朋友晋升到了大厂中层

首先,跟大家对齐一下,大厂中层到底是如何定义的。有的人认为,带几个人的小组长就算中层了,其实这是不对的。

大厂中层的标准是总监级,即:阿里P9、美团L10、字节跳动4-1,滴滴D10等。

大厂对于中层的要求是:具备跨专业领域带团队拿结果的能力。

"你以为光这样就行了?呵呵,too young,too simple。"朋友老W吸了一口烟,然后慢慢吐出烟圈,故作神秘地说。

老W去年刚刚在大厂答辩成功,晋升成了技术总监。接下来,他把自己混大厂的心得娓娓道来。

下文是他的自述:

做规划

我先拉着几个团队leader搞头脑风暴会,会前我有言在先:"这个会必须明确产出未来三年我们要做的事情,从今天开始,每天从晚上9点开到12点,不能请假,一直开到有结果为止。"

结果,我硬是拉着他们在新办公区甲醛超标的会议室里连开七天,最终产出了1.0版本的规划。

按照1.0版本的思路,我自己又不眠不休地进行提炼升华和总结,又过了一周,产出了一个2.0版本。

规划目标主要分为两个方面:

(1)研发提效,为业务团队的快速推进和变化赋能。

(2)架构升级,支持业务模式的多种玩法。

根据规划目标和架构演进方向,我在现有研发团队的组织结构中,新增了中台团队和大数据团队。

然后给我的老板进行工作汇报,老板觉得我的思路不错,方案可行。然后我顺理成章地找他要了50个HC。

扩规模

接下来当然是一边喊着扁平化,一边玩命多招人了,一般一个招聘HR会负责好几个团队的人员招聘,跟她搞好关系,平时多请客吃饭,她会在资源上向你倾斜。

然后发动团队里的小伙伴,多进行内推,有内推奖金干吗不赚。想力度再大一些的话,可以把内推成功次数作为一项工作指标,写进他们的绩效中。

这个阶段,别忘了时不时地找老板诉诉苦。

"老板,钱难赚,屎难吃,但我就算把钱散尽,屎吃完,也得为您把团队搭建出来。"

招人的时候,候选人的薪资标准都是跟职级挂钩的,所以职级可以适当地往上浮动半级,便于候选人跟HR谈薪资,增加入职成功率。

再有就是,公司内经营好自己的口碑,这样别的部门的人想内部转岗的话,会优先选择你的团队。

立项目

人招得稍具规模了,先期调研也进行几轮了,这个时候,就开始正式立项了。

记住,一定要高调做事!!!

我的做法是找一个大的,能容纳差不多100人的培训会议室,把团队内的所有人都集合过来。当然,自己的老板肯定必不可少,然后给事业群内所有的部门领导发会议邀请。

开会当天,让老板先讲话发言,表面上是给足他面子。

另外的用意是,让所有人都知道立项是他支持的,跟他进行绑定。这样,老板就算穷极所能,也不会让一个自己参与其中的,如此高调官宣的事情失败。

接下来,肯定就是对公司目标拆解,公司价值观认同,为业务团队赋能,支持业务快速试错这套嗑儿了。

最后讲讲架构演进方向和组织结构调整,不用讲时间太久,事先对背景了解不多的人,肯定是听得一知半解。

抓过程

其实,过程往往不是抓出来的,往往是运营出来给别人看的。

早站会,晚总结,封闭开发,鸡血大横幅,这些事情虽然俗气了点儿,但是必须得做。

换位思考,如果你是老板,你愿不愿意看到下面有这样一群人为你这么卖命?

另外,还得拿出一些自媒体运营的那些套路来,我们团队就有个"午夜摄影师"。

每逢午夜时分,他就把刚刚拍好的研发团队挑灯夜战的照片发到大群里,再附上慷慨激昂催人泪下的文字:

"为力保项目准时交付,早日为业务团队赋能,研发团队正在废寝忘食地联调xxx功能。"

还是要多跟老板沟通,多跟老板汇报工作,汇报工作的时候,别把项目过程说得一帆风顺,一定是克服重重困难,最终才幸不辱命的。

原因?

举个例子:如果你是刘备,你是感激在长坂坡上杀得七进七出最终救出阿斗的赵云,还是感激在成都的街头走一走,把手揣进裤兜就把阿斗接回来的赵云?

造结果

最终,项目大获成功,团队上下普大喜奔,这当然是最好的结果。

但这种情况出现在开疆拓土的创业型公司多一些,大厂的项目结果往往靠造,数据可以造,对于数据的解读,也可以横看成岭侧成峰。

至于怎么造,关系不错的前老板的一句话让我醍醐灌顶:

如果你是半路接盘的,把前同事所做的任何事情都说得一无是处,那就行了。btw:前同事是你的现老板,此招慎用。

如果你是从头跟进的,就把前同事换成一年前的你,然后说得一无是处,那就行了。

话术如下:

以前我们的支付项目对接一家银行,并调通上线,需要整整四个月。

我们通过梳理过往的业务逻辑来反哺系统架构,不破不立地进行中台化改造沉淀后,现在只用一个半月即可对接一家银行。

如果持续沉淀迭代到明年,预计只用半个月就可以了,研发效率提升了800%。

我们的促销平台经过本次颠覆式的架构演进,已经实现了场景占位和逻辑适配,可以由点及面的推广给整个事业部的业务线,乃至全公司。

全公司的促销体系最终统一到一个平台后,可以为公司节省产研人员120个,全年可为公司节省产研成本九千万。

商品中心进行完成本次微服务拆分后,即可实现售卖规则和产品的解耦,以及支持动态组合,最终支持业务上的多产品多售卖规则的打包售卖。

预计可提升全年GMV 9.2亿。

当然,最后在发颂功邮件上,仍然别忘了感谢领导的英明决策、大力支持,以及和xxx兄弟团队的密切配合。

至于如何进行晋升答辩,那是另一个维度的大话题了,后续再开一篇详细讲。

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