训练和筹划，更需要基本的数据资料作为支持，前提该资料是经过提炼，经得起时间和实际检验。企业时刻保持危机感，保持对未知世界的敬畏心，才能始终拥有快速反应能力。管理者带头将快字刻在企业精神里，建立强大的监督措施和奖惩制度，促使每位员工产生务实、高效的执行力。调动员工积极性，建立其一种执行文化。精简企业研发流程，建立一套精简的研发模式，使得大企业也能适应快速变化的市场。
管理兵法：兵贵神速抢占市场。举例海尔在速度中体现出的诚意。在第二天张瑞敏就拿出了根据建议改造的冰箱样品。背后是研发人员的彻夜付出和日常的熟能生巧，善于用人。精准出击，快速占领市场。产品不光有差异化，直击客户需求，也考虑出手的速度，达到先声夺人的效果。举例微软CEO鲍尔默评价苹果手机不会大幅占领市场。实际情况下，定位准确、切中痛点、设计具有美感、极具性价比的产品具备占领市场的潜力。
附录介绍了常见的4种企业管理方法。SWOT分析法对比优劣势。TQM全面质量管理。ERP系统将管理系统化可视化。JIT无库存的生产管理方式。
这些管理方法从国外引进来，过去有几十年依然有效在用。SWOT是Strength、Weakness、Opportunity、Threat的缩写，是一种战略分析工具，分别是内部有利、不利因素，外部有利、不利因素。第一次见从内外部进行划分，之前的书或介绍没有区分过内外部。毕竟机会和威胁也有来自企业内部。用于在谈判的准备阶段准确分析形势，得到谈判战略。需要一点的商业领导者位置，才能去谈判吧。书到最后，介绍谈判战略还是有点意思的。
TQM全面质量管理。其创立者是美质量管理大师阿曼德·费根堡姆，以前认为是日本创立的，日本的汽车行业普遍质量管理追求。TQM的要义在于最经济的水平上，充分考虑满足顾客需求条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业研制、维持和提高质量的活动构成一个整体有效的体系。其最基本的原则是防患于未然，采用各种标准化措施，最大限度地从设计、制造、检验三个管理阶段保证质量。重点是全员参与。上下目标一致，充分认同和投入，清楚知道带来的好处和利益。强调协作共赢，但是也必须考虑经济性原则，追求经济上的最适宜方案，因为质量保证的水平深度是没有止境的。
ERP系统。从粗放式管理模式到精细化管理的重要手段，提出解决方案和解决途径，是ERP咨询策略的核心使命，让企业管理科学化、现代化、信息化。
JIT生产方式。Just In Time的准时制生产方式，是日丰田汽车的特色生产组织方式。小批量、多品种，在需要的时间内，通过看板管理方式按量供给，避免库存积压。是日本库房面积有限的解决思路之一吧。 最近本田飞度汽油车限量3000台生产，也是一种消耗库存的方式，把最后的零配件组吧计划一下够3000台绝版小飞度超跑。JIT采取了以下几种方法：一是合理规划生产任务，二是采取看板管理模式，实现生产调节，三是标准化的资源供应，四是灵活调配作业人员。不只是材料零库存，用人管理也实现了零库存。联想起最近2025年左右开始流行的无库存网店，类似卖酒，开店不需要办营业执照，不需要库房，用别人实体店店老板的一整套无缝开店，不耽误线下实体店老板的经营和人力，几乎零成本打入线上市场当老板。
本书所有介绍完毕，将几天看完消化的书写进两篇文里，便于理解、学习和以后回忆。
今天继续下起了雨，下午雨水小了些，打算出去打一波上车关帝庙的深井水，那里的水是圆润爽口啊！爱上了。娘娘庙的水倒是无感，有很多退休老年人排好长的队，无语子。
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