那篇被网暴的文章

背景

在掘金这个平台写作两年半，完成90篇博文的输出，没想到被人关注最多的一篇文章，也是被骂的最狠的一篇。 2023年给一位团队成员绩效"打c"的经历

回想自己当初写作这篇文章的目的，纯粹只是为了记录一个30+程序员工作中的经历以及所思所想。一是给自己每个阶段有一个记录，能够见证每个阶段的成长；二是希望分享自己的同时，也能从外界听到反馈的声音，更多的认识自我。

没想到这篇文章，像触犯了众怒一样，评论区的骂声一波接着一波。虽然我只是芸芸众生中的一个路人甲，这些评论的人没有一个是我认识的、也没有一个认识我的，但是这么大一个陌生群里的发声，让我不得不思考一下文章表达或者管理本身的问题。

被质疑的点

我列几条大家反映最强的几条评论，如下：

归纳一下，大家的抨击点：

管理者，首先要反思的是自己，成员积极性问题，也是你的问题，不能靠"打c"来解决问题。
和成员不同心，站在道德的制高点指责别人，而自己置身事外。
职级较低就不应该让他承担不属于他职级的工作，拿多少钱干多少活。
要给成员不好的绩效，一定要有事实依据，不能太凭个人的主观判断。

管理的问题

管理本身是一个很复杂的问题，涉及管理者与被管理者之间相互协作和沟通的过程。我就不谈及其它过多过大的管理话题，就上面大家抨击的点，来这条给与答复。

管理者，首先要反思的是自己，成员积极性问题，也是你的问题，不能靠"打c"来解决问题。
1. 激发团队的热情和积极性，确实属于一个管理者的范畴。其中激发的方式可以是情绪激励(当众表扬，帮助提高影响力，提供成长机会等)，也可以是物质激励（工资，奖金等）。关于这两点，其实都是有前提条件的，要么是有团队的核心骨干，要么是有发展潜力的成员。对一个工作多年，能力平平，自己又只想躺平的人，再优秀的管理者也不可能把过多的时间，投入到这样的成员身上；当然也不排除他是一个隐藏的高手，那又能怎样，茶壶里的饺子倒不出来。
2. 成员不主动是成员的事，管理者调动不起来是管理的问题。这么说没有错，那是不是优秀的管理者就可以不挑队员，什么样的队员都能带得好，对此我表示存疑，至少我工作这么多年，没有碰到过愿意投入较大精力去提升"能力平平又只愿躺平的成员"的管理者。当然，可能也有这样的Leader，我只能说我不属于这样的Leader，或者说我的能力还没有强大到可以帮助任何人的程度。
3. "打c"是管理者最后的手段，说明在过程管控中，管理者和被管理者之间是出现了较严重的裂痕，并且双方也无法达成一致，再合作下去只会伤害更加严重，那管理者只能先亮明态度，要么学会适应，要么走人。
和成员不同心，站在道德的制高点指责别人，而自己置身事外。
1. 管理者要做到和被管理者做到上下同心，本就非常难。这些年我自己就是从最基层的员工，一步步打磨成为一个团队的Leader。管理者和被管理者的职场心态，我自己都经历过，愿不愿意成长和付出，更多的来自于自我的驱动。管理者可以帮助自驱者更好的成长和发展，但是要管理者帮助成员自驱就好比老师要求逃课的学生爱学习，最后会惹得一身骚。团队管理小分享
2. 当然，我从一个普通的开发人员转变为一个Leader。现在我再回过头来看现在的开发人员，大家在技能上面不会存在太大的差距，更多还是在于软性的能力（沟通，协调，责任感，抗压能力等等）。这些看似跟专业技能无关的东西，最终决定了你职业发展的上限。做一个皮实的人
职级较低就不应该让他承担不属于他职级的工作，拿多少钱干多少活。
1. 研发人员的心声都是希望管理者先提升自己的职级和薪资，然后自己才能干对应的事情，并且承担对应的职责。管理者的心声都是希望研发人员得先具备这样的能力和责任，才能给予对应的提拔。这两种心声从来就无法平等，而且一般都是更偏向管理者，研发人员只有先在更高的层面证明了自己，才能让管理者信服。不然，这样本就稀少的机会，为何会给到一个普通的研发人员。
2. 为什么我会安排稍有挑战的任务给他？因为在日常的交流过程中，他已经对自己的职级不满意，并且在与其它人的合作过程中表现出了不满的情绪。加上他表现平平，要给予他提拔，总得有一点拿得出手的成绩，不然也无法服众。所以给他布置任务时，就给予了他充足的准备时间（3个月）梳理现状，并且给他说明了这个任务就会影响你年度的考核，过程中有什么困难都可以及时沟通和求助。过程中，我也反复跟踪任务的进展，他自己完全不上心，最终不可能有好的结果。
要给成员不好的绩效，一定要有事实依据，不能太凭个人的主观判断。
1. 这个我确实没有在文章中体现详细的过程，这篇文章我也不是要论证对和错的问题，只是记录管理过程的心得体会。当然最终要不要给予一个不好的绩效，是根据360环评，以及直接管理者和间接管理者一起讨论的结果。我有一定的决策权，能够给结果较大的影响；但是，在平时交流的过程中他就已经表现得很出格，我又何必给自己找罪受。比如：给他安排工作时总说自己很忙，结果发现一个月的代码量都不到100行；每天18:30准时下班，甚至上班期间在工位刷视频，能力还一般。
2. 从结果来说，他的产出也是全组最低。当然，他也就仗着自己级别较低，我的产出也就只能这样。

后续：结果是他得到了一个差的绩效，当然他也不认可。在后面工作过程中，他就不断收集各种各样的证据，来给自己争取权益。后来，在与我的上级Leader沟通时，由于出现偏差，他直接去人事部门投诉我的Leader。最终，与我的Leader也闹得不欢而散，后面我的Leader直接就跟人事部门沟通，就把他辞退了。当然这种方式，他可以拿到N+1的补偿，走的时候我才发现这才是他要的结果，非常得意的归还自己的资产，满脸笑容的离开了。

总结和思考

Leader和Manager的角色是不同的，Manager是要管理团队，重在管理；Leader是要带领团队，重在引领。

Manager相对没有这么温情脉脉，要建立相关的规则和制度，然后过程中管控大家的任务进度，确保项目能够保质保量的上线。Manager会更多的提要求，然后会使用各种方式和手段来管控员工，确保任务达成。至于团队能力本身的成长，以及后续的发展，Manager不会有太多的要求，把事情做好就ok。
Leader本身是和团队融为一体的，要和大家一起上战场，一起战斗的。自己要先带头做好榜样，并且帮助整个团队一起来成长，更需要和团队成员的工作和情感融合在一起。所以，如果这个团队出现了那种刺头，就是跟你的团队走不到一块，早点清除这样的毒瘤，才会让团队更加健康的成长。

Leader本身不是一个专业的管理者，管理的手段和理念也没有形成系统化的框架，所以Leader一般不会通过纯粹管理的方式来带团队，更多的还是通过专业技能和团队走到一块，成为榜样的同时也带领团队一起往前走。