前言
在一个业务团队中有很多角色，你有没有思考过，为什么有的人能当领导，能当负责人，而更多人只是在一线做普通开发；为什么有的人能决策业务与技术走向，能负责评审和安排工期，能对一个块业务如数家珍有很深的参与度，而很多人却感觉自己只是流水线上的一个工人，做什么需求都没差别。为什么有的人毕业几年就能晋升带团队，而很多人还在一线勤勤恳恳担忧35岁的未来。
这次我想浅聊一下：成为一个负责人到底要负责什么。
我并不想说要如何成为这个角色，因为这是一个人事任命和领导看谁顺眼的问题。我想说你要怎么拥有成为负责人的基本特质与能力，你要转变哪些思维与视角。
负责意味着你有一些权利和可以掌控的东西，与之而来的同样要背负一定的责任。在网络上，你能找到非常多教你如何管理的文章或课程，我觉得那些大多离一线很遥远了，立意太过深刻或者方法论太过复杂，我想结合我的心路历程，所思所悟，聊一聊接地气的东西，我认为的怎样才算是一个合格的负责人。
如何定义负责人
既然是负责，那就不再是一个具体的事，技术人常被技术所困，技术永远只是一个让我们发挥价值的工具，我们如何能摆脱一个工具人的身份，最关键的就是你能处理技术、工具、程序所不能处理的复杂的事务，我的认知下，随着职业生涯的发展，这部分能力的重要性会大幅增加。
真正的负责就是要从摆脱单纯的技术思维的局限开始，我觉得从一线开发到团队 Leader 你可能会经历以下几个阶段：
需求负责人
需求负责人要求你能独立完成一个需求的基本开发，包括与产品、设计、服务端、测试的基本沟通协作能力。
要求：
- 基本技术要求
- 正常人类的沟通能力
需求负责人是绝大多数技术岗位的下限，没有这个能力是很难在一个企业内正常的生存下去的。通常情况，企业只会给应届毕业生配置一名导师，帮助他完成从学校到企业环境的过渡。
通常情况下，只要技术达标，并且你是一个正常的人类（以社会的普世价值观衡量），很容易达到这个阶段，在技术岗中其实绝大部分人是处在这个阶段。
项目负责人
项目负责人通常可以完全的负责一个或几个完整的项目了。
要求：
- 技术趋于成熟，技术栈完备
- 良好的解决问题的能力
- 良好的沟通协作能力
- 项目级的技术架构（框架、设计模式、工程）
- 项目级别的前瞻性（功能迭代与技术架构的融合与把控）
- 责任心
总得来说需要你有过硬的技术，能负责项目技术架构，快速处理问题，能主动与他人沟通协作（主动推动流程），并且针对产品的功能迭代能把控技术架构在一个良好可持续性的拓展中。
做到这一步我相信你已经不在是一个流水线上简单透明的工序。你把自己打造成了一个黑盒的功能，外人可以不关心内部是如何做事的，只需要给你一个目标，你就能输出一个稳定的结果，这其中目标实现过程、成本的预估、风险的把控、结果的保证你自己完全负责。
可能你要问既然都是一线开发，同样薪资水平，我为什么要承担更多的责任，给自己压力？我认为流水线上的简单工序可替代性 是非常强的，而自己黑盒的功能越强大，才越能突出你的不可替代性，这就属于所谓核心竞争力的一部分。
我觉得一个成熟的技术人是都可以达到这种程度的，即使能力较差，时间久了也能跟着做下来，最关键一点，这仍然是一个可以只通过技术提升就能满足大部分要求的阶段，比如你沟通很差，在沟通中常处于弱势，你仍然可以通过技术去hold住技术架构。
业务负责人
业务本身是有很高的复杂度的，尤其在C端，一个好的产品绝不仅是产品团队能独立负责的，它应该是业务线上产品、技术、运营等等多个团队共同合作的结果，站在业务侧任何一个微小的决策都可能会对技术架构和技术规划有翻天覆地的影响，技术团队自然必须深入参与业务中，那谁来参与谁来决策呢。
通常情况下小的团队就由团队 Leader 直接去负责，如果团队比较大业务方向很多，那可能会有多个业务负责人去帮助 Leader 处理相关业务，这种就是一个团队组成中最核心的骨干成员了。
要求
- 多角度的思考方式
- 多种途径解决问题的能力
- 跨团队沟通协调能力
- 良好的情绪控制能力
- 对业务线的战略、KPI、OKR、短期目标、长期目标有深刻的理解
- 对于技术团队KPI 的拆解有深刻的理解
- 良好的技术架构能力
- 强大的自驱力与责任心
- 对于产品的发展与迭代有掌控权与话语权
- 深刻理解产品意图，持续关注指标变化，做出相应的技术决策
- 掌控需求评审与排期节奏
这是一个很难界定的角色，如果能力一般那可能只能负责项目内技术的部分，如果能力出众，那你可以代替 Leader 做很多的决策，所以并不一定要在真正做到组织架构的 Leader 时你才能负责业务，即使你是一线开发，只有能力出众并且领导能信任，那你仍然可以做非常多的事。
但这需要你拥有很多更重要的能力，首先你需要对业务有深刻的理解，你需要有除了技术之外更多的视角（产品、用户、领导），需要你有更高的格局，更长远眼光，和看透事情本质的能力。
你需要有非常强大的沟通能力，这个层次的沟通已经不在是单纯的讲道理了，你需要经常 push 别人，很多时候更像是谈判，你能不能说服别人为团队争取利益，这更多是能力问题而与对错无关，因为跨团队就意味着大家的利益本来就不是一致的，甚至是冲突的，比如产品为了指标要求快速迭代，而作为技术要把控技术架构的稳定性，那你要怎么说服产品。合理有效的沟通，如何拿捏人心，如何让领导满意，都非常讲究做事的分寸感。
一个合格的负责人做事一定有自己的节奏和风格，只是被事情牵着鼻子走是很难有真正的价值产出的，而且技术团队作为一个资源型团队，负责人既要对技术负责，又要平衡各方利益，在大的KPI之下拆解出自己的目标，还能把事情做好是非常难得的。
我觉得一个合格的业务负责人除了不负责团队内人事调动、薪酬绩效、人文关怀，和业务上的重大决策，几乎已经和团队 Leader 没什么区别了，也常会被作为团队替补，代理 Leader 职责，保证 Leader 不在时团队仍然能正常运转下去。
我觉得一个优秀的业务负责人，实际并不比真正的 Leader 做起来简单，尤其是你没有拿到组织架构上的管理权，还要负责远超你权利之外的事情，对你会是一个巨大的考验，需要你足够聪明，并且善于独立思考，并且内心强大。
团队负责人
团队的灵魂，脱离了一线，组织架构上的管理者了，我就不说了，因为我还没脱离一线
技术VS管理
有一种论调，谈到职业发展时总有人说未来可以选择走技术还是做管理，可能有很多人都觉得天天勾心斗角的那些搞不了，没这天赋，只适合搞搞技术，把技术专家作为一个目标，认为只要技术足够强同样也是很好的出路。
但我想说技术专家不是纯粹搞技术能升上去的，国内的互联网企业绝大多都是以利益为核心的民营企业，在这种企业里无论你做什么，最终都是要回归业务的，一切都是要服务于业务的，如果你只想通过挖掘技术的深度来创造业务的价值，这种机会是非常难得的，只在顶尖的一些头部企业才可能支撑的起来，正常来讲，通过挖掘技术深度来创造业务价值是一件门槛很高而天花板很低的一件事，所有我认为这并不是一个合理的职业规划，是很极端的。
技术当然也非常重要，但是技术是包含在业务中的一部分，如果你是一个业务能力很强的人，我相信你技术同样能做的很好。
总结
这次我总结了一下，作为技术，在一个业务团队中的角色分层，千万不要以为在团队里除了 Leader 其他都差不多，不同的角色的职责和给个人带来的成长是有非常巨大的差别的，同样是在一线开发，有的人除了闷头搞技术说话都说不利索，而在一些优秀的团队里，很多一线开发拉出去就能自己带团队。
这次标题叫破局，我想说，如果你多年只是在一线开发，想尝试不同可能，最重要的不是学习，不是进步，不是成长，是要尝试打破一些原有的习惯，比如你的思维方式，思考角度等等，
所以你给在团队中的自己做个定位，看看你是属于哪一种角色呢，提升的话要在什么方向做突破呢，趁年轻，多折腾吧。